It Giet Oan: de Millennials gaan de Werkplek veranderen! Ben je er klaar voor?

De Millennials c.q. Generatie Y, jonge mannen & vrouwen geboren in de 80-90er jaren van de vorige eeuw, nemen een steeds belangrijker plaats in op de werkvloer c.q. in de fysieke en de fictieve/virtuele plaats waar wordt gewerkt. Eerdere onderzoeken toonden al aan dat die veranderingen wel eens ingrijpend zouden kunnen zijn……

Nu komt PWC met het rapport Millennials at work Reshaping the Workplace, n.a.v. een internationaal onderzoek dat zij eind 2011 uitvoerden onder 4,364 afgestudeerden woonachtig in 75 landen. Over het ‘Waarom Millennials zo Belangrijk zijn voor Organisaties?‘ merkt PWC op:

“The millennial generation, born between 1980 and 2000 now entering employment in vast numbers, will shape the world of work for years to come. Attracting the best of these millennial workers is critical to the future of your business. Their career aspirations, attitudes about work, and knowledge of new technologies will define the culture of the 21st century workplace.”

PWC vult dit nog aan met de ‘opmerking’: de Millennials zijn de komende jaren verantwoordelijk voor de continuïteit van Zorg & Welzijn in de Westerse economieën….

Voor de werkplek is m.n. van invloed de manier waarop Millennials multi-mediale toepassingen deel van hun leven hebben gemaakt. Dat alleen al maakt de toekomstige werkplek tot een meer virtuele realiteit. Dat er nog meer kantoorpanden tot leegstand komen, is dan ook geen illusie meer. Voordeel (sic.) daarvan is dat werkgevers meer investeringen kunnen doen in hun medewerkers…..

Uit het rapport: “Millennials tend to be uncomfortable with rigid corporate structures and turned off by information silos. They expect rapid progression, a varied and interesting career and constant feedback. In other words, millennials want a management style and corporate culture that is markedly different from anything that has gone before – one that meets their needs.” Werkgevers die al direct op deze wensen hebben ingespeeld zijn de bekenden zoals APPLE en GOOGLE. Voor de ‘reguliere werkgever’ ligt hier nog een belangrijke uitdaging, een uitdaging die essentieel is voor je suc6, je continuïteit….

Concreet betekenen de uitkomsten van dit onderzoek voor de NL. werkgevers het kunnen voldoen aan de verwachtingen van de (potentiële) werknemers, een generatie waaraan je voor je continuïteit niet voorbij kan gaan. “Jonge Nederlandse werknemers die na 1980 zijn geboren hechten meer belang aan opleidingsmogelijkheden en de balans tussen werk en privé dan aan een hoog salaris.’ merkt Het Financieele Dagblad in een commentaar op.

Los van de genoemde tips is er ook een waarchuwing: “Loyaliteit is een thema. Organisaties die doen wat ze zeggen, bijvoorbeeld ten aanzien van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, en in de ogen van millennials een zinvolle bijdrage leveren aan de maatschappij, zullen minder verloop ervaren.” & Laat MVO nu ook één van de thema’s zijn van het Investors in People Model…..

Het worden, vanuit Strategisch Mensen Management of Strategic Human Resources Management bezien, (héél) interessante tijden.

Bron: Millennials at work Reshaping the Workplace.

*VID: in 1963 hadden we ook al verschillende talenten.

Gezondheid en Welzijn van je medewerkers, het wordt een cruciaal Beleid voor werkgevers.

Gisteren ging het jongste World Economic Forum van start. Tijdens dit WEF rapporteert de Workplace Wellness Alliance: “Keeping employees healthy is a moral and business imperative for employers.” Je medewerkers gezond houden is een morele en zakelijke verplichting voor werkgevers. Mee eens, ik althans.

WWA onderbouwt e.e.a. met indringende cijfers: het ziekteverzuim door hartfalen levert de economie een productiviteitsverlies op van € 300 miljard/jr.! Maar da’s nog niets (sic.) vergeleken met de afwezigheid i.v.m. je mentale gesteldheid bijv. een burnout. Het verlies bedraagt dan een ‘kleine’ € 1,25 triljoen…….

& Met de vergrijzing als belangrijke economische ‘uitdaging’ is de prognose dat deze bedragen snel zullen oplopen. ‘Tijd voor Actie!’ lijkt dan opeens een eufemisme.

WWA: “Human capital, one of the main engines of prosperity, is at risk as demand for skilled workers outstrips supply. Demand is rising as economies grow and mature, and significant talent gaps of up to 45 million employees in Western Europe alone are forecast for 2030 (World Economic Forum, 2011).

On the supply side, workforces are threatened by ageing and non-communicable diseases (NCDs) – mainly cancer, cardiovascular diseases, chronic pulmonary disease, diabetes and mental ill-health – two trends that form a vicious circle of dwindling workforce capacity and productivity.”

Eenvoudig gezegd: je medewerkers worden ouder dus de kans op ziektes c.q. op (tijdelijke) uitval wordt naar verhouding groter. ‘Tel daarbij op’ de hectiek in de omgeving van je organisatie zoals financieel-economische crisis, globalisering, sociale en technologische ontwikkelingen & als ‘de baas’ het toekomstperspectief dan ook niet meer weet(?), kun je er op wachten dat het met de mentale gezondheid van de gemiddelde werknemer ook niet voorspoedig gaat. Laat staan dat hij/zij een hartinfarct krijgt onder al die onzekerheid.

Het WWA merkt in haar rapport op dat het dan niet meer alleen om productiviteitsverlies gaat maar ook om de gevolgen voor de investering die een maatschappij/een land doet in de Gezondheid & Welzijn van de inwoners (verpleging en verzorging bijv.) en die dramatisch kunnen oplopen…..

Naast het tekort aan talenten, de kenniseconomie en de vergrijzing van de beroepsbevolking, wordt nu ook het voorkomen van uitval van je medewerkers een belangrijk Strategisch HR thema. (nb; was Strategisch Human Resources Management c.q. Strategisch Mensen Management al niet een hot item voor je MT agenda, nu wordt dat zo langzamerhand het enige thema…….)

De opstellers van dit rapport Boston Consulting Group & HEALTHWAYS “Calculated that U.S. companies could save an average of US$ 700 per employee per year on health care costs and productivity gained if they address employees’ inactivity, stress, and harmful use of alcohol over five years. Although these savings in health care costs are specific to the United States, increases in productivity can be achieved across countries.” Maar die besparing van omgerekend € 500 per medewerker per jaar geldt natuurlijk niet alleen voor US companies….

De aanpak van zo’n (nieuw) Gezondheid & Welzijn Beleid kun je natuurlijk op verschillende manieren oppakken. Een bewezen succesvolle aanpak is de Gezondheid & Welzijn module binnen het Investors in People Model “Health and wellbeing covers a number of different workplace issues and Investors in People has identified five core areas; Planning, Supportive Management, Supportive Culture, Work-Life Balance, and Evaluation.” Op deze wijze wordt het Beleid logisch onderdeel van je organisatiestrategie, je organisatie inrichting, je business model maar meer nog: het vormt je commitment!

Hoe dan ook: doe er iets aan! & Da’s niet alleen het dringend advies van de The Workplace Wellness Alliance….

Bron: The Workplace Wellness Alliance Investing in a Sustainable Workforce. (WEF 2012).

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

(nb; ook beschikbaar als e-boek. )

***Recessief.

Kan een organisatie in 2012 met Androïden in dienst, ook een IiP-er zijn?

Op 10/11 jl. verscheen hier de entry Investeren we in de Kenniseconomie of wordt het een Werkloze Economie?, vandaag ‘part deux’.

Dat het met de Kenniseconomie van de EU c.q. NL op korte termijn niet veel (beter) meer wordt, dat werd de laatste dagen voldoende duidelijk. Niet alleen is Windesheim, na InHolland en de Hogeschool van Amsterdam de 3e HBO opleiding waar blijkbaar disputabele diploma’s worden uitgereikt, ook de EU organisatie die zich bezighoudt met de kennisontwikkeling, CEDEFOP, kwam met het bericht dat de (oorspronkelijke) kennisdoelstellingen voor 2010, zijn doorgeschoven naar 2020. & Wellicht is zelfs dat nog ‘ambitieus’…..

(ook) Die ontwikkelingen maken dat de plaats op de arbeidsmarkt voor de androïde steeds prominenter wordt. Het komend jaar, 2012, zullen dan ook meer wetenschappers én ondernemers/managers zich buigen over de vraag of werkzaamheden niet beter uitgevoerd kunnen worden voor androïden c.q. robots….

(toch) Fijne Kerstdagen!

FOXCONN, de Chinese producent die o.m. APPLE producten fabriceert, heeft op dit moment al 1 miljoen robots ‘aan het werk’. De plannen om dit ‘personeelsbestand’ verder uit te breiden zijn aanwezig ook omdat men zo tevreden is over hen…..

Deze week verschenen op de site van CNN The Top 10 tech trends for 2012 t.w.:

1. Touch computing
2. Social gestures
3. NFC and mobile payments
4. Beyond the iPad
5. TV Everywhere
6. Voice control
7. Spatial gestures
8. Second-screen experiences
9. Flexible screens
10. HTML5

Mooi om te zien dat er in tijden van ‘crisis’ en ‘recessie’ ook nog voldoende positivo’s zijn die kansen zien voor 2012 e.v.   Positivo’s zoals MASHABLE‘s CEO Pete Cashmore, de schrijver van deze Trends.

In reactie daarop schreef ‘beroepsscepticus’ Andrew Keen toch nog een aanvullende entry, de 10 Tech Trends waren volgens hem nog niet compleet: Why it’s time to worry about rise of the android workers. De Androïde als Tech Trend Nummero 11, dus.

Keen: “Next year, we will become increasingly preoccupied with the relationship between new digital technologies and employment. 2012 will be the year that it finally dawns on us that more digital technology might mean fewer regular jobs and that robots could be replacing human beings as the critical labor constituency of our “new economy.”

Het is niet eens onlogisch dat wat Keen veronderstelt. In de vorige entry over de Werkloze Economie gingen onderzoekers/auteurs Ford, Brynjolffson & McAfee hem al voor. Feit is dat veel organisaties, zeker niet alleen de hiermee veel geplaagde Overheid met per ambtenaar 1.372 direct productieve uren/jr, efficiënter en effectiever kunnen opereren. Alleen, tot het moment dat er pas een échte crisis is is er daartoe geen noodzaak. Een sense of urgency die aan de basis dient te staan van iedere succesvolle verandering. Dat zou 2012 inderdaad tot het jaar kunnen maken waarin managers keuzes gaan maken tussen mens & machine. Hoewel dit natuurlijk ook gevolgen kan hebben voor hun functie, een androïde heeft nl. niet veel leiding nodig.

Toch is er Hoop(!), signaleert ook Keen. daarvoor is echter het volgende nodig: “Proactive education, entrepreneurship and investment policy are the keys to guaranteeing that new technology will produce more jobs for average workers.” Alleen lijkt het daaraan nu dus te ontbreken is ons land, in de EU; jammer.

Wat jij nu het best kan doen? Blijf jezelf ontwikkelen, blijf groeien, ben trost op jezelf! Je bent tenslotte a personal brand & die androïde die op jouw baan aast? Ach, die laat jij wel achter je. Het is ook handig dat je werkgever dat doet, investeren in jou & je collegae want geen organisatie zal voorlopig nog geheel zonder mensen kunnen. Dus jawel, zelfs met androïden als je collegae kan je werkgever een Investor in People zijn! Eens kijken hoe ik hen meeneem in de 0-meting…

*VID: zelfs de Kerstzang & -dans is al overgenomen door de androïden…..

Rendement op Sociale Innovatie II: duurzame inzetbaarheid, wat is dat? (+ 6 tips + gratis ebook)

‘Iedereen praat over Duurzaam Ondernemen maar hoe lang gaan mensen eigenlijk mee?’ Deze vraag komt naar voren in de reclamecampagne van Zilveren Kruis. Als je ziet dat werkloze 55 plussers nauwelijks meer aan werk komen & dat bij een gemiddelde leeftijd van de Nederlandse werknemer van 42,3 jaar veel werkgevers 45 plussers al ‘oud’ vinden, dan krijg je de indruk dat mensen op de werkvloer inderdaad ‘niet lang meegaan’….

Omdat de Europese, & dus ook de Nederlandse, beroepsbevolking vergrijst is het begrijpelijk dat de EU de inzetbaarheid van de medewerkers ‘duurzaam’ c.q. van lange(re) duur wil maken. Maar dat je dit niet ‘zo maar’ van de grond krijgt is ook de EU duidelijk: niet voor niets noemen ze dit een cultuuromslag.

Toch vormt duurzame inzetbaarheid een belangrijke uitdaging voor organisaties. In een recent rapport noemt de Boston Consulting Group dit ‘Turning the Challenge of an Older Workforce into a Managed Opportunity’: van uitdaging naar kans dus!

BCG heeft daarvoor 6 stappen, er is een gratis ebook & het ESF heeft een aanvullende susidie. Dus wat houd je nog tegen?

‘In de komende jaren wordt het lastiger voor organisaties om de juiste medewerkers met de juiste capaciteiten op de juiste plaats op het juiste moment beschikbaar te hebben. Dit zijn geen nieuwe uitdagingen: de brede context van het arbeidstekort m.b.t. specifieke kritische kennis wordt al jaren onderkend. Alleen is de impact daarvan op de individuele organisaties en op de economie als geheel nog nooit zo groot geweest.’ aldus de Boston Consulting Group.

Inderdaad: deze uitdaging is zeker niet nieuw. Zo kwam in april 2009 INSEAD met het rapport ‘“Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe,” Nu 2 jaar later kunnen we stellen dat die oproep tot weinig resultaat heeft geleid, helaas…..

Wellicht is dat één van de redenen dat het Europees Stimulering Fonds nu met een nieuwe subsidie komt voor sociale innovatie. Het ESF definieert daarin ‘Duurzame Inzetbaarheid’ als: “Het creëren van een cultuuromslag door het stimuleren van regionale en intersectorale arbeidsmobiliteit van werknemers, arbeidstijdenmanagement, het bevorderen van gezond, vitaal en veilig werk, of het bevorderen van zelfredzaamheid op de werkvloer.”

Stel nu dat je niet wil wachten op die subsidie c.q. op die ondersteuning door een extern adviseur (….) dan zijn er hier 6 Tips c.q. Stappen die je als goed én duurzaam investerend werkgever, kan zetten:

1. Ontwikkel een logisch kader waarin medewerkers zijn samengebracht in ‘kunde clusters’. De waarde van ieder cluster wordt bepaalde door de ‘hoeveelheid’ kunde & ervaring c.q. de waarde daarvan voor de organisatie.
2. Simuleer het toekomstige aanbod van arbeid binnen je organisatie waarbij je rekening houdt met zaken als de gemiddelde vertrekleeftijd (bijv. o.i.v. afgekeurde medewerkers) en de pensioenleeftijd. Zo krijg je een idee over de momenten waarop er een ingrijpend verlies aan (gekwalificeerde) medewerkers te verwachten is.
3. Voorspel voor je organisatie de verwachte vraag naar arbeid om te kunnen bepalen hoe de Strategie van je organisatie, met de onderliggende aannames, de toekomstige behoeften aan medewerkers in de verschillende functies kan beïnvloeden.
4. Beoordeel de ‘gaten’ die zo ontstaan door de begrote vraag naar (nieuwe) arbeid af te zetten tegen het verwachte aanbod en doe dat vanuit verschillende scenario’s zoals: groei, gelijkblijvend ontwikkeling of afname c.q. nichefocus.
5. Ontwikkel verschillende reacties op het sluiten van de genoemde ‘gaten’, bijv.: onderkennen waar en wanneer je gaat werven & selecteren, waar de nadruk ligt op training & ontwikkeling, waar medewerkers multifunctioneel inzetbaar zijn, waar mensen ontslagen kunnen worden.
6. Manifesteer een continue proces van Strategisch Mensenmanagement & dito -Planning, nauw verbonden aan het algemene Strategisch Plan van de organisatie en de daarvan afgeleide algemene Planning.

Bron: ‘Turning the Challenge of an Older Workforce into a Managed Opportunity’

Duurzaam inzetbaarheid van medewerkers, en managers, wordt zo niet alleen een essentieel onderdeel van het Strategisch Mensenmanagement van je organisatie. Het is ook een hele mooie managementuitdaging, zelfs al betekent dit een cultuurverandering voor je organisatie……

Wil je meer lezen over TIPS, over cases & praktijkervaringen van duurzame inzetbaarheid c.q. sociale innovatie juist in succesvolle combinatie met de accreditatie als ‘Investor in People’ lees dan ‘Investors in People, Vergelijk & Leer’ een interactief e-book dat gratis(!) te verkrijgen is althans met een eenvoudige ‘Pay with a Tweet’ (volg deze link c.q. die bij de PwaT widget hiernaast).

Baby Boomers zijn vanaf nu onlosmakelijk verbonden met je Strategie, leert ons BOEING.

Als er één voorbeeld is van een organisatie die op dit moment ernstig wordt geconfronteerd met de uitstroom van baby boomers dan is het vliegtuig- & space shuttle bouwer BOEING, ook nog eens hét voorbeeld van een kennisintensieve organisatie.

Bijna 2/3e van 153.000 BOEING medewerkers valt onder de noemer ‘baby boomer’, logisch want juist in de periode dat zij toetraden tot de arbeidsmarkt kende BOEING een extreme groei. Tot een specifiek beleid voor deze groep medewerkers kwam het echter pas enkele jaren geleden, 2006. Voor veel organisaties zou dit al ‘mooi op tijd zijn’, voor BOEING was het bijna te laat want (specifieke) kennis, kunde & ervaring loopt zo met de betreffende medewerker je bedrijfsterrein af & wat dan? Erger nog dan een kwantitatief tekort aan werknemers is een kwalitatief tekort aan medewerkers!

NB; Er is een Boomers Gossip dat de introductie van de BOEING 787 Dreamliner jaren is uitgesteld juist doordat er teveel kennis & ervaring de poort uitliep…..

In hun FRONTIER uitgave van oktober 2007 introduceerde BOEING het programma “SHARING WHAT WE KNOW, Boeing employees are working to manage the company’s collective knowledge— and create a competitive advantage.” Want dat het laatste, competitief voordeel dankzij kennis, kunde, competenties en ervaring van hun medewerkers, cruciaal zou zijn voor de continuïteit van de organisatie, dat was het Bestuur van BOEING duidelijk. HR-pro Deby Arkell schreef:

“Why is knowledge management  important to Boeing?  Knowledge management matters to Boeing for many reasons.  Among them:

• Retains expertise of employees who leave the company
• Shares expertise, best practices and lessons learned across  the enterprise.
• Avoids reinvention and accelerates innovation.”

Vervolgens introduceerde BOEING over de afgelopen jaren de volgende stappen:

• Knowledge Centric
• Accidental collisions –the social side
• KM on teams –learn before, during, and after
• Embedding KM
• Learning Management and KM
• Process Based KM
• Risk Management Strategy
• Web 2.0 integration
• Secure Knowledge Management
• Knowledge Sharing Communities
• Distraction Management
• Knowledge Flow Optimization

Samengebracht in wat werd genoemd de ‘Work Innovation Labs’. “The aim of the Workplace Innovation Labs were:

• Performance improvement through more collaborative working
• More effective ways to transfer expertise across the generations
• More productive use of investment in collaboration tools
• Helping leaders to be people-leaders as well as technical-leaders.”

Duidelijk wordt, hoop ik, dat het all-in-all een ingrijpend nieuw Strategisch HRM of Mensenmanagement Beleid werd. Tijdens een presentatie over dit onderwerp op 21/11/08 voor NASA, ook zo’n kennisintensieve organisatie, gaf BOEING’s Jim Coogan (al) de volgende lessons learned aan:

• “Senior leadership buy‐in is essential – but that does not mean their cannot be grassroots efforts
• Engage “key” stakeholders when starting a project
• You get what you pay for –zero budget, zero results
• “Resistance is futile –you will be assimilated” only works for the Borg in Star Trek
• Start with small pilots that will be successful and then ramp up quickly
• Collect success stories and share them broadly –success breeds success
• Leveraging existing tools and tools that fit the way people work will result in a higher level of adoption and use.
• Wisdom of the crowds is not as chaotic as it sounds. “

BOEING investeert in de kennis & kunde van hun (ook oud-)medewerkers, da’s duidelijk. Maar niet alleen daarin. Op een moment dat wij nog stoeien met de vraag of 67 jaar een mooie AOW leeftijd is in 2025, motiveert BOEING baby boomers om langer te blijven werken. Met succes want een belangrijk aantal van hen is onder aangepaste werktijden en in een aangepaste werkomgeving (i.d. deed BMW ook) graag bereid dit nog enkele(?) jaren te blijven doen.

In de FRONTIER uitgave van deze maand wordt het programma Boeing on the Move geïntroduceerd ‘A fun way for employees to get moving—and get healthier’, oog voor Gezondheid & Welzijn van de medewerkers & dat niet alleen voor de baby boomers!

Er is maar één kanttekening aan dit verhaal. Meer organisaties in de VS zijn o.i.v. de CRISIS kritischer gaan kijken naar het verbeteren van de inzetbaarheid van hun medewerkers. The Wall Street Journal maakt deze week bekend dat er sprake is van een opmerkelijk resultaat: de productiviteit van de medewerker in de VS is toegenomen! Da’s mooi, maar de andere kant van de medaille is dat daardoor de werkloosheid niet afnam…. Welke investering doe jij met je organisatie? NB; liefst NU!

Deze entry is vorige week geplaatst in het ManagementPro blog & haalde binnen no time een scala aan hits & retweets. Het onderwerp ‘baby boomer’ leeft, bijkbaar…….. & da’s maar goed ook: Investeren dus, ook in hen!

Diversiteit, hoe staat dat er voor in jouw organisatie?

‘Hoe meer een meisje TV kijkt, hoe meer dat zij er van overtuigd raakt dat er voor haar maar weinig kansen zijn weggelegd in onze economie. Hoe meer een jongen TV kijkt, hoe meer dat hij er van overtuigd raakt dat het uitoefenen van sexistisch gedrag je nog ver brengt in onze economie.’ al dus actrice Geena Davis bij haar inleiding tijdens het congres Women in the Economy dat recent werd georganiseerd door The Wall Street Journal i.s.m. McKinsey in Palm Beach, Florida USA.

Deze opmerkingen van Davis maakten al tijdens haar bijdrage veel los bij de deelnemers zoals te volgen was op twitter met #WSJWIE. Als we meegaan met Davis dan is er nog maar weinig veranderd op de werkvloer c.q. in onze economie v.w.b. diversiteit. Sterker nog: dan lijkt het onderwerp diversiteit eerder cultureel bepaald & helpt er geen Beleid tegen om dat te veranderen, laat staan quota; zeker niet op de korte termijn.

Veelzeggend daarvoor is ook de opmerking die tussen de resulaten van het onderzoek staat dat n.a.v. dit congres is gehouden: “A diversity program by itself, no matter how comprehensive, is no match for  entrenched beliefs that prevail.” Die overtuigingen zijn zo diep in onze, niet alleen Westerse, samenleving geworteld dat we er zelfs onze jonge kinderen mee (op)voeden.

Met de intentie van dit congres is niets mis. Recente onderzoeken tonen aan dat niet alleen vrouwen een belangrijke bijdrage leveren aan de Wereldeconomie, dat er onder hun invloed minder sprake zal zijn van een graaicultuur, dat er meer aandacht zal zijn voor sustainability; om de belangrijkte invloeden van deze vorm van diversiteit te noemen; volg ook de tags ‘vrouwen’ en ‘diversiteit‘. Toch leiden al die voordelen er niet toe dat veel vrouwen ook tot de hoogste posities in organisaties komen.

Ook al hebben veel toonaangevende bedrijven een ‘diversiteitbeleid’, tot echte resultaten leidt dat nauwelijks “Despite efforts by major companies, just a handful of women have ascended to the  leadership pinnacle.” Sterker nog het onderzoek laat zien dan hun aantal afneemt …. “Only 11 chief executives of Fortune 500 companies are women, down from a peak of  15 in 2010.” ‘Das war Einmahl’, zouden onze Oosterburen nu zeggen.

Vervolgens komen er tijdens het congres vanuit Corporate Executives allerlei adviezen voor de aanwezige talentvolle vrouwen zoals het toegewezen krijgen van interessante projecten, het toepassen van het principe Gelijkheid alvorens je in je organisatie Diversiteit implementeert, het hebben van een krachtige mentor etc. Niet veel nieuws onder de zon, helaas, want i.d. lazen we ook september vorig jaar in het HBR artikel ‘Why Men Still Get More Promotions Then Women’. Maar ja we hebben hier dan waarschijnlijk ook te maken met dezelfde mannen die leidinggeven aan een organisatie waarin vrouwen nog te weinig doorstromen….

Dé Tip die dan volgt is het veelbesproken coachen. Als kansrijke vrouwen nu maar worden gecoached dan komt ‘t allemaal goed, zoals we kunnen lezen in het WSJ artikel Coaching Urged for Women dat n.a.v. het congres verschijnt. Op zich niets mis mee maar ‘ons eigen’ Opportunity in Bedrijf kwam al 11(!) jaar terug met het rapport ‘Achter de coulissen, coaching als managementinstrument nader bekeken.‘ Conclusie coachen helpt maar er dient daarvoor wel een voedingsbodem te zijn binnen je organisatie……

Het congres maakt pijnlijk duidelijk dat het met de diversiteitscultuur nog niet zo wil lukken. & Wellicht heeft Geena Davis gelijk met haar veronderstelling dat het al misgaat bij de impulsen die onze jongeren ontvangen. Wil er op dit vlak dus écht iets veranderen dan vraagt dat waarschijnlijk om een revolutie.

Wellicht dat Davis daarbij de leiding kan nemen zoals zij dat deed in ‘Cutthroat Island’…..

Binnen het Investors in People Model gaan wij er van uit dat Gelijkheid vooraf gaat aan Diversiteit. Eenvoudig gezegd: als je als organisatie/werkgever niet in staat bent je medewerkers gelijk te behandelen, dan wordt diversiteit nooit een resultaatgericht beleid….. (nb; ‘diversiteit’ is dan meer dan ‘m/v’; je kan ook denken aan ‘oud/jong’, ’allochtoon/autochtoon’, ‘ervaren/minder ervaren’, etc.)

Hoe diversiteit, maar ook gelijkheid, wordt beleefd in je organisatie & wat je er vervolgens mee kan bereiken: ook daarbij past de inzet van IiP’s Nieuwe Aanpak.

Eisen aan de CHRO c.q. de eindverantwoordelijke voor mensenmanagement.

Oktober vorig jaar deden enkele verantwoordelijken voor HR c.q. P&O in een open brief een oproep voor het invoeren van de functie van Chief Human Resources Officer (CHRO) in hun resp. organisaties. Vrij vertaald is de CHRO: de eindverantwoordelijke voor het managen van mensen in je organisatie. De man/vrouw die mensenmanagement op een voor de organisatie Strategisch niveau weet te brengen & daarom een plaats heeft in het Directie Team resp. Management Team.

In reactie op die open brief stelde ik dat, als je het tot dat moment in je functie als P&O c.q. HR verantwoordelijke Strategisch(!) goed had gedaan, dan had je die zetel in het DT/MT als vanzelf al verdiend, dus zou een open brief niet nodig zijn geweest…..

Los daarvan is het op het hoogste niveau c.q. Strategisch benaderen van mensenmanagement (waaronder Werving & Selectie; binden, boeien én ontwikkelen; Kennis, Kunde, Competenties; talentmanagement; management development etc. etc.) ‘zo langzamerhand’ een cruciale voorwaarde voor iedere onderneming, zelfs voor het MKB (nb; een speciale functie is hier misschien ‘teveel van het goede’, neem dan op zijn minst de SHRM-onderwerpen mee in je reguliere overleg). Lange tijd had (& soms nog heeft …..) P&O m.n. een administratieve functie, is het niet zorgen voor de tijdige/goede betaling van salarissen, dan wel voor het verstrekken van opleidingsgidsen c.q. folders voor nieuwe lease auto’s. Die tijd is voorbij. Ben je daarvan nog niet overtuigd, dan komt dat besef op enig moment ongetwijfeld van zelf.

“It (nb; de CHRO functie) will also help them create a high-performing organization with the least possible disruption—a tall order. In general, because of changing workforce demographics, HR executives will have to be comfortable managing a staff that is more diverse. They will need to adeptly juggle the needs and contributions of experienced boomers, eager millennials, and professionals from emerging economies, to name a few.” stellen de auteurs van het HBR artikel ‘The New Path to the C-Suite’ dat nu in de nieuwste Harvard Business Review verschijnt.

Maar als je dan de man/vrouw hebt gevonden die voor je organisatie het managen van mensen op een Hoger niveau weet te tillen, aan welke eisen dient die CHRO dan te voldoen? Daarbij helpt het artikel:

New Requirements for the Chief Human Resource Officer:

• Commercial acumen (commercieel handig)
• Understanding of cultural differences and shifting demographics (oog voor trends)
• Change management skills; facility with cultural change initiatives (verandermanagement; een aparte tak van sport, zeker een cultuurverandering)
• The credibility needed to act as an internal adviser to the CEO and the board (een adviseur die stevig in haar/zijn schoenen staat)
• Ability to work with the board to manage succession (opvolgingsproblematiek, niet alleen voor anderen ook voor jezelf)
• Technological savvy (‘iets’ hebben met nieuwste technische ontwikkelingen)
• Expertise in building compensation and performance into governance structures (niet belonen om te belonen maar investeren om rendement te kunnen behalen)
• Skill at marketing the CHRO position to the rest of the organization (laat zien dat jij/je afdeling bestaansrecht heeft).

Het zijn eisen c.q. competenties nodig voor niet de minste functie in de organisatie. De auteurs stellen dan ook dat de kans groot is dat in deze Strategische functie mensen worden benoemd die niet noodzakelijk uit het HR vak afkomstig zijn. Ik deel die mening, zoals je ook in voornoemde reactie leest.

Dat kun je als P&O-er / HR-er als een bedreiging beschouwen, het kan ook een reden te meer zijn om jezelf verder te ontwikkelen in die Strategische rol. Want dat er carrière perspectief is in de functie van Eindverantwoordelijke voor het Mensenmanagement c.q. de CHRO-functie in je organisatie, da’s duidelijk. (nb alleen weet je DT/MT dat waarschijnlijk nog niet…… )

Overigens, niet alleen jij maar ook je collegae mogen zich buigen over de nieuwe competenties voor het optimaal kunnen uitvoeren van hun rol in DT/MT. Lees daarvoor ‘Welke (nieuwe) functies kent het Directie Team?‘.

Actuele Thema’s HRM 2011

Tegen het einde van het jaar blijkt ‘Actuele Thema’s’ hier een populaire zoekopdracht te zijn. (ook) Daarom vandaag een aanvulling: nieuwe Actuele Thema’s binnen Human Resources Management n.a.v. het deze week verschenen CEDEFOP rapport ‘An Agenda for new skills and jobs: A European contribution towards full employment – Communication from the Commission‘. De thema’s in het rapport zijn, voor ‘ingewijden’ (….), niet écht nieuw maar zijn zeker relevant. Sterker nog: het zijn uitdagingen, Grote Uitdagingen zelfs!

Eerst even een korte inleiding: CEDEFOP zet zich al jaren in om werkgelegenheid en scholing in de EU ‘op gang te krijgen’. Al die inspanningen leveren echter bitter weinig resultaat op bij de lidstaten, niets anders dan een heleboel ‘goede bedoelingen’…… Maar de situatie wordt er voor de EU niet beter op. 15/11 jl. besprak ik hier het onderzoek van IBM over de globalisering van de HR. CEDEFOP blijft met dit rapport dichter bij huis & inderdaad: het is handig als we eerst ons eigen huis op orde hebben voordat we ons zorgen gaan maken over dat wat er buiten de deur allemaal gebeurt.

CEDEFOP: “The European Union has agreed on an employment rate target for women and men of 75% for the 20-64 years age group by 2020: an ambitious commitment to the sustainability of Europe’s social model, welfare systems, economic growth and public finances.”

Eenvoudig gezegd wil de EU in staat zijn om het bestaande welzijnniveau te handhaven (nb; dan hebben we het nog niet eens over zoiets als ‘economische groei’…..) dan dient 75% van de werkzame bevolking daarvoor volledig te worden ingezet in het arbeidsproces.

“Bridging the gap to the target will be no easy task. The crisis has brought the employment rate down to 69%, and the unemployment rate up to 10%; assuming the labour market stabilises in 2010-2011, achieving an employment rate of 75% by 2020 will require an average employment growth slightly above 1% per annum.

With declining fertility rates, the EU working age population (15-64) will start shrinking as early as 2012; even with continuing immigrant flows.

A skilled workforce is an essential asset to develop a competitive, sustainable and innovative economy in line with Europe 2020 goals. In times of budgetary constraints and unprecedented global competitive pressures, EU employment and skills policies that help shape the transition to a green, smart and innovative economy must be a matter of priority.” Je kan die 75% wel in willen zetten maar beschikken zij daarmee ook over de gewenste/noodzakelijke Kennis & Kunde? Twijfelachtig dus: PRIORITEIT, inderdaad.

Wat CEDEFOP voorstelt is in het kort:

“First, better functioning labour markets. Structural, chronically high unemployment rates represent an unacceptable loss of human capital: they discourage workers and lead to premature withdrawal from the labour market and to social exclusion. Flexicurity policies are the best instrument to modernise labour markets: they must be revisited and adapted to the post-crisis context, in order to accelerate the pace of reform, reduce labour market segmentation, support gender equality and make transitions pay.

Second, a more skilled workforce, capable of contributing and adjusting to technological change with new patterns of work organisation. This is a considerable challenge, given the rapidly-changing skills needed, and the persistent skills mismatches in EU labour market. Investment in education and training systems, anticipation of skills needs, matching and guidance services are the fundamentals to raise productivity, competitiveness, economic growth and ultimately employment.

Third, better job quality and working conditions. There is no trade-off between quality and quantity of employment: high levels of job quality in the EU are associated with equally high labour productivity and employment participation. Working conditions and workers’ physical and mental health need to be taken into account to address the demands of today’s working careers, which are characterised by more transitions between more intense and demanding jobs and by new forms of work organisation.

Fourth, stronger policies to promote job creation and demand for labour. It is not enough to ensure that people remain active and acquire the right skills to get a job: the recovery must be based on job-creating growth. The right conditions to create more jobs must be put in place, including in companies operating with high skills and R&D intensive business models. Selective reductions of non-wage labour costs, or well-targeted employment subsidies, can be an incentive for employers to recruit the long-term unemployed and other workers drifting from the labour market. Policies to exploit key sources of job creation and to promote entrepreneurship and self-employment are also essential to increase employment rates.”

De thema’s die CEDEFOP aangeeft zijn niet alleen politieke thema’s. Het vraagt om inzicht, om moed maar ook om slim & alert handelen om deze thema’s te vertalen naar het HR Beleid van je organisatie. Ook dat zal HARD nodig zijn! Wachten op de Politiek? Dan ben je al te laat…..

Jouw organisatie wil toch ook een preferred employer zijn voor die steeds schaarser wordende talenten? (ik hoop ‘t tenminste) Aan de slag dan! Mét het Investors in People Model natuurlijk.

Bron: An Agenda for new skills and jobs: A European contribution towards full employment – Communication from the Commission

TNT is een IiP-er.

“Postbodes en sorteerders van TNT Post gaan bruto 15 procent minder verdienen.” luiden de mediaberichten vanochtend.

TNT is een Investor in People, ook in NL, sterker nog: TNT is een IiP-Champion! (nb; over ‘Champions’: zie bericht van gisteren)

Op de 1 of andere manier zijn er sommigen nog steeds van mening dat i.d. niet kan bij een Investor in People, zij zien IiP toch vooral als een ‘pretmodel’. Deze TNT ervaring laat je echter zien dat niets minder waar is: met het oog op haar continuïteit kan zelfs een Investor in People besluiten tot drastische maatregelen. Meer nog dan een ‘pretmodel’ is IiP een Strategisch HRM Model.

Strategie van TNT: de concurrentie aan kunnen gaan met Sandd e.a. nu de markt ‘opent’. De CAO verschillen tussen TNT & Sandd c.s. zijn aanmerkelijk, mede dat maakt de concurrentie aangaan voor TNT lastig.

“TNT Post belooft de eerste drie jaar niemand te ontslaan.” meldt hetzelfde bericht. Om dit te kunnen doen is die salarisbeperking hard nodig.

De volgende stap die Investor in People TNT in de komende 3 jaar zeer waarschijnlijk gaat nemen dat is het aanbieden van opleidingen aan medewerkers die toch boventallig zullen worden. Opleidingen die hen plaatsbaar maken in een arbeidsmarkt buiten TNT.

Dit voorkomt niet alleen strijd voor de balie van de Kantonrechter, het voorkomt ook frustratie zowel bij vertrekkende als bij zittende medewerkers. Dit alles zoals het past voor een Investor in People. Hoe vervelend op het 1e oog de maatregelen ook zijn.

En het Beste NL. ziekenhuis is…..

een Investor in People! Hoe kan het ook anders, zeg ik dan.

Volgens onderzoek door ELSEVIER, naar de kwaliteit van Nederlandse ziekenhuis, onder ‘bijna 5.000 deskundigen’ is het Sint Antonius Ziekenhuis te Nieuwegein de Beste!

Elsevier: “De ziekenhuizen zijn beoordeeld op zeven hoofdpunten: het medisch functioneren, de kwaliteit van specialisten, de aanwezige faciliteiten als intensive care en operatiecomplex, de kwaliteit als opleidingsziekenhuis, de kwaliteit van de verpleging, de service aan de patiënt en  de samenwerking met zorginstellingen en huisartsen.” Allemaal punten die ‘op de 1 of andere manier’ gelinkt zijn aan IiP-principes!

Sint Antonius zelf over dit onderzoek & het rapport: “Uit het Elsevier-onderzoek De Beste Ziekenhuizen blijkt dat ons ziekenhuis op een aantal punten uitblinkt namelijk het medisch functioneren in het algemeen, de kwaliteit van de specialisten, de mogelijkheden voor opleiding van artsen en verpleegkundigen, de kwaliteit van de verpleging en een adequate bedrijfsvoering.” Mooi.

Maar Sint Antonius is daarmee nog niet klaar want ook Het AD waardeerde recent het Antonius: “Het St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein is het beste ziekenhuis van Nederland. “Winnaar St. Antonius in Nieuwegein, vorig jaar derde, scoorde 80 procent van de te behalen punten. ,,De eerste plek is een erkenning voor het harde werk van alle medewerkers en heel stimulerend voor de teamgeest,’’ reageert een blije Maarten Rook, bestuursvoorzitter van het ziekenhuis.”

Feitelijk is voor mij dat laatste nog het mooist: de erkenning door de hoogst leidinggevende(n)!

Antonius noemt hun Investors in People project ‘Bedrijf naar je Hart’ (nb; nagenoeg iedere IiP-er geeft zijn of haar IiP-project een bij de organisatie passende projectnaam). Er is ook een apart document ‘Bedrijf naar je Hart’. Daarin lezen we:

“Een bedrijf …?

We willen het beste ziekenhuis van Nederland zijn én blijven; een veilig gastvrij topziekenhuis, waar we trots op zijn. Maar dat lukt alleen als we erin slagen
steeds bedrijfsmatiger te werken. En dat doen we zo:

• We zorgen, naast het leveren van uitmuntende medische zorg, voor het welbevinden van de patiënt. Daarvoor blijven we onze gastvrijheid, hoffelijkheid
en ons inlevingsvermogen in de patiënt vergroten.
• We kunnen ons geld besteden aan die zaken die echt nodig zijn doordat we steeds efficiënter gaan werken. Dat doen we vooral door ons werk steeds
beter te organiseren.
• De maatschappij vraagt van ons dat we zoveel mogelijk patiënten met een zo goed mogelijk resultaat behandelen. We worden daarvoor steeds resultaatgerichter.
Door ons op deze manier te ontwikkelen, werken we ook aan ons maatschappelijk ‘ondernemerschap’. En als we dat allemaal goed doen, mogen we onszelf best
een bedrijf noemen.

… naar je hart?

Maar we zijn natuurlijk geen Unilever of Philips. We zijn er niet op uit om winst te maken maar om onze patiënten, onze klanten, zo goed mogelijk zorg te bieden.
Wij willen dat ze zich bij ons thuis voelen, onze hoffelijkheid en compassie zien en voelen. En daarom kunnen we het ook over ons hart hebben. Om een Bedrijf naar
je Hart te worden willen we dat in ons bedrijf de mensen echt centraal staan. Niet alleen onze patiënten, maar ook de medewerkers. Ieder van ons draagt immers bij
aan het resultaat van het ziekenhuis.
Daarvoor is het nodig dat ieder van ons ook zo goed mogelijk meegaat met de ontwikkeling van het ziekenhuis. Alleen als jij je mee ontwikkelt, kun je de best
mogelijke bijdrage leveren. Dat is goed voor jou en goed voor het ziekenhuis. Dan kunnen we in het sociaal plan ook zeggen dat we zeker werk voor je hebben.
Het ziekenhuis wil jou de mogelijkheden geven, en verwacht van jou dat je die mogelijkheden ook gebruikt.
De AntoniusMesosGroep wil een excellente werkgever zijn. We werken hier hard aan. We gebruiken daarvoor een instrument, dat al veel bedrijven met succes
geholpen heeft om een bedrijf naar hun hart te worden. Dat instrument komt uit Engeland en heet IiP: Investors in People.”……..

Nu jij? Nu jouw organisatie?

Vergeet niet: ‘Dream the Impossible Dream!’.

(nou ja, Antonius laat zien dat die Droom helemaal niet zo ‘onmogelijk’ is. Lees ook de entry van 09/09: ‘Bedrijf naar je Hart’.)

==============

Aanvulling 27/01/11: uit St. Antonius investeert in mens en organisatie ‘Mijn advies voor andere ziekenhuizen: ga serieus aan de slag met IiP, maar kies een vorm die past bij de stand van zaken van uw eigen ziekenhuis.’ Marjo van Son, beleidsmedewerker P&O van het St. Antonius. Inderdaad, IiP is altijd maatwerk.

NB: Op HRBase is er ook een Investors in People Groep!