Problemen met Dreamliner 787 verzoorzaakt door vertrek van de babyboomers bij BOEING?

Op hun speciale ‘Dreamliner 787’ site zwijgt BOEING in alle talen over de kinderziektes waarmee hun paradepaardje nu te maken heeft. Alle geleverde toestellen staan aan de grond omdat de luchtvaartmij daartoe besloot c.q. kennen een vliegverbod opgelegd door verschillende regio’s als de EU.

12/06/2011 verscheen hier de entry Baby Boomers zijn vanaf nu onlosmakelijk verbonden met je Strategie, leert ons BOEING, achteraf beschouwd opmerkelijk voorspellend. Omdat het niet onmogelijk is dat ook andere organisaties te maken krijgen met een verlies aan kwaliteit van hun producten en diensten zodra kennis & ervaring wegloopt uit de poort, nu een synopsis van die entry.

“Als er één voorbeeld is van een organisatie die op dit moment ernstig wordt geconfronteerd met de uitstroom van baby boomers dan is het vliegtuig- & space shuttle bouwer BOEING, ook nog eens hét voorbeeld van een kennisintensieve organisatie.

Bijna 2/3e van 153.000 BOEING medewerkers valt onder de noemer ‘baby boomer’, logisch want juist in de periode dat zij toetraden tot de arbeidsmarkt kende BOEING een extreme groei. Tot een specifiek beleid voor deze groep medewerkers kwam het echter pas enkele jaren geleden, 2006. Voor veel organisaties zou dit al ‘mooi op tijd zijn’, voor BOEING was het bijna te laat want (specifieke) kennis, kunde & ervaring loopt zo met de betreffende medewerker je bedrijfsterrein af & wat dan? Erger nog dan een kwantitatief tekort aan werknemers is een kwalitatief tekort aan medewerkers!

NB; Er is een Boomers Gossip dat de introductie van de BOEING 787 Dreamliner jaren is uitgesteld juist doordat er teveel kennis & ervaring de poort uitliep…..

In hun FRONTIER uitgave van oktober 2007 introduceerde BOEING het programma SHARING WHAT WE KNOW, Boeing employees are working to manage the company’s collective knowledge— and create a competitive advantage.” Want dat het laatste, competitief voordeel dankzij kennis, kunde, competenties en ervaring van hun medewerkers, cruciaal zou zijn voor de continuïteit van de organisatie, dat was het Bestuur van BOEING duidelijk. HR-pro Deby Arkell schreef:

“Why is knowledge management  important to Boeing?  Knowledge management matters to Boeing for many reasons.  Among them:

  • Retains expertise of employees who leave the company
  • Shares expertise, best practices and lessons learned across  the enterprise.
  • Avoids reinvention and accelerates innovation.”

Vervolgens introduceerde BOEING over de afgelopen jaren de volgende stappen:

  • Knowledge Centric
  • Accidental collisions –the social side
  • KM on teams –learn before, during, and after
  • Embedding KM
  • Learning Management and KM
  • Process Based KM
  • Risk Management Strategy
  • Web 2.0 integration
  • Secure Knowledge Management
  • Knowledge Sharing Communities
  • Distraction Management
  • Knowledge Flow Optimization

Samengebracht in wat werd genoemd de ‘Work Innovation Labs’. “The aim of the Workplace Innovation Labs were:

  • Performance improvement through more collaborative working
  • More effective ways to transfer expertise across the generations
  • More productive use of investment in collaboration tools
  • Helping leaders to be people-leaders as well as technical-leaders.”

Duidelijk wordt, hoop ik, dat het all-in-all een ingrijpend nieuw Strategisch HRM of Mensenmanagement Beleid werd. Tijdens een presentatie over dit onderwerp op 21/11/08 voor NASA, ook zo’n kennisintensieve organisatie, gaf BOEING’s Jim Coogan (al) de volgende lessons learned aan:

  • Senior leadership buy‐in is essential – but that does not mean their cannot be grassroots efforts
  • Engage “key” stakeholders when starting a project
  • You get what you pay for –zero budget, zero results
  • “Resistance is futile –you will be assimilated” only works for the Borg in Star Trek
  • Start with small pilots that will be successful and then ramp up quickly
  • Collect success stories and share them broadly –success breeds success
  • Leveraging existing tools and tools that fit the way people work will result in a higher level of adoption and use.
  • Wisdom of the crowds is not as chaotic as it sounds. :-)

BOEING investeert in de kennis & kunde van hun (ook oud-)medewerkers, da’s duidelijk. Maar niet alleen daarin. Op een moment dat wij nog stoeien met de vraag of 67 jaar een mooie AOW leeftijd is in 2025, motiveert BOEING baby boomers om langer te blijven werken. Met succes want een belangrijk aantal van hen is onder aangepaste werktijden en in een aangepaste werkomgeving (i.d. deed BMW ook) graag bereid dit nog enkele(?) jaren te blijven doen.”

Een herhaling van deze 1 1/2 jaar oude entry ‘Ter Leringhe ende Vermaeck’, zeggen we dan (sic.). Opmerkelijk is dat BOEING (toch) één van die weinige werkgevers is die zich bewust zijn van het belang van een leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. Los daarvan zou het handig zijn geweest voor BOEING als zij daarbij (ook) hadden gekozen voor de PUB-principes van het Investors in People Model (nb; als een échte Lerende Organisatie). Volg je o.m. de tweets en berichten die nu dagelijks op het web verschijnen (zie o.m. highlights in de werkbalk rechts) dan blijkt dat IiP voor organisaties het meest succesvolle managementmodel is van dit moment, ook in crisis dus……

Wordt IiP

NB; je gelooft het (bijna) niet: is de entry klaar kom ik uit op 787 woorden…….  😉

Dreamliner 787 entry 180113

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s