Evidence Based Performance Management

Misschien is het voor 2016 een beetje laat deze entry, zijn de jaarlijkse beoordelingsgesprekken alweer achter de rug, toch komt het Britse Chartered Institute of Personnel and Development juist nu met een interessant rapport gerelateerd aan het beoordelen van medewerkers, een rapport dat je niet mag missen.

Dit rapport met de titel  Could do better? Assessing what works in performance management is namelijk gebaseerd op onderzoek door The Center for Evidence-Based Management. Ervaring leert dat CEBMa niet over de bekende één nacht ijs gaat. De bij CEBMa aangesloten wetenschappers stellen ‘nog al wat’ onderzoeken ter discussie om het simpele feit dat doorgaans (veel) bewijslast ontbreekt voor de conclusies die er worden getrokken in een scala aan wetenschappelijke onderzoeken. Zo is het een genot om CEBMa’s prof Rob Briner te volgen met zijn kritische tweets.

Could do Better? Kan het beter, het prestatiemanagement van je medewerkers? Volgens CEBMa kan het beter, veel beter zelfs. Hier geef ik een synopsis, volgende week zal ik in het ManagementPro blog iets dieper ingaan op dit rapport.

This report presents and discusses a review of the academic research on two core aspects of performance management: goal setting and performance appraisals.

Doelen stellen in lijn met de strategie van de organisatie; waarderen, erkennen, beoordelen van de prestaties van de medewerker; feedback (kunnen) geven aan diezelfde medewerker; de invloed van de leidinggevende, het vooroordeel van de leidinggevende; het komt allemaal aan bod.

De onderzoekers vinden dat het stellen van doelen, in prestatiemanagement, een beetje is zoals een medicijn dat werkt, maar dat eenvoudig verkeerd  kan worden toegepast of kan leiden tot de verkeerde ‘dosering’.

In het bijzonder specifieke en uitdagende doelen zijn over het algemeen een krachtige motivator, maar het kan afbreuk doen aan dat wat er dient te gebeuren zodra er sprake is van ‘complexe taken’. Taken die gepaard gaan met het navigeren door met elkaar verbonden stappen of stadia, het aanpassen aan onbekende gebeurtenissen/signalen, het voor de nieuwe uitdagingen noodzakelijk ontwikkelen van nieuwe vaardigheden of het nemen van beslissingen op basis van data analyses.

In dergelijke omstandigheden zijn ‘doe-je-best’ richtlijnen en doelen gericht op leren en gedrag zinvoller om medewerkers te helpen een focus te leggen en vervolgens goed te presteren.

Het volgen van de vorderingen en het geven van constructieve feedback vormen vervolgens waardevolle handelingen om de prestaties continue te verbeteren.

De onderzoekers komen tot de volgende aanbevelingen, en ik citeer:

Critical factors in goal setting:

  • Set outcome goals that are clear, specific and challenging (yet achievable) for jobs or tasks that are relatively straightforward and predictable;
  • Set outcome goals that are not specific (encouraging employees to do their best) or that focus on employee behaviour (how they do a task or job) or personal learning outcomes in the case of jobs centred on ‘complex’ tasks;
  • Allow managers to set targets and focus employee involvement on how they go about their work;
  • Recruit employees with a learning orientation, rather than a performance orientation, and encourage employees to develop this mindset;
  • Support employees to form ‘implementation goals’, stating how, where and when they will act and to develop strategies to deal with potential setbacks.

Critical factors in performance appraisals:

  • Rely on managers’ evaluations rather than self-assessments, as they are more powerful motivators. When monitoring progress towards goals, feedback can be given in person or through technology equally effectively;
  • Avoid using forced or guided distribution to rate performance, as it generates negative employee reactions, and opt for more (five) rather than fewer (three) categories;
  • Use strengths-based feedback that focuses on positive aspects of performance and future development; 
  • Ensure managers involve employees in the appraisal discussions so that their voice can be fully heard, even if it doesn’t influence the evaluation; 
  • Check in with employees following appraisal to see how they are responding, in particular whether they feel it was fair and useful.

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in het performance management van hun medewerkers. ‘Iets’ als vooroordelen die het beoordelen van prestaties beïnvloeden is dan daarbij & daarvoor een ‘lastig’ onderwerp. Wat kunnen we daaraan doen?

Critical  factors to ensure robust ratings:

First, particular biases in how managers assess employees (rater-centric errors) include

  • managers’ belief that employee ability is essentially fixed, which leads to inaccurate ratings;
  • managers having a greater level of power or self-perceived power in the organisation, which leads to lower ratings;
  • whether managers have been rated highly themselves, which leads to higher ratings; 
  • the fact that an employee was hired or recommended by the manager who is rating their performance, which leads to higher ratings; 
  • introverted managers will tend to underrate extroverted and/or disagreeable employees.

Second, sources of ratings bias due to employee actions (ratee-centric error) include:

  • employee demonstrating organisational citizenship behaviour, which leads to higher ratings for their core work;
  • ingratiation, self-promotion or other tactics to influence managers, supported by their political skills, which lead to higher ratings.

Finally, employers can reduce bias due to the ratings systems used (system-centric error) in various ways, including by:

  • being clear on whether the purpose of the appraisal is for administrative or developmental purposes;
  • sing composite scores and combining the assessments of different raters;
  • holding managers accountable for their evaluations (for example, by having a relevant specialist review them) and train them in performance appraisal and using ratings.

Zoals gezegd een interessant rapport incl. bijlagen die, van CEBMa te verwachten, de manier waarop het onderzoek plaatsvond en hoe er tot de resultaten is gekomen, onderbouwen.

Voor nu tot slot: er bestaat geen eenduidig antwoord op de vraag hoe de prestaties van medewerkers te managen. Maar er zijn zeker een aantal praktische dingen die kunnen worden gedaan om e.e.a. te borgen. De onderzoekers hopen dan ook dat dit onderzoek een aantal nuttige tips geeft, tips die ook gezaghebbend kunnen zijn; natuurlijk.

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s