IiP’s Nieuwe Aanpak c.q. Adviesvaardigheid i.p.v. Verkopen.

In dat wat ik eerder blogde over de Nieuwe Aanpak las je dat Investors in People zich verder ontwikkelt & dat doet de IiP-adviseur ook; verwacht & hoop ik…..  😉

In de vorige entry zie je een ‘vertaalschema’, de vertaling van de klantvraag naar de bewijslasten c.q. indicatoren van het IiP-Model. Wat je nog mist dat is de vertaling naar de vragen/stellingen die ik gebruik in een enquête & interviews. Maar da’s dan ook the proof of the pudding c.q. hét onderscheidend vermogen. Ik besef dat veel collegae, ook niet IiP-,adviseurs dit blog lezen (waarvoor uiteraard Dank!) & ik wil hen (toch) niet ‘alle wind uit de zeilen nemen’. Het is ook belangrijk dat je wat onderscheidend vermogen toont. toch? 😮

Maar ik kan je, als potentiële IiP-klant, toch een idee geven. Een idee geven over vragen die gesteld kunnen worden als je in een adviestraject conform IiP’s Nieuwe Aanpak terecht komt om, bijv., de managementvaardigheden in beeld te krijgen. De hieronder geplaatste vragen komen uit een recent onderzoek van weterschappers verbonden aan het World Management Survey naar managementvaardigheden & ze vertonen opvallend veel gelijkenis met een mogelijk resultaat uit de 196 IiP-indicatoren.

1. “Introduction of modern manufacturing techniques. What aspects of manufacturing have been formally introduced, including just-in-time delivery from suppliers, autonomation, flexible manpower, support systems, attitudes, and behavior?
2. Rationale for introduction of modern manufacturing techniques. Were modern manufacturing techniques adopted just because others were using them, or are they linked to meeting business objectives like reducing costs and improving quality?
3. Process problem documentation. Are process improvements made only when problems arise, or are they actively sought out for continuous improvement as part of a normal business process?
4. Performance tracking. Is tracking ad hoc and incomplete, or is performance continually tracked and communicated to all staff?
5. Performance review. Is performance reviewed infrequently and only on a success/failure scale, or is performance reviewed continually with an expectation of continuous improvement?
6. Performance dialogue. In review/performance conversations, to what extent is the purpose, data, agenda, and follow-up steps (like coaching) clear to all parties?
7. Consequence management. To what extent does failure to achieve agreed objectives carry consequences, which can include retraining or reassignment to other jobs?
8. Target balance. Are the goals exclusively financial, or is there a balance of financial and nonfinancial targets?
9. Target interconnection. Are goals based on accounting value, or are they based on shareholder value in a way that works through business units and ultimately is connected to individual performance expectations?
10. Target time horizon. Does top management focus mainly on the short term, or does it visualize short-term targets as a “staircase” toward the main focus on long-term goals?
11. Targets are stretching. Are goals too easy to achieve, especially for some “sacred cows” areas of the firm, or are goals demanding but attainable for all parts of the firm?
12. Performance clarity. Are performance measures ill-defined, poorly understood, and private, or are they well-defined, clearly communicated, and made public?
13. Managing human capital. To what extent are senior managers evaluated and held accountable for attracting, retaining, and developing talent throughout the organization?
14. Rewarding high performance. To what extent are people in the firm rewarded equally irrespective of performance level, or are rewards related to performance and effort?
15. Removing poor performers. Are poor performers rarely removed, or are they retrained and/or moved into different roles or out of the company as soon as the weakness is identified?
16. Promoting high performers. Are people promoted mainly on the basis of tenure, or does the firm actively identify, develop, and promote its top performers?
17. Attracting human capital. Do competitors offer stronger reasons for talented people to join their companies, or does a firm provide a wide range of reasons to encourage talented people to join?
18. Retaining human capital. Does the firm do relatively little to retain top talent or do whatever it takes to retain top talent when they look likely to leave?”

Eerst even een waarschuwing aan mijn collegae: neem dit niet 1 op 1 over. Da’s voor de cliënt niet alleen eenvoudig traceerbaar, het zou ook aan kunnen tonen dat je niet écht maatwerk levert, maatwerk aan de specifieke behoefte/onderzoeksvraag van de cliënt.

Los daarvan geeft het je toch een mooi idee over dat wat er bij een ‘Nieuwe Aanpak’ IiP-traject gevraagd kan worden. Wat duidelijk is dat is dat ook deze onderzoekers, net als het IiP-Model, geïnspireerd zijn door het KAIZEN principe: het principe van continue ontwikkeling & groei.

& Welke organisatie wil dat niet, zich continue ontwikkelen & mede daardoor groeien? 🙂