Casus: van Blind Vertrouwen naar Collectief Wantrouwen; is dat ook te voorkomen?

Het citaat in de titel komt uit Het Financieele Dagblad van  gisteren. ‘Zo kenschetst Peter Vlaming, bestuurder bij CNV Vakmensen, de sfeer bij het personeel van de in financiële problemen geraakte woningcorporatie VESTIA.’ Op zich is dat, met alles wat er zich nu afspeelt rondom VESTIA, niet écht opmerkelijk.

Vraag is nu wel: hoe kun je het als organisatie, als werkgever, sterker nog: als leidinggevenden zover laten komen?! Anderzijds geldt dat natuurlijk ook voor de medewerkers & hun vertegenwoordigers (nb; OR & vakbonden): hoe heb je jezelf zo in de luren kunnen laten leggen? De accountants waren blijkbaar niet de enigen….. (Blind) Vertrouwen, het komt te voet & het vertrekt te paard; bij Vestia is dat nu duidelijk (veel) meer dan 1 paard.

Stel nu dat je e.d. situatie voor jouw organisatie wil voorkomen, wat kun je dan doen?

Het is geen toeval, black swan, maar de Harvard Business Review komt ‘in dit kader’ juist op dit moment met een interessant artikel: Leadership Is a Conversation van Harvard prof. Boris Groysberg en schrijver Michael Slind: “Smart leaders today, we have found, engage with employees in a way that resembles an ordinary person-to-person conversation more than it does a series of commands from on high.”

De VESTIA directieleden & managers lijken me slim genoeg maar of die slimheid (ook) in dienst van hun organisatie stond, da’s nog maar de vraag. “De mensen zijn ontdaan. Ze hebben altijd met een warm hart gewerkt voor Vestia, men voelde zich een familie, echt verbonden’, zegt Karin van Oosten, bestuurder bij FNV Woondiensten. ‘Nu is de stemming ver beneden peil. Er is heel veel onrust.” aldus Het FD; blind vertrouwen lijkt hier het toverwoord.

Voor de werknemers van VESTIA is de situatie niet meer te herstellen, helaas, voor andere organisaties wellicht (nog) wel. Ook o.i.v. (sterk) veranderde maatschappelijke, sociale, economische en bedrijfsmatige factoren (wat te denken ‘alleen maar’ van nieuwe generaties op de werkvloer met nieuwe mogelijkheden van communicatie….), stellen de auteurs een Nieuw Model van Organisatie Communicatie voor. De tips die Groysberg & Slind daarvoor hebben zijn door hen samengevat in een schema:

“Conversation goes on in every company, whether you recognize it or not. That has always been the case, but today the conversation has the potential to spread well beyond your walls, and it’s largely out of your control.

Smart leaders find ways to use conversation—to manage the flow of information in an honest, open fashion. One-way broadcast messaging is a relic, and slick marketing materials have as little effect on employees as they do on customers. But people will listen to communication that is intimate, interactive, inclusive, and intentional.”

Tja wat valt er nu nog meer te zeggen (nb; te communiceren) anders dan dat “Management TopSport is”, dat was het al (als je het goed deed….), maar dat is/wordt het nu zeker.

Bron: Leadership Is a Conversation.

Investors in People presentatie 07 maart 2012

Deze IiP-presentatie is ‘de tegenhanger’ van de presentatie die ik hier eerder plaatste nl. ‘Investors in People presentatie 31 januari 2012′.  Beide presentaties verzorgde ik voor dezelfde (potentiële) IiP-relaties. De 1e aan Directie- en MT- leden. De 2e aan de Personeelsvertegenwoordigers, collegae dus.

Reden voor deze “duo-presentatie”: het Investors in People Model kun je van meerdere kanten insteken. Overigens, zoals je (ook) hier ziet: beide ‘partijen’ hebben toegang tot dezelfde informatie, IiP is ‘tenslotte’ in essentie een communicatiemodel.

Aanvullende info die ik tijdens de presentaties heb verstrekt vind je o.m. in de ‘andere’ presentatie als in de entry met de toelichting op de ‘Nieuwe Aanpak’ met het IiP-Model.

(NB; dit is hier alweer post 1.135….. )

Investeren in Diversiteit vanaf nu: de 101e Internationale Vrouwendag.

Vandaag is het voor de 101e keer Internationale Vrouwendag, misschien raar dat er hier juist een man aandacht geeft aan deze dag, bezie mij dan maar als de vader van 3 dochters & de man die een woning deelt met 4 vrouwen. Door de jaren heen heb ik mezelf dan ook een goed beeld kunnen vormen van de voordelen van diversiteit…..

101 keer stil staan bij de vrouw in onze samenleving, 10o jaar lang siltstaan bij gelijkheid & diversiteit, dan zou je denken dat er ‘al heel wat is bereikt(!)’. Niets is echter minder waar, helaas…. OK we weten nu waar de vrouw het best ‘Vrouw’ kan zijn, da’s nl. in IJsland. Ook weten we waar zij het best carrière kan maken, da’s in Jamaica. (Bron: The Best (and Worst) Places to Be a Woman in 2012.)

Tegelijkertijd lezen we deze week in het artikel ‘We haven’t come far enough’: “Women around the world mark the day, they can celebrate having conquered so many things that were off-limits to them a century ago: education, careers, the right to vote and to run for public office.

Those freedoms should have helped women realize their full potential by now, at least in wealthy, democratic countries like Canada and the United States. Women should make up half of elected officials and not 20 per cent, earn 100 cents for every dollar earned by their male co-workers and not 77 cents, and direct and star in movies about women instead of being the half-dressed sidekick to the male star.”

Inderdaad, het lijkt er sterk op dat de vrouwen in een labyrint terecht zijn gekomen & wij mannen samen met hen…..

(NB; valt het je ook op in dat in het overzicht The Best (and Worst) Places to Be a Woman in 2012 de VS & de EU ‘schitteren door afwezigheid’?)

Ook al ben ik vader van 3 dochters & heb ik er geen (enkel) probleem mee mijn gedachten met je te delen toch heb ik niet de illusie dat ik met deze entry ‘opeens’ van gelijkheid & diversiteit een Top Issue maak op de agenda van Besturen, DT’s & MT’s. Maar een hernieuwde poging kan ik altijd ondernemen, toch?

Deze keer maak ik gebruik van het HBR artikel Women and the Labyrinth of Leadership. Dit artikel van Alice Eagly en Linda Carli verscheen al in 2007, sterker nog: het verscheen op 01 september 2007 & laat 01/09 nu mijn geboortedag zijn…. Da’s een Zwarte Zwaan waar ik, daar ga ik weer: als vader van 3 dochters, niet omheen kan. Lange tijd was het artikel een Best Read maar dat ligt al weer ff achter ons. Er is ook (te) weinig met de inhoud gedaan, zo (b)lijkt, daarom een synopsis.

In het artikel worden de bekende vooroordelen beschreven zoals de idee dat vrouwen geen leiding zouden kunnen geven, dat zij teveel worden invloed door hun verantwoordelijkheden ‘thuis’, dat de maatschappelijke omgeving een nadelige invloed zou zijn op hun carrière. 5 jaar later lijken veel van deze aannames achterhaald maar (toch) ook nog steeds vastgelopen te zijn in het door mannen gedomineerde Leiderschap Labyrint.

Eagly & Carli stellen het volgende voor om uit dit Labyrint te kunnen komen:

• “Increase people’s awareness of the psychological drivers of prejudice toward female leaders, and work to dispel those perceptions.
• Change the long-hours norm.
• Reduce the subjectivity of performance evaluation.
• Use open-recruitment tools, such as advertising and employment agencies, rather than relying on informal social networks and referrals to fill positions.
• Ensure a critical mass of women in executive positions—not just one or two women—to head off the problems that come with tokenism.
• Avoid having a sole female member of any team.
• Help shore up social capital.
• Prepare women for line management with appropriately demanding assignments.
• Establish family-friendly human resources practices.
• Allow employees who have significant parental responsibility more time to prove themselves worthy of promotion.
• Welcome women back.
• Encourage male participation in family-friendly benefits.”

‘T is een flink lijstje. OK, ook ‘mijn’ 4 dames zeggen tegen me: ‘Doe geen moeite Willem/Pa, wij redden ons zelf wel!’ Tuurlijk doe je dat & kom je uit dat labyrint maar een beetje aandacht voor jou, voor diversiteit op deze bijzondere dag kan geen kwaad; toch?

Op de site van International Women’s Day worden werkgevers genoemd die stilstaan bij Internationale Vrouwendag. Als NL werkgevers stil kunnen staan bij ‘iets’ als secretaressedag, dan kunnen zij dat toch zeker bij Internationale Vrouwendag?…… Ben benieuwd.

VID: Gelijkheid & Diversiteit is één van de (dominante) thema’s binnen het IiP-Model.

Valt de Crowdsourcer ook onder het IiP(pre-)assessment?

Inderdaad is de vraag vaak: ‘Wie van de medewerkers en managers vallen er nu onder het (pre-)assessment voor de Investors in People accreditatie?’ Een organisatie kent (vaak) verschillende functies/contracten & het zijn inderdaad niet alleen de ‘mensen met een vast dienstverband’ die onder de scope van het kwalitatieve onderzoek vallen. “Vaste Contracten” in de arbeidsrelatie zullen in de toekomst (sterk) afnemen (nb; niet eens meer ‘naar verwachting’) dan krijg je bijv. te maken met een fuctionaris als de crowdsourcer……

“Crowdsourcing: organisaties (overheid, bedrijven, instituten) of personen maken gebruik van een grote groep niet vooraf gespecificeerde individuen (professionals, vrijwilligers, geïnteresseerden) voor consultancy, innovatie, beleidsvorming en onderzoek.” aldus het hier nog niet uit de lucht gehaalde Wikipedia (nb; wordt dat uit de lucht halen ook een trend?).

NB: Als je medewerker, omdat hij/zij ‘Het Nieuwe Werken’ toepast, nu toch uit je blikveld is verdwenen wordt het Crowdsourcen van je werkzaamheden dan geen redelijk alternatief?

Het outsourcen van werk kende we al, bedrijven m.n. in India zijn er Groot van geworden & dat crowdsourcing een redelijk alternatief is voor de tijdelijke of flexwerkkracht, dat realiseren zich steeds meer multinationals; de multimediale, wereldwijde, flexibele werkplek.

In de VS kent men al geruime tijd (aanbesteding)sites als O-Desk en CrowdFlôwer. De één is meer gericht op outsourcing, de ander op crowdsourcing. Eenvoudig gezegd: bij de één is er één talent die je opdracht oplost. Bij de ander heb je de werkopdracht opgedeeld in hapklare brokken (nb; het is handig als je die opdeling zelf doet). Vervolgens gaan er bij crowdsourcing verschillende individuen verspreid over de Globe voor je aan het werk en wordt (m.n. als alles goed is gedefinieerd!, de ervaring, in 2009, van CISCO maakt ook dat duidelijk.) met suc6 één werkstuk opgeleverd. Het lijkt zo net op een ‘normale’ werkplek, toch? Dus wat weerhoud je dan nog?

Meer over de ‘Crowdsourcerer’ lees je in het ManagementPro blog.

Nu terug naar de vraag: ‘Wie valt er onder de scope van het (pre-)assessment?’

Scope van het IiP (pre-)assessment.

Wat we zien/lezen is dat het afhangt van het belang van deze outsourcer: als zij/hij van siginificant belang is voor de continue ontwikkeling van de organisatie, dan neem ik haar/hem mee in mijn onderzoek. & Je weet: als je meer kwalitatieve data hebt wordt het resultaat alleen maar beter.

Hoe helpt de IiP-accreditatie werkgevers in 2012? (video)

Britse ondernemers/managers, werkgevers dus, (nb; met 45.000+ IiP-erkende organisaties zijn de Britten binnen de IiP-community toch & nog in de meerderheid) over waarom zij met hun organisatie kozen voor de Investors in People accreditatie & wat dat hen bracht.

De video verschijnt dit weekeinde op het moment dat er weer een Britse organisatie de ‘Goud’ erkenning ontvangt nl. het advocatenkantoor COLEMANS. Hun motivatie/resultaat: “The changing face of the legal sector is leaving many law firms in a position of uncertainty as to what the future will hold. With changing legislation and new entrants in , the legal market – especially in personal injury and civil litigation– is facing its biggest challenges in decades. Colemans-ctts sees the achieving the accreditation as just one step in improving their offering to clients and provide a higher level of customer service.” Colemans Achieve Investors in People Gold.

Ook de advocatuur staat binnen hun sector voor (ingrijpende) veranderingen, daarom koos het Britse Colemans, net als de werkgevers in de video, voor Investors in People; goed Besluit 2012!

 

Eén van de Goede Voornemens: (laten) Solliciteren op een totaal andere manier.

Als je een organisatie bent zoals SouthWest Airlines, een organisatie waar jaarlijks ruim 140.000 m/v spontaan sollicteren voor een baan & dat terwijl SWA ‘slechts’ 37.000 medewerkers kent; dan heb je een ‘uitdaging’. Van de spontane sollicitanten werden er in 2010 dan ook ‘maar’ 2.188 een baan aangeboden…..

GOOGLE kent zo’n zelfde uitdaging: als één van ‘s Werelds favoriete werkgevers komt er van iedere 130 (opnieuwe spontane of open) sollicitanten slechts 1 voor een baan bij GOOGLE in aanmerking. Er zijn meer organisaties die deze luxe kennen, organisaties zoals ZAPPOS en W.L. Gore & Associates bijv. Als je in die luxe positie zit dan vraagt dat ‘iets’ van je Werving & Selectie Beleid…..

Als (potentieel) werkgever vraagt het niet alleen ‘iets’ om het serieus nemen van al die mannen & vrouwen die de stap zetten om je te benaderen (nb; zoals men bijv. bij SWA stelt: al zijn ze afgewezen, toch kunnen ze klant worden/blijven van SWA, dus een respectvol sollicitatieprocs is het minste dat je kan doen….). Het vraagt ook ‘iets’ van de manier waarom je al die mannen & vrouwen test. Nu, dat doen deze organisaties op een bijzonder manier.

Vragen die men de sollicitanten stelt zijn dan ook ‘out of the box’. Niet (meer) vragen naar de bekende weg zoals: ‘vertel eens iets over je prestaties in je huidige functie’, ‘wat zijn je hobbies’, ‘waarom ga je weg uit je huidige baan?’ e.d. Nee, daarmee frustreer je niet alleen de kandidaat, ook je gehele W&S proces verloopt op die manier te traag.

5 Voorbeelden hoe het tijdens een sollicitatiegesprek ook ‘anders’ kan:

1. Wat is het volgende nummer in deze volgorde: 10, 9, 60, 90, 70, 66 …? (Gevraagd bij Google)
2. Je zit in een auto met een ballon gevuld met helium die is vastgemaakt aan de bodem. De ramen zijn gesloten. Wanneer u de auto start en gas geeft, wat gebeurt er dan met de ballon? Beweegt de ballon naar voren, naar achteren of blijft de ballon onbeweegelijk op z’n plaats? (Gevraagd bij Microsoft).
3. Gebruik alleen een vier minuten durende zandloper en een zeven minuten durende zandloper, meet daarmee exact negen minuten — zonder dat dit proces langer dan negen minuten duurt. (Gevraagd bij Google).
4. Een boek heeft N bladzijden, die genummerd zijn de gebruikelijke manier, van 1 tot N. Het totale aantal cijfers in de paginanummers is 1,095. Hoeveel pagina’s heeft het boek? (Gevraagd bij Google).
5. Een man duwde zijn auto naar een hotel en verloor zijn fortuin. Wat is er gebeurd? (Gevraagd bij Google).

Kijk, dat zijn nog eens ‘brainteasers’ niet waar.

Nog zo’n leuke is: “You are shrunk to the height of a nickel and thrown into a blender. Your mass is reduced so that your density is the same as usual. The blades start moving in 60 seconds. What do you do?” Inderdaad: wat doe je als je, verkleint tot € 0,10, in een mixer/blender wordt gestopt & die blender wordt aangezet???

Een tip: “The best answers to many of the questions begin with, ‘It depends.’”  aldus William Poundstone in het WSJ artikel How to Ace a Google Interview. Deze laatste vraag wordt gesteld bij GOOGLE. Het interessantste antwoord dat de recruiter kreeg was van de kandidaat die zei dat hij uit de blender zou springen…. Want wat blijkt: bij een kleiner formaat heb je een grotere sprongkracht; het speelveld is veranderd……

Een Goed Voornemen voor 2012 kan dan ook zijn dat je als werkgever je Werving & Selectieproces eens tegen het licht houdt. Let wel: GOOGLE’s bijzondere/eigenzinnige manier van interviewen werkt voor Google and the likes. Andere bedrijven/werkgevers dienen te begrijpen waarom het werkt voor deze tech-reus — en hoe hun voorbeeld op een intelligente manier kan worden aangepast aan andere c.q. eigen contexten.

Sollicitanten dienen te begrijpen uit de vragen wat voor soort denken, handelen en vaardigheden er worden gezocht door de bedrijven die hen willen aannemen. Vaak is alles wat het betekent om in dit gesprek te slagen als kandidaat het maken van een goede/bijzondere mentale sprong. Maar het is daarbij belangrijk niet uit de blender te springen om vervolgens in het vuur terecht te komen (nb; ‘alweer afgewezen’).

NB; Begin 2000 kenden we binnen het IiP-Model een aparte ‘Werving & Selectie Module’, nu is deze activiteit opgenomen onder de ‘Nieuwe Aanpak’. Los daarvan kan de inhoud van de W&S Module toch nog interessant zijn voor je, voor je organisatie: ‘ter Leringhe ende Vermaeck’ dus (volg de link). De volgende stap wordt dan het bedenken van triggerende vragen.

Kan een organisatie in 2012 met Androïden in dienst, ook een IiP-er zijn?

Op 10/11 jl. verscheen hier de entry Investeren we in de Kenniseconomie of wordt het een Werkloze Economie?, vandaag ‘part deux’.

Dat het met de Kenniseconomie van de EU c.q. NL op korte termijn niet veel (beter) meer wordt, dat werd de laatste dagen voldoende duidelijk. Niet alleen is Windesheim, na InHolland en de Hogeschool van Amsterdam de 3e HBO opleiding waar blijkbaar disputabele diploma’s worden uitgereikt, ook de EU organisatie die zich bezighoudt met de kennisontwikkeling, CEDEFOP, kwam met het bericht dat de (oorspronkelijke) kennisdoelstellingen voor 2010, zijn doorgeschoven naar 2020. & Wellicht is zelfs dat nog ‘ambitieus’…..

(ook) Die ontwikkelingen maken dat de plaats op de arbeidsmarkt voor de androïde steeds prominenter wordt. Het komend jaar, 2012, zullen dan ook meer wetenschappers én ondernemers/managers zich buigen over de vraag of werkzaamheden niet beter uitgevoerd kunnen worden voor androïden c.q. robots….

(toch) Fijne Kerstdagen!

FOXCONN, de Chinese producent die o.m. APPLE producten fabriceert, heeft op dit moment al 1 miljoen robots ‘aan het werk’. De plannen om dit ‘personeelsbestand’ verder uit te breiden zijn aanwezig ook omdat men zo tevreden is over hen…..

Deze week verschenen op de site van CNN The Top 10 tech trends for 2012 t.w.:

1. Touch computing
2. Social gestures
3. NFC and mobile payments
4. Beyond the iPad
5. TV Everywhere
6. Voice control
7. Spatial gestures
8. Second-screen experiences
9. Flexible screens
10. HTML5

Mooi om te zien dat er in tijden van ‘crisis’ en ‘recessie’ ook nog voldoende positivo’s zijn die kansen zien voor 2012 e.v.   Positivo’s zoals MASHABLE‘s CEO Pete Cashmore, de schrijver van deze Trends.

In reactie daarop schreef ‘beroepsscepticus’ Andrew Keen toch nog een aanvullende entry, de 10 Tech Trends waren volgens hem nog niet compleet: Why it’s time to worry about rise of the android workers. De Androïde als Tech Trend Nummero 11, dus.

Keen: “Next year, we will become increasingly preoccupied with the relationship between new digital technologies and employment. 2012 will be the year that it finally dawns on us that more digital technology might mean fewer regular jobs and that robots could be replacing human beings as the critical labor constituency of our “new economy.”

Het is niet eens onlogisch dat wat Keen veronderstelt. In de vorige entry over de Werkloze Economie gingen onderzoekers/auteurs Ford, Brynjolffson & McAfee hem al voor. Feit is dat veel organisaties, zeker niet alleen de hiermee veel geplaagde Overheid met per ambtenaar 1.372 direct productieve uren/jr, efficiënter en effectiever kunnen opereren. Alleen, tot het moment dat er pas een échte crisis is is er daartoe geen noodzaak. Een sense of urgency die aan de basis dient te staan van iedere succesvolle verandering. Dat zou 2012 inderdaad tot het jaar kunnen maken waarin managers keuzes gaan maken tussen mens & machine. Hoewel dit natuurlijk ook gevolgen kan hebben voor hun functie, een androïde heeft nl. niet veel leiding nodig.

Toch is er Hoop(!), signaleert ook Keen. daarvoor is echter het volgende nodig: “Proactive education, entrepreneurship and investment policy are the keys to guaranteeing that new technology will produce more jobs for average workers.” Alleen lijkt het daaraan nu dus te ontbreken is ons land, in de EU; jammer.

Wat jij nu het best kan doen? Blijf jezelf ontwikkelen, blijf groeien, ben trost op jezelf! Je bent tenslotte a personal brand & die androïde die op jouw baan aast? Ach, die laat jij wel achter je. Het is ook handig dat je werkgever dat doet, investeren in jou & je collegae want geen organisatie zal voorlopig nog geheel zonder mensen kunnen. Dus jawel, zelfs met androïden als je collegae kan je werkgever een Investor in People zijn! Eens kijken hoe ik hen meeneem in de 0-meting…

*VID: zelfs de Kerstzang & -dans is al overgenomen door de androïden…..

2012: het Jaar van Talentmanagement, het Jaar van Investors in People! (voor je organisatie)

Crisis of niet, recessie of niet, we komen er een keer uit. Als je een Strategie schrijft voor je organisatie dan mag je dit vertrouwen toch op z’n minst hebben; niet waar?

Essentieel voor het effectief kunnen uitvoeren van je Strategisch Plan is de aanwezigheid in je organisatie van de juiste talenten (m/v), op de juiste plaats, op het juiste moment. ‘Talentmanagement’ raakt dan ook de gehele organisatie, niet alleen de HR afdeling. Het is dan ook dé meest essentiële verantwoordelijkheid van eindverantwoordelijk bestuurders & managers om hun organisatie tot een Magneet te maken voor het geringe aantal beschikbare talenten. (nb; doe jij het niet, dan doet je collega-concurrent het wel)

Bij 500.000 werklozen, een schat aan studenten die het Onderwijs verlaat & niet te vergeten de talentvolle ouderen die langer door willen werken, is het nu het moment om die Magneet op te poetsen, aan het werk te zetten. Maar hoe doe je dat dan?

Vandaag heb ik voor je een model, een voorbeeld én een tool.

Voor het Model maak ik gebruik van een opzet zoals recent opgemaakt door Boston Consulting Group. Onderdelen van dit model zijn:

• “Talent Strategy and Returns Tracking. The foundation of a solid talent strategy must be the company’s business strategy and growth objectives.” (nb; als je niet beschikt over een Strategie, hoe wil je dan je talenten inzetten?)
• “Leadership Models. Today’s volatile competitive environment calls for adaptive leaders who embrace uncertainty and experimentation and manage internal and external stakeholders through influence and empathy more than through command and control.” (nb; of je kiest voor de ‘managementloze organisatie’, bij de juiste talenten is dat niet onmogelijk)
• “Talent Sourcing and Diversity. Companies staffed exclusively with similar-looking, like-minded employees lack the broad range of insight and experience needed to meet the challenges of a globalizing world.” (nb; juist diversiteit leidt tot innovatie, ook handig voor je Strategie).
• “Talent Development Acceleration. Today’s young talent demands a steady stream of developmental opportunities.” (nb; Talenten willen zich m.n. ontwikkelen, met een hype als ‘Het Nieuwe Werken’ hebben zij niets)
• “Talent Engagement and Affiliation. The caliber of management is more effective than the monthly paycheck when it comes to bonding employees to a company. And more-engaged employees are more productive, reducing the need for additional staff.” (nb; betrokken, loyale talenten zijn veel waard voor je organisatie, heel veel zelfs; leiderschapskwaliteiten spelen daarin een cruciale rol).
• “A Talent Magnet Culture. Building an employer brand that resonates with the varied priorities of a multigenerational workforce, as well as with future talent, is essential to ensuring that a company has the right talent to achieve its growth plans. But besides executive time and attention, it takes resources and infrastructure, such as talent management processes and programs that cut across functions, business units, and countries.” (nb; om die middelen & die infrastructuur c.q. inrichting van je organisatie voor effectief talentmanagement op te zetten, is er een bewezen succesvol tool nl. het Investors in People Model; ook c.q. zeker in een internationale setting).

Het schema.

Framework for TalentManagement (Bron: Boston Consulting Group)

Een voorbeeld van een organisatie met een ‘maatwerk’ talentmanagement programma is de Taj Mahal, het luxueuze hotel waar op 26/11/2008 een aanslag werd gepleegd. In een artikel dat deze maand verschijnt in de Harvard Business Review wordt dit programma nog eens ‘uit de doeken gedaan’, The Taj approach to HR:

• “Seek fresh recruits rather than lateral hires.
• Hire from small towns and semiurban areas, not metros.
• Recruit from high schools and second-tier business schools rather than colleges and premier B-schools.
• Induct managers who seek a single-company career and will be hands-on.
• Focus more on hiring people with integrity and devotion to duty than on acquiring those with talent and skills.
• Train workers for 18 months, not just 12.
• Ensure that employees can deal with guests without consulting a supervisor.
• Teach people to improvise rather than do things by the book.
• Insist that employees place guests’ interests over the company’s.
• Have incumbent managers, not consultants, conduct training.
• Use timely recognition, not money, as reward.
• Ensure that recognition comes from immediate supervisors, not top management.”

Let wel: ieder talentmanagementprogramma is maatwerk, maatwerk gerelateerd aan de Strategie van je organisatie. & Dat de noodzaak daarvoor prominent is blijkt ook uit de slotopmerking in het BCG artikel:

“We urge executives to make a clear-eyed assessment of how the talent gap will affect their businesses in the coming years and begin bridging the gap by building the necessary talent pipeline, skills, capabilities, and infrastructure. That will buy time to create a sustainable talent advantage. Those companies that leave management of their most precious resource to chance may find that time, and their best talent, have run out.”

De waarschuwing is zeker niet ‘nieuw’ maar dat er ‘zo langzamerhand’ een noodzaak ontstaat om van Talentmanagement dé Strategische uitdaging te maken, da’s duidelijk. (toch?)

Bron: ‘Make Talent, Not War; From Serendipity to Strategy’.

Interesse in de Investors in People accreditatie voor je organisatie als Strategische uitdaging voor 2012? Dat kan! Mail willem@virtualbusinessconsultant.eu

NB; Leiderschap speelt, zoals je las, een cruciale rol in Talentmanagement. Wat je hierbij kan helpen, dat is het (gratis!) e-boek “Persoonlijke Effectiviteit in Zaken”. Om 2012 Goed te kunnen Beginnen(!), zeggen we dan.

(het e-boek is een verzameling entries uit het ManagementSite Kennis Netwerk, mijn ‘andere blog’ is onderdeel van dit Netwerk)

Transparantie, Vertrouwen, Eenheid: cruciale factoren voor Succes.

Effectieve Communicatie en Effectief Verandermanagement maken Het Verschil. Op zich is dat wat er hiervoor staat natuurlijk weinig nieuws, dat alleen al maakt 2x het woordje ‘effectief’ je duidelijk; toch? Je kan wel communiceren, sterker nog: dat doe je de hele dag zelfs al zeg je niets, en je kan je organisatie wel willen veranderen, maar of dat allemaal ook het gewenste resultaat oplevert, of het ook effectief is, of het je minimaal de vooraf beoogde doelstelling(en) oplevert……..

Professional services company Towers Watson deed recent een onderzoek naar prestaties van (uitzonderlijke) organisaties & kwam tot de volgende conclusie: “Organizations that are highly effective in both their communication and change management practices are more than twice as likely to significantly outperform their peers as organizations that are not highly effective in either of these areas.”

Ergo: ben je als organisatie goed in effectief communiceren én effectief veranderen, dan doen je het 2x zo goed als je concurrenten! Da’s mooi, toch? Dan volgen hier de Tips.

“In a challenging and dynamic business world, success depends on establishing a clear path to navigate through complexity. Organizations and their leaders — wherever they are around the world and whatever business environment they face — must be able to chart the right course and deliver results.

Organizations that are doing this best have leaders, managers, communication and change practices that create:

• Clarity: Conveying to employees the direction of the business along with ways they can contribute to the enterprise.
• Confidence: Supporting development of leaders and managers to better deliver confidence, and using a disciplined process to ensure effective use of change and communication resources.
• Community: Building a shared experience, a sense that employees and leaders are in it together —
  sharing both the challenges and rewards of working.”

Feitelijk lijkt dit allemaal héél eenvoudig, weinig nieuws dus, maar doe het maar eens (zelfs voor de managers onder ons die nu denken ‘dat doen wij al’, denken je medewerkers daar ook zo over?). Waarschijnlijk vraagt dit voor menig organisatie om een (ingrijpende) Cultuurverandering!

De bevindingen sluiten aan op een artikel dat eerder deze week verscheen in de FD Outlook special ‘De Wereld in 2012′: ‘Talent stelt Eisen, waaronder Betrokkenheid’.

Enkele bevindingen van de TW onderzoekers zijn:

• “An employee value proposition (EVP) positions a company’s employment deal as unique and helps bind employees to an organization.” Het lijkt op de aanpak van W.L. Gore.
• “Building a shared experience is another hallmark of highly effective organizations.” Dan denken we aan ZAPPOS.
• “Managers and leaders are more important than ever in delivering effective communication and change management.” Dan denken we aan Sainsbury’s.
• “Many companies are training managers to communicate and manage change effectively, but very few find it effective.” Een uitzondering is dan het Britse Ministerie van Defensie.

De meest relevante bevinding is waarschijnlijk: “Organizations that manage change effectively are more likely to have a formal, systematic process and a dedicated staff that includes the internal communication function.” Communicatie als dé cruciale managementvaardigheid voor 2012 en vele jaren daarna….. Ga er maar aan staan, zeker als je geliefden (al) van mening zijn dat het met je communicatie maar zo-zo is.

Conclusie van TowersWatson: “The most effective change and communication organizations do the hard work of creating clear, relevant and measurable programs that drive results and create a sense of shared purpose.
They understand and support the role of the manager. They also deploy media that work for their culture and understand that control of the message is less effective than equipping a manager to deliver meaning.”

Mooi maar: als het al lastig voor je is om ‘gewoon’ helder en met overtuiging te communiceren, dan helpen de nieuwe media je daar ook niet bij.

Het wordt (toch) een mooi jaar dat 2012.

Bron: ‘Clear Direction in a Complex World: 2011 – 2012 Change and Communication ROI Study Report’.

Kan een IiP-er een managementlaag missen?

Afhankelijk van (de positie van) de lezer kan dit een vervelend antwoord zijn: Ja dat kan…..

De reden is eenvoudig: je betrekt je mensen bij de Strategie van je organisatie. Je ontwikkelt hen in lijn met deze Strategie. Je voorziet hen van passende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit alles om te komen tot die effectieve, efficiënte, flexibele op de toekomstige klant gerichte organisatie. Vraag is dan of een tussenlaag daaraan nog ‘iets’ essentieels toevoegt? Met die zelfde vraag loopt prof. Gary Hamel rond.

Hamel lijkt een sterk voorstander van het organisatietype waarin de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden (zeer) laag in de organisatie zijn neergelegd: bij iedere medewerker. Door dat te doen maak je veel, zo niet alle, managementtaken overbodig…..

Hamel’s motivatie: als je in je privéleven (zeer) ingrijpende beslissingen neemt (nb; waarbij de koop van een woning nog maar een kleintje is) waarom zou je dat dan niet mogen doen op je werkplek? Inderdaad een terechte vraag, ik sluit me dan ook graag bij zijn filosofie aan. Een filosofie die ook wel bekend staat onder de naam ‘Employees First’.

April vorig jaar meldde Hamel ons over zijn ervaringen met dit gedachtengoed bij W.L. Gore & Associates, Hamel was op dat moment al zeer onder de indruk. Nu kwam Hamel de Morning Star Company tegen, een uitzonderlijke tomatenkweker. Alleen daarom al is dit voor ons tomateneters een interessant voorbeeld.

“Management is the least efficient activity in your organization. Think of the countless hours that team leaders, department heads, and vice presidents devote to supervising the work of others.” aldus Gary Hamel in zijn bijdrage aan de december uitgave van de Harvard Business Review. Management in Control noemen we dat ook wel. Blijkbaar is er (te) weinig vertrouwen in de medewerkers. De belangrijkste taak wordt dan: controleren & het steeds uitleggen van dat wat er dient te gebeuren …. Met de komst van nieuwe media zijn deze managementtaken aanmerkelijk vereenvoudigd.

Maar het probleem ligt hier niet zo zeer bij de individuele managers. Hamel: “Most managers are hardworking; the problem doesn’t lie with them. The inefficiency stems from a top-heavy management model that is both cumbersome and costly.” Twijfelachtig dus; vraag is dan ook: Rendeert die hele opgetuigde Kerstboom?

Bij Morning Star vonden ze al vrij snel na de oprichting van niet & omdat de marges op tomaten toch al minimaal zijn (nb; Morning Star realiseert een omzet van € 700 miljoen/jaar) maakten zij van de verbetering van effectiviteit & efficiency een Top-Prioriteit!

De imaginaire of gedroomde organisatie ziet er dan zo uit:

• “No one has a boss.
• Employees negotiate responsibilities with their peers.
• Everyone can spend the company’s money.
• Each individual is responsible for acquiring the tools needed to do his or her work.
• There are no titles and no promotions.
• Compensation decisions are peer-based.”

Dit sprak Morning Start aan, zij noemden dit project The Road to Self-Management. Uiteindelijk werd het een filosofie. Morning Star heeft 400 medewerkers in vaste dienst en kent jaarlijks 800 seizoensarbeiders. De veranderingen die zij vervolgens in het business model hebben doorgevoerd v.w.b. persoonlijke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden gelden zowel voor de vaste als voor de tijdelijke medewerkers. Da’s op zich al bijzonder: veel (managers in) organisaties zijn van mening dat je tijdelijke of flexkrachten nog beter dient te controleren.

Na zijn bezoek aan Morning Star concludeerde Hamel het volgende:

The Advantages of Self-Management

• More initiative.
• More expertise.
• More flexibility.
• More collegiality.
• Better judgment.
• More loyalty.
• Lower Costs.
• Greater Initiative.
• Better Decisions.

Toch is het niet allemaal rozengeur & manenschijn. Hamel komt ook met een enkele waarschuwing:: Disadvantages.

• Tougher Adjustment; Self-management doesn’t suit everyone. Employees who’ve worked all their lives in hierarchical organizations may not be able to cope.
• Accountability Challenge; If employees fail to deliver a strong message to colleagues who don’t meet expectations, self-management can become a conspiracy of mediocrity.
• Longer Induction; It takes time to fit in. New employees may need a year or more to become fully functional in the system.
• Growth Issues; Without a corporate ladder to climb, employees find it difficult to evaluate their progress relative to peers. That can become a handicap when someone wants to switch companies.

& Dan is daar nog Commitment (of juist het gebrek daaraan….). Toch sluit Hamel zijn bevindingen positief af:

“Whatever the uncertainties, Morning Star’s example makes two things clear.

One, with a bit of imagination, it’s possible to transcend the seemingly intractable trade-offs, such as freedom versus control, that have long bedeviled organizations.

Two, we don’t have to be starry-eyed romantics to dream of organizations where managing is no longer the right of a vaunted few but the responsibility of all.”

Inderdaad: een succesvolle organisatie dat is een verantwoordelijkheid van iedereen; toch? Dus: Weg Met de Manager! (als de medewerker dat wil )

Bron: ‘First, Let’s Fire All the Managers.’ by Gary Hamel; HBR 12/11.