Medewerkers Positiever over Toekomst van Werk dan Leidinggevenden.

Onderzoek onder 11.000 medewerkers en 6.500 leidinggevenden uit 11 landen, uitgevoerd door prof. Joseph Fuller van het ‘Managing the Future of Work‘ project aan Harvard Business School, met zijn team, levert interessante resultaten op:

  1. Medewerkers blijken, anders dan hun leidinggevenden, een helder beeld te hebben van disruptieve ontwikkelingen, zoals robotica, kunstmatige intelligentie, machine leren, waarmee hun organisaties te maken krijgen en die elk van invloed zullen zijn op hoe bedrijven gaan opereren.
  2. Medewerkers lijken meer adaptief en optimistisch te zijn over de toekomst van hun werk dan hun leidinggevenden dat in hen herkennen of dat denken te herkennen.
  3. Medewerkers willen vervolgens (wel) meer ondersteuning en begeleiding om zich voor te kunnen bereiden op toekomstige ontwikkelingen in het werk c.q. op toekomstige functies dan het management hen die mogelijkheid nu biedt.

In het onderzoek, met de titel ‘The Forces Shaping the Future of Work‘, werden aan leidinggevenden en medewerkers de volgende stellingen voorgelegd, met de vraag: welke impact zou deze disruptie op hen kunnen hebben?

Accelerating Technological Change

  • New technologies that replace human labor, threatening employment (such as driverless trucks)
  • New technologies that augment or supplement human labor (for example, robots in health care)
  • Sudden technology-based shifts in customer needs that result in new business models, new ways of working, or faster product innovation
  • Technology-enabled opportunities to monetize free services (such as Amazon web services) or underutilized assets (such as personal consumption data)
Growing Demand for Skills
  • General increase in the skills, technical knowledge, and formal education required to perform work
  • Growing shortage of workers with the skills for rapidly evolving jobs
Changing Employee Expectations
  • Increased popularity of flexible, self-directed forms of work that allow better work-life balance
  • More widespread desire for work with a purpose and opportunities to influence the way it is delivered (for example, greater team autonomy)
Shifting Labor Demographics
  • Need to increase workforce participation of underrepresented populations (such as elderly workers, women, immigrants, and rural workers)
Transitioning Work Models
  • Rise of remote work
  • Growth of contingent forms of work (such as on-call workers, temp workers, and contractors)
  • Freelancing and labor-sharing platforms that provide access to talent
  • Delivery of work through complex partner ecosystems (involving multiple industries, geographies, and organizations of different sizes), rather than within a single organization
Evolving Business Environment
  • New regulation aimed at controlling technology use (for example, “robot taxes”)
  • Regulatory changes that affect wage levels, either directly (such as minimum wages or Social Security entitlements) or indirectly (such as more public income assistance or universal basic income)
  • Regulatory shifts affecting cross-border flow of goods, services, and capital
  • Greater economic and political volatility as members of society feel left behind

Resultaat: medewerkers zien hier eerder kansen dan bedreigingen! Leidinggevenden daarentegen tonen zich bezorgd. Er is binnen je organisatie dan ook een bedenkelijk ‘gat’ in het perspectief op disruptie.

Fuller: “The gap in perspectives is a problem because it leads managers to underestimate employees’ ambitions and underinvest in their skills. But it also shows that there’s a vast reserve of talent and energy companies can tap into to ready themselves for the future: their workers.

De uitdaging is nu uitzoeken hoe je, als leidinggevende c.q. las organisatie, (toch) het meest optimaal profiteert van deze positieve houding t.o.v. disruptie bij je medewerkers. Fuller en zijn team hebben vijf belangrijke manieren geïdentificeerd om aan de slag te gaan.

  1. Stel niet alleen trainingsprogramma’s in – creëer een leercultuur.
  2. Betrek je medewerkers bij de disruptie c.q. de organisatieverandering, in plaats van hen er doorheen te leiden.
  3. Kijk verder dan de “spotmarkt” voor talent. M.a.w.: ook medewerkers die niet direct aan het functieprofiel lijken te voldoen, kunnen nu voor deze nieuwe rol interessante kandidaten zijn.
  4. Werk samen om de talentenpool te verdiepen. Ga als werkgevers niet met elkaar concurreren c.q. bijdragen aan het “rondpompen” van talent.
  5. Zoek naar manieren om chronische onzekerheid, over de toekomst van je organisatie, te beheersen.

If you give people the opportunity to learn something new or to show their craft, they will give you their best work. The magic is in providing the opportunity.

Indeed it is‘. Kortom: bepaal allereerst je strategie op disruptie, communiceer en committeer vervolgens, en wordt dan ook nog een Investor in People! 😉

Willem E.A.J. Scheepers

Bron: Your Workforce Is More Adaptable Than You Think, artikel in de laatste Harvard Business Review.

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s