De Talenten die bedrijven (dringend) nodig hebben komen van steeds verder weg….

‘Haal meer Buitenlands Talent naar Nederland!’ is de titel van de brandbrief die de Adviesraad voor Wetenschap en Technologiebeleid naar het Kabinet stuurt. De aanleiding voor de brandbrief is een inmiddels bekende crisis nl.: de belabberde staat van onze kenniseconomie. Het is hierover ook niet de 1e brandbrief. Een illustere groep ging de AWT voor.  Zoals 4 jaar terug de CEO’s van de meest aansprekende bedrijven in ons land, gevolgd door andere adviesorganen zoals het KIA. Zij kwamen 2 jaar terug met het rapport ‘Bouw op Talent’. Er is bitter weinig mee gedaan, met deze oproepen.

Heb nu niet de illusie dat de kenniseconomie in ons land plots wel ‘hoog op de beleidsagenda’ komt  met dit ‘Haal meer Buitenlands Talent naar Nederland’, wat de oproep interessant maakt dat is dat nu opeens de allochtoon positief in het nieuws komt.

(te) Lang hebben we de allochtoon de deur gewezen,. Maar nu het slechter gaat met ons land en het tekort aan talent daarbij als een negatieve hefboom werkt, komt ‘plots’ het besef dat een allochtoon talent óók een talent is! Het werd tijd….

Het ‘Polen Meldpunt’ kan uit de lucht (nb; talent is lang niet alleen ‘Hoog Opgeleid’, een goede werkman wordt Goud Waard!). Nu buitenlandse talenten tegen de haren instrijken is wel het laatste wat je als land-in-nood wil doen, zeker als de vraag naar hen GiGa wordt.

“Het kabinet moet actiever inzetten op het aantrekken van internationale en Europese kenniswerkers. In Nederland dreigt het tekort aan kenniswerkers steeds verder op te lopen. Kijk beter naar de Europese arbeidsmarkt; er zijn landen met hoge werkeloosheid en dat creëert kansen zowel voor Nederland als voor de kenniswerkers uit die landen. Dit adviseert de Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT) in zijn vandaag uitgebrachte briefadvies Talent is troef.”  (nb; volgens de gangbare definities is een Europeaan ook een allochtoon; nog wel)

Het in 2008 in Groot Brittannië verschenen Leitch Report gaf de noodzaak voor het aantrekken én het investeren in talent (ook) al aan. Het rapport werd jammer genoeg alleen gelezen aan de andere zijde van de Noordzee. Inmiddels hebben de Britten forse vooruitgang geboekt in het carrièrepad van hun autochtone én hun allochtone talenten (nb; Groot Brittannië is veel meer dan ons land een multiculti samenleving). Hun motivatie:

“A key feature of most successful organisations is their ability to recruit the right talent and to develop and use their knowledge and skills effectively. If your organisation:

• is hampered by the shortage of adequately skilled individuals in the labour market;
• struggles to recruit workers with the right skills and attitudes;
• has a workforce which lacks the skills to support the sustainability and growth of your organisation;
• needs to re-structure and find a way to retain staff commitment whilst adapting to new business conditions;
• wants to foster a strong reputation and reap the benefits from a better motivated, more responsive and productive workforce:

then focusing on career development can help maximise the potential of your staff and bring real business benefits.”

Wat de Britten inmiddels beseffen is dat je er met het aantrekken van (buitenlands) talent niet bent. Je zal hen ook een carrièrepad dienen te bieden, je zal hen aan je organisatie dienen te binden, je zal hen continue dienen te ontwikkelen, hun talenten koesteren.

In Groot Brittannië verschijnt nu dan ook geen ‘brandbrief’ maar een rapport met 1e resultaten: business cases van werkgevers die er in geslaagd zijn talenten aan te trekken, te ontwikkelen, te behouden. Het legt voor hen een basis voor klanttevredenheid, winstgevendheid, continuïteit. Dat kunnen wij ook hard gebruiken. Lees voor de cases: “Developing business.  Developing careers.  How and why employers are supporting the career development of their employees.”

Overigens, er zijn werkgevers in ons land die deze ‘talentvolle uitdaging’ begrijpen én oppakken. Zo start deze week een gerenommeerd speler in de duurzame installatietechniek met hun Investors in People project. Kijk, dan heb je als (potentieel) werkgever talent!

Als het aannemen van een nieuwe medewerker je 200%+ kost, waarom houd je de huidige medewerkers dan niet vast?

“Perhaps the most compelling argument for trying to retain good workers is that replacing managerial and professional employees can cost approximately 150% of their annual salary, according to various estimates.

Harter suggests that for frontline, lower end workers, it costs about half of their salaries, while for high-level IT professionals, the figure could be as high as 200%. “The real impact,” he says, “can be on co-workers’ productivity.”

Het aannemen van een nieuwe medewerker kost je altijd meer dan het, ondanks de ‘crisis’, vasthouden aan een huidige, goede medewerker. Da’s een feit. (nb; nog teveel werkgevers zien als ‘Werving & Selectiekosten’ alleen de kosten voor de advertentie die men, online, plaatste…..)

Het citaat komt uit het Knowledge Wharton artikel ‘Declining Employee Loyalty: A Casualty of the New Workplace’: o.i.v. de ‘CRISIS’ heeft de loyaliteit van de medewerker, het commitment, een laagte record bereikt. Onderzoeken als dat van MetLife’s 10^th annual survey bevestigen dit beeld.

(veel, maar niet alle….) Werkgevers ontslaan hun medewerkers zoals zij afscheid nemen van een productielocatie die even niet meer nodig is. Dat de loyaliteit van de resterende werknemers vervolgens daalt tot een dieptepunt, daarover zijn zij dan zeer verbaasd. De productiviteit haalt vanaf dat moment niet meer het niveau dat ooit mogelijk was & zal dat ook waarschijnlijk nooit meer behalen. (nb; vandaar die verwijzing hiervoor naar ‘co-workers productivity’)

De bevolkingspiramide, de economische ontwikkelingen elders op onze wereldbol (nb; concurrerend werkgevers) en de nieuwe / alternatieve vormen van werken, dragen er aan bij dat werkgevers zich echt zorgen mogen gaan maken over het commitment van hun medewerkers c.q. hun loyaliteit.

The Loyalty Research Center definieert loyaliteit: ‘in part as “employees being committed to the success of the organization and believing that working for this organization is their best option….. [Loyal employees] do not actively search for alternative employment and are not responsive to offers.” Vrij recent, april, maakte GALLUP’s CEO Jim Clifton zich ook al ernstige zorgen over ‘de miserabele sfeer die er heerst op (te) veel werkplekken’.

“Employees are often more loyal to those around them — their manager, their colleagues, maybe their clients. These employees have a sense of professionalism — and loyalty — that relates to the work they do more than to the company.” Juist omdat je medewerkers (meer) loyaal zijn aan hun collegae, hun cliënten (nb; de Zorg is daarvan een ‘mooi’ voorbeeld….), zou je als werkgever het (totaal verkeerde) idee kunnen krijgen dat zij (dus)gecommitteerd zijn aan jouw organisatie; helaas…..

Als het dan ook nog zo is dat een manager opmerkt dat “there really isn’t much difference between the contractors (nb; ‘tijdelijke krachten’)  and the company employees.” dan begeef je jezelf als werkgever helemaal op een hellend vlak. Je ziet/merkt het verschil tussen commitment/loyaliteit aan de organisatie c.q. loyaliteit aan iets als een vergoeding niet eens meer…..

Wat cruciaal is bij dit alles dat is het feit dat: “Human nature doesn’t change when the economy changes. It might take on a different dynamic” during a recession, but what remains constant is “the need to be connected — to a manager, a co-worker and/or a purpose, and also the need to be recognized.”

People’s perceptions of their own standards of living “did drop as the economy dropped. But that same drop was not registered in workplaces where employees said they have someone who encourages their development. There is something about having a mentor, or someone in your life who helps you see the future in the midst of chaos, that can make a difference.”

‘Iemand die hun ontwikkeling aanmoedigt!’, waar hoorden we dat eerder? OK, dus: wat kunnen werkgevers doen?

“Loyalty, which can be considered a component of employee engagement, is based on a number of factors including whether the employer “looks out for employees’ best interests, pays attention to their career path, gives them opportunities to improve their well-being and so forth. In this equation, managers play a crucial role, they have the most impact.” Inderdaad, commitment aan de organisatie begint aan de Top!

Mooi artikel, een artikel waarvan de inhoud mij nog eens bevestigd dat er hier met het committeren aan de Investors in People methodiek de oplossing ligt; maar wellicht is dat toch niet op tijd voor iedere organisatie…..

Bron: Declining Employee Loyalty: A Casualty of the New Workplace.

De Bank van de Toekomst wil Investeren in Trotse Medewerkers; mooi maar hoe doe je dat?

Over de perikelen in de financiële dienstverlening ga ik het hier & nu niet hebben. Wil je daarover ‘iets’ meer lezen, volg daarvoor dan de tag ‘financiële’ dienstverlening in het ManagementPro blog; mijn ‘andere’ blog.

Duidelijk is i.i.g. dat willen de banken het vertrouwen in de klanten terugverdienen, er ‘iets’ dient te gebeuren aan de huidige mentaliteit c.q. met de cultuur binnen de sector. Beiden hebben dan hun invloed op de investering die je doet c.q. nu gaat doen in je (bank)medewerkers. Van verschillende kanten, m.n. van buiten de sector zelf (…..), worden er goedbedoelde adviezen op de sector afgevuurd; ik draag daaraan graag mijn steentje bij!

Eén van die ‘goedbedoelde adviezen’ verscheen gisteren als speciale FD.Outlook bijlage bij Het Financieele Dagblad. Daarin zagen we o.m. dit plaatje:

De voorspelling in het artikel is dat de nieuwe bankmedewerker trots is op de diensten die zij/hij aan de bankklant mag verlenen & tegelijkertijd heeft hij/zij geen enkele interesse in een bonus…..

Mooi, héél mooi (streven) zelfs, maar wellicht is dat voorlopig toch een utopie. Zo niet en men gaat conform nieuwe medewerkers werven, dan ontstaat er binnen de banken ongetwijfeld een stammenstrijd, en stammenstrijd tussen de nieuwe, ambitieuze ‘wereldverbeteraars’ & een gevestigde orgde die hun levenspatroon hebben afgestemd op de bonus die zij al jaren & regulier ontvangen; ga er maar aanstaan…..

Het heeft dus z’n vandaag al direct invloed op je Werving & Selectie Beleid & – Proces. Lees daarvoor de serie van 6 entries die ik hier eerder publiceerde onder de titel Werving en Selectie cfm Harvard & IiP.

Thema’s die vervolgens in je (S)HRM-Beleid een rol gaan spelen zowel voor de nieuwe als de bestaande populatie medewerkers & (zeker) niet te vergeten de managers, zijn dan:

• “Eerlijk; Dit betekent dat er beslissingen worden genomen op grond van behoefte, ongeacht leeftijd, geslacht, ras, lichamelijke beperking, seksuele geaardheid, werkpatroon of maatschappelijke achtergrond.
• Eigenaarschap; Dit betekent dat mensen een grotere rol spelen in het succes van de organisatie en bereid zijn om zich eigenaar te voelen van een besluit en verantwoordelijk te zijn voor het resultaat.
• Gelijk; Dit betekent erkenning dat, terwijl mensen verschillend zijn en als individu moeten worden behandeld, iedereen hetzelfde is in de betekenis van een gelijke waarde bezitten, gelijke rechten hebben als mens en de behoefte hebben om behandeld te worden met waardigheid en respect. In relatie tot de kansen om te leren en te ontwikkelen betekent gelijkheid: voorkomen en bestrijden van discriminatie vanwege iemands ras, geslacht, handicap, seksuele voorkeur, religie of geloof, leeftijd, burgerlijke staat, of andere persoonlijke kenmerken. Het zorgt ervoor dat alle groepen gepaste en eerlijke toegang hebben tot leer- en ontwikkelmogelijkheden.
• Raadplegen; Dit betekent dat managers en vertegenwoordigende groepen regelmatig samen de onderwerpen van gemeenschappelijk belang doornemen, zodat er rekening kan worden gehouden met de meningen van medewerkers bij besluitvorming die waarschijnlijk van invloed is op hun belangen.
• Visie; Dit beschrijft waar een organisatie wil staan in de toekomst en wat zij wil dat haar mensen en klanten daarover zeggen.”

Dat zijn inderdaad thema’s die in de 0-meting & het IiP-assessment aan bod komen. Dit, en dan bedoel ik (uiteraard) de IiP-accreditatie, zal de financiële dienstverleners helpen. Al was maar doordat dit de door Minister De Jager verlangde ‘Bankierseed’ (volledig) overbodig wordt….

Lees ook: Onderzoek Private Banking: verwachtingen klant en adviseur niet op 1 lijn.

Vijf Mythes over de Millennials, Generatie Y c.q. Generatie 2.0.

Over de jongste generatie (potentiële) medewerkers bestaan er veel mythes. Waarschijnlijk ook omdat er nog zo weinig (werk)ervaring is met hen(….). Maar kloppen die mythes wel? Zijn ze wel terecht? Of gaan die mythes een eigen leven leiden zodat er vanaf het begin af aan al geen sprake meer kan zijn van ‘iets’ als ‘een gezonde werkrelatie’? Wellicht. Ook daarom ontkrachten we vandaag deze Mythes!

Myhte 1. ‘Millennials willen geen opdrachten krijgen.’

‘Deze jongeren zijn door hun opvoeding vooral vrijgevochten figuren. Ze luisteren niet of op zijn minst nauwelijks naar opdrachten.’

In een onderzoek dat 12 jaar in beslag nam (…) constateert Jennifer J. Deal,  senior research scientist at the Center for Creative Leadership, echter dat niets minder waar is. Het is een Mythe! Deal:  “Our research shows (unexpectedly, I must admit) that millennials currently in the workforce are more willing to defer to authority than either baby boomers or Gen Xers. Specifically, in a sample of more than 5,000 respondents, millennials were more likely than boomers and Gen Xers to agree with statements such as “Employees should do what their manager tells them, even when they can’t see the reason for it.”  Kortom: Millennials kunnen nog betere medewerkers worden dan generaties voor hen….

Mythe 2. ‘Millennials tonen geen betrokkenheid bij hun organisatie.’

‘Millennials tonen nauwelijks commitment. Bij het vooruitzicht op een beetje meer salaris zijn ze al vertrokken.’

Ook dit blijkt een mythe, Millennials zijn niet meer of (juist niet….) minder betrokken bij hun organisatie dan generaties voor hen. Deal: “Our research shows that millennial employees have about the same level of organizational commitment as boomers and Gen Xers. Interestingly, people of all generations in our sample indicate that they are moderately committed to their organization. So why is this myth so prevalent? One reason is that young people of every generation change jobs more frequently than older people.”

Mythe 3. ‘Millennials tonen geen interesse in hun werk.’

‘Millennials hebben vooral andere interesses. Kijk maar eens hoe zij vergroeid zijn met hun apps, dus niet met het werk.’

Ook dit blijkt een Mythe te zijn althans: hun gedrag is nauwelijks onderscheidend met dat van generaties voor hen. Deal: “Our research clearly shows that millennials currently in the workplace are just as intrinsically motivated (“into” their work) as are boomers and Gen Xers. Although many older people seem to think millennials are just going through the motions, the data says that they are doing that no more than the two previous generations.”

Mythe 4. ’Millennials worden alleen gemotiveerd door extraatjes en hoge salarissen.’

‘Geef hen een tablet, een laptop, een lease-auto en ze komen voor je werken. Maar wat als je als werkgever die mogelijkheden niet hebt?’

Ook hier geldt weer dat er nauwelijks onderscheid is met vorige generaties; een Mythe dus. “In collecting data from more than 5,000 people age 22 to 80, we’ve found no relationship between a person’s generation and whether he or she is motivated by perks and high pay. In other words, millennials are about as motivated as boomers and Gen Xers by perks and money (although these factors don’t rank all that high for anyone, on average).”

Mythe 5. ‘Millennials willen een betere Work-Life balans.’

‘En dan bedoelen ze vooral dat ze bij voorkeur veel van huis uit “werken”, dat zal wel.’

Hierin schuilt een (kleine) kern van waarheid. Ook andere generaties hebben meer waardering gekregen voor de kwaliteit van leven. Daarnaast bieden nieuwe media de mogelijkheid om op andere momenten, op een andere manier, je werk te doen. “This myth is actually marginally accurate. Millennials are interested in work–life balance, but not much more than Gen Xers are. In fact, millennials and Gen Xers agree at about the same level that the demands of their work interfere with their personal lives. Since boomers were in their 20s and 30s (the 1970s and 1980s), U.S. society as a whole has shifted toward the philosophy that life is about more than just work. “

Mythes dus……. Deal tot slot:

“Ensuring that millennials are engaged contributors to the workforce is going to be critical for every organization’s long-term viability. Rather than trying to figure out what particular incentive or gimmick is going to make millennials more committed and less likely to leave, focus on making sure they are fairly compensated; have interesting work to do; and have the opportunity to learn, develop, and advance.

Executives can best manage a multigenerational workplace if they understand and address the reality of what their younger employees think and what really motivates them. The key is to separate myth from fact, and focus on creating an organizational culture that supports all employees regardless of when they were born.”

Naast de tips die Jennifer Deal geeft is inderdaad het interesse tonen in je medewerkers naast je stijl van leidinggeven, de manier waarop jij communiceert én investeert in je medewerkers van Levensbelang om mensen aan je (organisatie) te binden, los van welke generatie dan ook ……

Bron: Five Millennial Myths, Strategy + Business.

Speel het Spel van Medewerker Betrokkenheid & ontdek hoe het er voor staat met hun Commitment?!

Het is leuk, ik wil het je dan ook niet onthouden: Het Spel van Medewerker Betrokkenheid.

 

Ga voor een groter ex. van het spel naar de bron: CERIDIAN.com.

Investeren in Diversiteit vanaf nu: de 101e Internationale Vrouwendag.

Vandaag is het voor de 101e keer Internationale Vrouwendag, misschien raar dat er hier juist een man aandacht geeft aan deze dag, bezie mij dan maar als de vader van 3 dochters & de man die een woning deelt met 4 vrouwen. Door de jaren heen heb ik mezelf dan ook een goed beeld kunnen vormen van de voordelen van diversiteit…..

101 keer stil staan bij de vrouw in onze samenleving, 10o jaar lang siltstaan bij gelijkheid & diversiteit, dan zou je denken dat er ‘al heel wat is bereikt(!)’. Niets is echter minder waar, helaas…. OK we weten nu waar de vrouw het best ‘Vrouw’ kan zijn, da’s nl. in IJsland. Ook weten we waar zij het best carrière kan maken, da’s in Jamaica. (Bron: The Best (and Worst) Places to Be a Woman in 2012.)

Tegelijkertijd lezen we deze week in het artikel ‘We haven’t come far enough’: “Women around the world mark the day, they can celebrate having conquered so many things that were off-limits to them a century ago: education, careers, the right to vote and to run for public office.

Those freedoms should have helped women realize their full potential by now, at least in wealthy, democratic countries like Canada and the United States. Women should make up half of elected officials and not 20 per cent, earn 100 cents for every dollar earned by their male co-workers and not 77 cents, and direct and star in movies about women instead of being the half-dressed sidekick to the male star.”

Inderdaad, het lijkt er sterk op dat de vrouwen in een labyrint terecht zijn gekomen & wij mannen samen met hen…..

(NB; valt het je ook op in dat in het overzicht The Best (and Worst) Places to Be a Woman in 2012 de VS & de EU ‘schitteren door afwezigheid’?)

Ook al ben ik vader van 3 dochters & heb ik er geen (enkel) probleem mee mijn gedachten met je te delen toch heb ik niet de illusie dat ik met deze entry ‘opeens’ van gelijkheid & diversiteit een Top Issue maak op de agenda van Besturen, DT’s & MT’s. Maar een hernieuwde poging kan ik altijd ondernemen, toch?

Deze keer maak ik gebruik van het HBR artikel Women and the Labyrinth of Leadership. Dit artikel van Alice Eagly en Linda Carli verscheen al in 2007, sterker nog: het verscheen op 01 september 2007 & laat 01/09 nu mijn geboortedag zijn…. Da’s een Zwarte Zwaan waar ik, daar ga ik weer: als vader van 3 dochters, niet omheen kan. Lange tijd was het artikel een Best Read maar dat ligt al weer ff achter ons. Er is ook (te) weinig met de inhoud gedaan, zo (b)lijkt, daarom een synopsis.

In het artikel worden de bekende vooroordelen beschreven zoals de idee dat vrouwen geen leiding zouden kunnen geven, dat zij teveel worden invloed door hun verantwoordelijkheden ‘thuis’, dat de maatschappelijke omgeving een nadelige invloed zou zijn op hun carrière. 5 jaar later lijken veel van deze aannames achterhaald maar (toch) ook nog steeds vastgelopen te zijn in het door mannen gedomineerde Leiderschap Labyrint.

Eagly & Carli stellen het volgende voor om uit dit Labyrint te kunnen komen:

• “Increase people’s awareness of the psychological drivers of prejudice toward female leaders, and work to dispel those perceptions.
• Change the long-hours norm.
• Reduce the subjectivity of performance evaluation.
• Use open-recruitment tools, such as advertising and employment agencies, rather than relying on informal social networks and referrals to fill positions.
• Ensure a critical mass of women in executive positions—not just one or two women—to head off the problems that come with tokenism.
• Avoid having a sole female member of any team.
• Help shore up social capital.
• Prepare women for line management with appropriately demanding assignments.
• Establish family-friendly human resources practices.
• Allow employees who have significant parental responsibility more time to prove themselves worthy of promotion.
• Welcome women back.
• Encourage male participation in family-friendly benefits.”

‘T is een flink lijstje. OK, ook ‘mijn’ 4 dames zeggen tegen me: ‘Doe geen moeite Willem/Pa, wij redden ons zelf wel!’ Tuurlijk doe je dat & kom je uit dat labyrint maar een beetje aandacht voor jou, voor diversiteit op deze bijzondere dag kan geen kwaad; toch?

Op de site van International Women’s Day worden werkgevers genoemd die stilstaan bij Internationale Vrouwendag. Als NL werkgevers stil kunnen staan bij ‘iets’ als secretaressedag, dan kunnen zij dat toch zeker bij Internationale Vrouwendag?…… Ben benieuwd.

VID: Gelijkheid & Diversiteit is één van de (dominante) thema’s binnen het IiP-Model.

Zonder een goed opgeleide en zich continue ontwikkelende beroepsbevolking behouden wij geen optimale levensstandaard.

“Without a well-trained, well-paid, continuously improving workforce the United States cannot compete with other nations effectively—and won’t be able to sustain high and rising living standards.” vervang in deze zin ‘United States’ door ‘Nederland’, zelfs door ‘Europa’, & aan de waarde van de inhoud/betekenis wordt geen enkele afbreuk gedaan. Zonder een goed opgeleide en zich continue ontwikkelende beroepsbevolking behouden wij geen optimale levensstandaard. ‘Optimaal’ om op zijn minst aan de verwachtingen van een gezonde welzijnstaat te kunnen voldoen; niet meer, niet minder.

De waarschuwing, want dat is het, komt uit het artikel A Jobs Compact for America’s Future dat nu verschijnt in de maart-uitgave van de Harvard Business Review met de aansprekende titel ‘Reinventing America’. (nb; wanneer gaan wij Nederland eigenlijk opnieuw uitvinden?)

In de kern stelt auteur Thomas A. Kochan komt het probleem op het volgende neer:

“Three realities stand in the way of building the stronger human capital that U.S. business and the U.S. economy need. 

• Competing on—and investing in—human capital is often not in the short-term interest of individual companies.
• Strategies and practices aimed at achieving both high productivity and high wages are not spreading widely across companies and industries.
• Little constructive dialogue about elevating human capital as a source of competitive advantage takes place among key stakeholder groups: the business community, government, labor, and others.”

Of wel:

• Investeren in medewerkers past niet bij de korte termijn filosofie van organisaties,
• Te weinig organisaties beschikken over een Strategisch Mensen Management Plan,
• Er is te weinig of zelfs geen dialoog tussen werkgevers, werknemers, overheid e.a. over het op een hoger niveau tillen van het beschikbare menselijke potentieel.

Zoals gezegd: dit kun je ‘zo’ loslaten op de Nederlandse & Europese economie…..

Kochan komt vervolgens met een actieplan, A Call to Action! want dat zal nu eens inderdaad nodig zijn. Een synopsis van zijn ook voor ons belangrijkste tips:

• “Pick the low-hanging fruit. The first order of business should be to agree on immediate actions to jump-start job growth.” Banengroei & kijk wat je wél kan doen met jongeren, met werklozen.
• “Invest in infrastructure. Perhaps the one big thing that experts from all quarters agree on is the importance of investing in physical and communications infrastructure. The American Society of Civil Engineers estimates that the U.S. has a $2.2 trillion backlog in investments for repairing the nation’s infrastructure.” Deze oproep lijkt op werkverschaffing, toch is er ‘iets’ voor te zeggen. Ook in ons land kan zowel de fysieke als de communicatieve infrastructuur een innovatieve verbetering gebruiken.
• “Capture next-generation manufacturing. Manufacturing depends on the ecosystem in which it is embedded: It needs adequate sources of capital, good technical schools and universities, a supply base that shares services and competes for talent, and so on. Perhaps the best opportunity for creating jobs in next-generation manufacturing lies in supporting such ecosystems.” Nieuwe, innovatieve vormen van productie die niet zo nodig vragen om uitbesteding (misschien ‘iets’ voor NEDCAR?)
• “Start more apprenticeship programs. Many employers report that despite high unemployment, they face current and future shortages of medium- and high-skilled workers.” Stagiaires, leerlingen, je dient in een krappe arbeidsmarkt je potentiële medewerkers steeds vroeger aan je te binden, kansen te bieden.
• “Create more technology-education partnerships. Colleges and universities can help solve the shortage of workers with technical skills in IT, software engineering, and life sciences if they develop stronger partnerships with local companies.” Ook bij ons een bekende uitdaging: technisch geschoolde medewerkers. Ook hier kan een vroege samenwerking tussen onderwijs en werkgevers zinvol zijn.
• “Strengthen the voice of employees and HR professionals; reinvent “Labor.” An even stronger option is to include employee representatives on corporate boards. Reinventing unions and professional associations to meet the needs of the 21st-century workforce and economy is a critical national priority. These modern labor organizations must view knowledge, skills, and the ability to drive innovation as their key sources of power.” Inderdaad als de medewerker professionaliseert, dan mogen de stakeholders w.o. de werkgevers dat ook gaan doen & meer de dialoog aangaan. Voorbeelden daarvan zijn W.L. Gore & Associates en Morning Star, m.a.w.: het kan!

Er is geen enkel eenvoudig geneesmiddel voor de onderwaardering, want dat is het, van het menselijke deel van onze Nederlandse & Europese economie. Maar deze cruciale uitdagingen kunnen nog steeds & heel goed worden opgepakt als alle betrokken partijen samenwerken én gaan Investeren in dat Menselijke Kapitaal!

Dat zou niet alleen mooi zijn voor onze welzijnstaat, wellicht kunnen we dan ook de wereldwijde concurrentie aangaan….

De 6 Principes van Effectief Talentmanagement.

Het is, ‘crisis’ of niet, opmerkelijk hoe weinig organisatie écht Werk maken van Talentmanagement. Multinationals hebben dit Strategische, want dat is het, thema al langer op de agenda staan. Het blijkt soms de meest cruciale taak te zijn voor de CEO! Andere organisaties w.o. ook het zgn.  Middenbedrijf & zelfs enkelen met de karakterisering Grootbedrijf, hebben dit veel minder. Blijkbaar wacht men af totdat ‘het’ zover is c.q. talentmanagement voor de continuïteit van de organisatie opportuun wordt… Jammer, m.n. voor hen zelf dan, voor het schaarser wordend aantal talenten maakt het weinig uit; keuze genoeg, strax.

Om m.n. de ‘laatbloeiers’ te laten zien hoe je dat managen van talenten deel kan maken van het beleid van je organisatie volgen er hier 6 Principes voor Effectief Talentmanagement! Maar eerst, de basis voor deze Principes & dat in de vorm van een Talent Management Wheel.

Talent Management Wheel (Bron: MIT Sloan)

“One of the biggest challenges facing companies all over the world is building and sustaining a strong talent pipeline. Not only do businesses need to adjust to shifting demographics and work force preferences, but they must also build new capabilities and revitalize their organizations — all while investing in new technologies, globalizing their operations and contending with new competitors.” Zo opent het artikel dat Günter K. Stahl, Ingmar Björkman, Elaine Farndale, Shad S. Morris, Jaap Paauwe, Philip Stiles, Jonathan Trevor en Patrick Wright schreven voor MIT Sloan’s Management Review. Inderdaad: talentmanagement is momenteel één van de Grootste Managementuitdagingen! Daarom die 6 Principes voor Effectief Talent Management (ETM):

Principle 1: Alignment With Strategy

“Corporate strategy is the natural starting point for thinking about talent management. Given the company’s strategy, what kind of talent do we need?” Da’s al direct één van de overeenkomsten met de continue ontwikkelcyclus van het IiP-Model: het begint met de juiste organisatiestrategie.

Principle 2: Internal Consistency

“Implementing practices in isolation may not work and can actually be counter­productive. The principle of internal consistency refers to the way the company’s talent management practices fit with each other.” ETM, niet stand-alone maar integraal deel van de organisatie-inrichting.

Principle 3: Cultural Embeddedness

“Many successful companies consider their corporate culture as a source of sustainable competitive advantage. They make deliberate efforts to integrate their stated core values and business principles into talent management processes such as hiring methods, leadership development activities, performance management systems, and compensation and benefits programs.” ETM als deel van je cultuur. Andere onderzoeken laten zien dat talenten gevoelig zijn voor de juiste orgaisatiecultuur.

Principle 4: Management Involvement

“Successful companies know that the talent management process needs to have broad ownership — not just by HR, but by managers at all levels, including the CEO. Senior leaders need to be actively involved in the talent management process and make recruitment, succession planning, leadership development and retention of key employees their top priorities.” MICROSOFT’s Steve Ballmer realiseert zich al enige tijd dat talentmanagement ook voor hem de Topprioriteit is.

Principle 5: Balance of Global and Local Needs

“For organizations operating in multiple countries, cultures and institutional environments, talent management is complicated. Companies need to figure out how to respond to local demands while maintaining a coherent HR strategy and management approach.” Hoe klein je NL-organisatie ook mag zijn, je kan in je beleid niet meer voorbij aan de globalisering. Ook de opkomende economieën zijn op zoek naar talenten, talenten die in afstanden geen bezwaar zien. Sterker nog: ook zij hoeven voor die ‘buitenlandse’ arbeid niet eens te verhuizen.

Principle 6: Employer Branding Through Differentiation

“Attracting talent means marketing the corporation to people who will fulfill its talent requirements. In order to attract employees with the right skills and attitudes, companies need to find ways to differentiate themselves from their competitors.” Met het plaatsen van ETM op je managementagenda ben je er nog niet. Dat garandeert nog niet dat het schaars talent ook spontaan naar je toe wil komen; ‘iets’ dat voor Southwest Airlines geen probleem is maar zij zijn met hun SHRM Beleid dan ook uitzonderlijk.

& Daar is waar je accreditatie als Investor in People je van pas komt! Niet alleen is er de overeenkomst van het IiP-Model met het Talent Management Wheel als continue ontwikkelcirkel, IiP draagt er ook aan bij dat je jezelf als werkgever onderscheidt: je investeert in je medewerkers! Dat ‘alleen al’ kan met de jaren die we tegemoet gaan héél handig zijn…..

Bron: Six Principles of Effective Global Talent Management.

It Giet Oan: de Millennials gaan de Werkplek veranderen! Ben je er klaar voor?

De Millennials c.q. Generatie Y, jonge mannen & vrouwen geboren in de 80-90er jaren van de vorige eeuw, nemen een steeds belangrijker plaats in op de werkvloer c.q. in de fysieke en de fictieve/virtuele plaats waar wordt gewerkt. Eerdere onderzoeken toonden al aan dat die veranderingen wel eens ingrijpend zouden kunnen zijn……

Nu komt PWC met het rapport Millennials at work Reshaping the Workplace, n.a.v. een internationaal onderzoek dat zij eind 2011 uitvoerden onder 4,364 afgestudeerden woonachtig in 75 landen. Over het ‘Waarom Millennials zo Belangrijk zijn voor Organisaties?‘ merkt PWC op:

“The millennial generation, born between 1980 and 2000 now entering employment in vast numbers, will shape the world of work for years to come. Attracting the best of these millennial workers is critical to the future of your business. Their career aspirations, attitudes about work, and knowledge of new technologies will define the culture of the 21st century workplace.”

PWC vult dit nog aan met de ‘opmerking’: de Millennials zijn de komende jaren verantwoordelijk voor de continuïteit van Zorg & Welzijn in de Westerse economieën….

Voor de werkplek is m.n. van invloed de manier waarop Millennials multi-mediale toepassingen deel van hun leven hebben gemaakt. Dat alleen al maakt de toekomstige werkplek tot een meer virtuele realiteit. Dat er nog meer kantoorpanden tot leegstand komen, is dan ook geen illusie meer. Voordeel (sic.) daarvan is dat werkgevers meer investeringen kunnen doen in hun medewerkers…..

Uit het rapport: “Millennials tend to be uncomfortable with rigid corporate structures and turned off by information silos. They expect rapid progression, a varied and interesting career and constant feedback. In other words, millennials want a management style and corporate culture that is markedly different from anything that has gone before – one that meets their needs.” Werkgevers die al direct op deze wensen hebben ingespeeld zijn de bekenden zoals APPLE en GOOGLE. Voor de ‘reguliere werkgever’ ligt hier nog een belangrijke uitdaging, een uitdaging die essentieel is voor je suc6, je continuïteit….

Concreet betekenen de uitkomsten van dit onderzoek voor de NL. werkgevers het kunnen voldoen aan de verwachtingen van de (potentiële) werknemers, een generatie waaraan je voor je continuïteit niet voorbij kan gaan. “Jonge Nederlandse werknemers die na 1980 zijn geboren hechten meer belang aan opleidingsmogelijkheden en de balans tussen werk en privé dan aan een hoog salaris.’ merkt Het Financieele Dagblad in een commentaar op.

Los van de genoemde tips is er ook een waarchuwing: “Loyaliteit is een thema. Organisaties die doen wat ze zeggen, bijvoorbeeld ten aanzien van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, en in de ogen van millennials een zinvolle bijdrage leveren aan de maatschappij, zullen minder verloop ervaren.” & Laat MVO nu ook één van de thema’s zijn van het Investors in People Model…..

Het worden, vanuit Strategisch Mensen Management of Strategic Human Resources Management bezien, (héél) interessante tijden.

Bron: Millennials at work Reshaping the Workplace.

*VID: in 1963 hadden we ook al verschillende talenten.

Talenten Bevrijden om de Economische Groei aan te kunnen Gaan.

De financieel-economische crisis is een keer over, hoe gek dat met de huidige stroom van sombere, zelfs negatieve berichtgeving ook mag klinken. Wil je je met je organisatie op die kansen voorbereiden dan is deze korte vid interessant voor je.

Een korte samenvatting. Vragen die je jezelf bij de oplossing van de crisis voor jouw organisatie kan stellen:

• Hoe komen wij aan de juiste mannen & vrouwen?
• Hoe ziet de arbeidsmarkt er in de (nabije) toekomst uit?
• Wat is de beste manier om de juiste talenten te werven & selecteren?
• Hoe worden wij een preferred employer?

De strijd om talentvolle medewerkers zal hevig zijn c.q. worden; niets nieuws maar: Ambitieuze en zich voor hun toekomst verantwoordelijk voelende organisaties zullen de talenten waarover zij beschikken verder ontwikkelen. Daarmee leggen zij een basis voor hun toekomstige succes.

Investeren in Mensen kan de manier veranderen waarop organisaties groeien & ontwikkelen, ingrijpend veranderen zelfs. Ervaringen met het gericht investeren in medewerkers leren ons dat een goed/juist opgeleide medewerker 23% beter presteert!

Hoewel we leven in uitdagende tijden, zijn er nog voloende kansen. Het vraagt ‘slechts’ om ACTIE!!

De vid is van the UK Commission for Employment and Skills, binnen Groot Brittannië o.m. verantwoordelijk voor de kwaliteit van het Investors in People Model. De inhoud mag Brits zijn, de uitdaging is universeel & dus ook relevant voor NL.