De Toekomst van het Werk, The Future of Work; WEF 2016

“We staan vandaag aan het begin van een Vierde Industriële Revolutie. Ontwikkelingen in eerder onsamenhangende gebieden zoals kunstmatige intelligentie en machine learning, robotica, nanotechnologie, 3D printen, genetica en biotechnologie bouwen niet alleen op elkaar, ze versterken elkaar ook.”

Zo begint het zojuist, tijdens het World Economic Forum in Davos, verschenen rapport The Future of Work. Het is een interessant rapport, lezenswaardig ook. Voor iedereen die Strategisch H(R)RM serieus neemt zelfs a must read!

Om een aanzet te doen tot dat lezen, vind je hier een synopsis uit het uitgebreide rapport: enkele originele citaten met daaronder (of zoals nu: hiervoor) de Nederlandse vertaling.

“We are today at the beginning of a Fourth Industrial Revolution. Developments in previously disjointed fields such as artificial intelligence and machine learning, robotics, nanotechnology, 3D printing and genetics and biotechnology are all building on and amplifying one another.

Overigens, de Engelstalige synopsis post ik op LinkedIn.

The global workforce is expected to experience significant churn between job families and functions.

Given the overall disruption industries are experiencing, it is not surprising that, with current trends, competition for talent in in-demand job families such as Computer and Mathematical and Architecture and Engineering and other strategic and specialist roles will be fierce, and finding efficient ways of securing a solid talent pipeline a priority for virtually every industry.

Het wereldwijde bestand aan (potentiële) medewerkers zal naar verwachting significante verandering ervaren binnen de verschillende werk clusters en functies zoals wij die nu kennen.

Gezien de disruptie of totale ontwrichting die industrieën nu (al) ondervinden, is het niet verwonderlijk dat, met de huidige trends, concurrentie (of strijd) om talent in in-demand job families zoals Computer en Wiskundige vakken, Architectuur en Techniek en andere strategische en gespecialiseerde rollen, hevig zal zijn. Het vinden van efficiënte manieren voor het solide behoud van talent en het verkrijgen van voldoende aanbod daarvan, zal een prioriteit zijn voor vrijwel elke industrie en bedrijfstak.

Given the rapid pace of change, business model disruptions are resulting in a near-simultaneous impact on skill sets for both current and emerging jobs across industries. If skills demand is evolving rapidly at an aggregate industry level, the degree of changing skills requirements within individual job families and occupations is even more pronounced.

Across nearly all industries, the impact of technological and other changes is shortening the shelf-life of employees’ existing skill sets.

Gezien het snelle tempo van de veranderingen, disruptie, hebben verstoringen in het business model van organisaties een nagenoeg gelijktijdige impact op de vaardigheden van medewerkers benodigd voor zowel de huidige als de nieuwe banen binnen de verschillende sectoren. Als de vraag naar specifieke vaardigheden vervolgens snel evolueert op een geaggregeerd of samengevoegd niveau van de bedrijfstak, dan zal de mate van de veranderende behoeften aan vaardigheden binnen de afzonderlijke werk clusters en functies nog duidelijker worden.

Binnen bijna alle sectoren verkort de impact van de technologische en andere veranderingen  c.q. disrupties de houdbaarheid van de huidige of bestaande vaardigheden van de medewerkers.

For example, technological disruptions such as robotics and machine learning—rather than completely replacing existing occupations and job categories—are likely to substitute specific tasks previously carried out as part of these jobs, freeing workers up to focus on new tasks and leading to rapidly changing core skill sets in these occupations. Even those jobs that are less directly affected by technological change and have a largely stable employment outlook—say, marketing or supply chain professionals targeting a new demographic in an emerging market—may require very different skill sets just a few years from now as the ecosystems within which they operate change.

Technologisch disruptie zoals robotica en machine learning in plaats van een volledige vervanging van bestaande beroepen en categorieën – zijn instaat specifieke taken, die nu in het kader van deze banen worden uitgevoerd door mensen, te vervangen. Als gevolg daarvan kunnen medewerkers worden vrijgemaakt zich te focussen op nieuwe taken, wat vervolgens al snel leidt tot veranderende kerncompetenties binnen de verschillende beroepen. Zelfs de banen die minder direct beïnvloed worden door technologische veranderingen, banen die te maken hebben met grotendeels stabiele werkgelegenheidsvooruitzichten zoals marketing c.q. supply chain professionals die zich richten op de nieuwe demografie in opkomende markten, kunnen zeer verschillende vaardigheden gaan vereisen. Vaardigheden die zich binnen een paar jaar vanaf nu veranderen zodra de ecosystemen waarbinnen deze medewerkers opereren zich veranderen.

On average, by 2020, more than a third of the desired core skill sets of most occupations will be comprised of skills that are not yet considered crucial to the job today,

Overall, social skills—such as persuasion, emotional intelligence and teaching others—will be in higher demand across industries than narrow technical skills, such as programming or equipment operation and control. In essence, technical skills will need to be supplemented with strong social and collaboration skills.

Naar verwachting in 2020 zal meer dan een derde van de gewenste kernvaardigheden van de meeste beroepen bestaan uit vaardigheden die nu nog niet worden beschouwd als cruciaal voor het werk van vandaag,

Sociale vaardigheden zoals overtuigingskracht, emotionele intelligentie en het  onderwijzen van anderen, zullen een hogere vraag kennen binnen de verschillende sectoren dan beperkte technische vaardigheden zoals programmeren of het toezien en de controle op de werking van apparatuur. In essentie zullen technische vaardigheden dienen te worden aangevuld met sterke sociale en collaboratieve vaardigheden.

At the same time, workers in lower skilled roles, particularly in the Office and Administrative and Manufacturing and Production job families, may find themselves caught up in a vicious cycle where low skills stability means they could face redundancy without significant re- and upskilling even while disruptive change may erode employers’ incentives and the business case for investing in such reskilling.

Op hetzelfde moment kunnen medewerkers in lager geschoolde functies, met name in de administratieve en fabricage c.q. productie functiesgevangen zijn binnen een vicieuze cirkel waarbij het behoud van lage vaardigheden, men ontwikkelt zich niet, betekent dat zij kunnen worden geconfronteerd met ontslag. Terwijl tegelijkertijd disruptieve verandering de mogelijkheden van werkgevers erodeert om de business case voor het investeren in de ontwikkeling van medewerkers voort te zetten.

Not anticipating and addressing such issues in a timely manner over the coming years may come at an enormous economic and social cost for businesses, individuals and economies and societies as a whole.

Across all industries, about two thirds of our respondents report intentions to invest in the reskilling of current employees as part of their change management and future workforce planning efforts, making it by far the highest-ranked such strategy overall.”

Niet anticiperen op, en aanpakken van, dergelijke problemen op een tijdige manier met het oog op de komende jaren, kan enorme economische en sociale gevolgen hebben voor bedrijven, particulieren, economieën en samenlevingen als geheel.

Binnen alle bedrijfstakken meldt ongeveer twee derde van de respondenten* intenties om te investeren in de her- en bijscholing van de huidige medewerkers als onderdeel van verandermanagement en met het oog op de toekomstige personeelsplanning. Daarmee behoort Investeren in Mensen tot verreweg de hoogste prioriteit binnen de organisatiestrategie.

Da’s héél verstandig……

Bron: ‘The Future of Work’, World Economic Forum; Davos, januari 2016.

*The dataset that forms the basis of the Report is the result of an extensive survey of CHROs and other senior talent and strategy executives from a total of 371 leading global employers, representing more than 13 million employees across 9 broad industry sectors in 15 major developed and emerging economies and regional economic areas

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s