Casus: van Blind Vertrouwen naar Collectief Wantrouwen; is dat ook te voorkomen?

Het citaat in de titel komt uit Het Financieele Dagblad van  gisteren. ‘Zo kenschetst Peter Vlaming, bestuurder bij CNV Vakmensen, de sfeer bij het personeel van de in financiële problemen geraakte woningcorporatie VESTIA.’ Op zich is dat, met alles wat er zich nu afspeelt rondom VESTIA, niet écht opmerkelijk.

Vraag is nu wel: hoe kun je het als organisatie, als werkgever, sterker nog: als leidinggevenden zover laten komen?! Anderzijds geldt dat natuurlijk ook voor de medewerkers & hun vertegenwoordigers (nb; OR & vakbonden): hoe heb je jezelf zo in de luren kunnen laten leggen? De accountants waren blijkbaar niet de enigen….. (Blind) Vertrouwen, het komt te voet & het vertrekt te paard; bij Vestia is dat nu duidelijk (veel) meer dan 1 paard.

Stel nu dat je e.d. situatie voor jouw organisatie wil voorkomen, wat kun je dan doen?

Het is geen toeval, black swan, maar de Harvard Business Review komt ‘in dit kader’ juist op dit moment met een interessant artikel: Leadership Is a Conversation van Harvard prof. Boris Groysberg en schrijver Michael Slind: “Smart leaders today, we have found, engage with employees in a way that resembles an ordinary person-to-person conversation more than it does a series of commands from on high.”

De VESTIA directieleden & managers lijken me slim genoeg maar of die slimheid (ook) in dienst van hun organisatie stond, da’s nog maar de vraag. “De mensen zijn ontdaan. Ze hebben altijd met een warm hart gewerkt voor Vestia, men voelde zich een familie, echt verbonden’, zegt Karin van Oosten, bestuurder bij FNV Woondiensten. ‘Nu is de stemming ver beneden peil. Er is heel veel onrust.” aldus Het FD; blind vertrouwen lijkt hier het toverwoord.

Voor de werknemers van VESTIA is de situatie niet meer te herstellen, helaas, voor andere organisaties wellicht (nog) wel. Ook o.i.v. (sterk) veranderde maatschappelijke, sociale, economische en bedrijfsmatige factoren (wat te denken ‘alleen maar’ van nieuwe generaties op de werkvloer met nieuwe mogelijkheden van communicatie….), stellen de auteurs een Nieuw Model van Organisatie Communicatie voor. De tips die Groysberg & Slind daarvoor hebben zijn door hen samengevat in een schema:

“Conversation goes on in every company, whether you recognize it or not. That has always been the case, but today the conversation has the potential to spread well beyond your walls, and it’s largely out of your control.

Smart leaders find ways to use conversation—to manage the flow of information in an honest, open fashion. One-way broadcast messaging is a relic, and slick marketing materials have as little effect on employees as they do on customers. But people will listen to communication that is intimate, interactive, inclusive, and intentional.”

Tja wat valt er nu nog meer te zeggen (nb; te communiceren) anders dan dat “Management TopSport is”, dat was het al (als je het goed deed….), maar dat is/wordt het nu zeker.

Bron: Leadership Is a Conversation.

De Talenten die bedrijven (dringend) nodig hebben komen van steeds verder weg….

‘Haal meer Buitenlands Talent naar Nederland!’ is de titel van de brandbrief die de Adviesraad voor Wetenschap en Technologiebeleid naar het Kabinet stuurt. De aanleiding voor de brandbrief is een inmiddels bekende crisis nl.: de belabberde staat van onze kenniseconomie. Het is hierover ook niet de 1e brandbrief. Een illustere groep ging de AWT voor.  Zoals 4 jaar terug de CEO’s van de meest aansprekende bedrijven in ons land, gevolgd door andere adviesorganen zoals het KIA. Zij kwamen 2 jaar terug met het rapport ‘Bouw op Talent’. Er is bitter weinig mee gedaan, met deze oproepen.

Heb nu niet de illusie dat de kenniseconomie in ons land plots wel ‘hoog op de beleidsagenda’ komt  met dit ‘Haal meer Buitenlands Talent naar Nederland’, wat de oproep interessant maakt dat is dat nu opeens de allochtoon positief in het nieuws komt.

(te) Lang hebben we de allochtoon de deur gewezen,. Maar nu het slechter gaat met ons land en het tekort aan talent daarbij als een negatieve hefboom werkt, komt ‘plots’ het besef dat een allochtoon talent óók een talent is! Het werd tijd….

Het ‘Polen Meldpunt’ kan uit de lucht (nb; talent is lang niet alleen ‘Hoog Opgeleid’, een goede werkman wordt Goud Waard!). Nu buitenlandse talenten tegen de haren instrijken is wel het laatste wat je als land-in-nood wil doen, zeker als de vraag naar hen GiGa wordt.

“Het kabinet moet actiever inzetten op het aantrekken van internationale en Europese kenniswerkers. In Nederland dreigt het tekort aan kenniswerkers steeds verder op te lopen. Kijk beter naar de Europese arbeidsmarkt; er zijn landen met hoge werkeloosheid en dat creëert kansen zowel voor Nederland als voor de kenniswerkers uit die landen. Dit adviseert de Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT) in zijn vandaag uitgebrachte briefadvies Talent is troef.”  (nb; volgens de gangbare definities is een Europeaan ook een allochtoon; nog wel)

Het in 2008 in Groot Brittannië verschenen Leitch Report gaf de noodzaak voor het aantrekken én het investeren in talent (ook) al aan. Het rapport werd jammer genoeg alleen gelezen aan de andere zijde van de Noordzee. Inmiddels hebben de Britten forse vooruitgang geboekt in het carrièrepad van hun autochtone én hun allochtone talenten (nb; Groot Brittannië is veel meer dan ons land een multiculti samenleving). Hun motivatie:

“A key feature of most successful organisations is their ability to recruit the right talent and to develop and use their knowledge and skills effectively. If your organisation:

• is hampered by the shortage of adequately skilled individuals in the labour market;
• struggles to recruit workers with the right skills and attitudes;
• has a workforce which lacks the skills to support the sustainability and growth of your organisation;
• needs to re-structure and find a way to retain staff commitment whilst adapting to new business conditions;
• wants to foster a strong reputation and reap the benefits from a better motivated, more responsive and productive workforce:

then focusing on career development can help maximise the potential of your staff and bring real business benefits.”

Wat de Britten inmiddels beseffen is dat je er met het aantrekken van (buitenlands) talent niet bent. Je zal hen ook een carrièrepad dienen te bieden, je zal hen aan je organisatie dienen te binden, je zal hen continue dienen te ontwikkelen, hun talenten koesteren.

In Groot Brittannië verschijnt nu dan ook geen ‘brandbrief’ maar een rapport met 1e resultaten: business cases van werkgevers die er in geslaagd zijn talenten aan te trekken, te ontwikkelen, te behouden. Het legt voor hen een basis voor klanttevredenheid, winstgevendheid, continuïteit. Dat kunnen wij ook hard gebruiken. Lees voor de cases: “Developing business.  Developing careers.  How and why employers are supporting the career development of their employees.”

Overigens, er zijn werkgevers in ons land die deze ‘talentvolle uitdaging’ begrijpen én oppakken. Zo start deze week een gerenommeerd speler in de duurzame installatietechniek met hun Investors in People project. Kijk, dan heb je als (potentieel) werkgever talent!

‘In 2032 bevindt zich wereldwijd meer robotica op de werkvloer dan menselijke arbeidskrachten.’ (SHRRM)

“I don’t mean to alarm you, but 17 million robots are at large in the world, parking cars, fetching inventory, exploring planets. Their population is doubling every 2.5 years. At that rate, by 2032 robots will outnumber humans.” Dat is de reactie van  Harvard Business Review’s editor Andrea Ovens op het artikel waarin duidelijk wordt dat Silicon Valley deze keer eens niet voorop loopt, nu het om de introductie van robotica gaat….. When It Comes to Robotics, Silicon Valley is a Follower, Not a Leader.

De HR afdeling is daarmee het stadium van ”Strategisch HR afdeling” voorbij, zelfs al is je organisatie met dat ‘strategische’ nu nog niet zover (jammer ). De volgende titel, beter nog uitdaging, voor HR is als Strategische Human Resources en Robotica afdeling verder ‘door het leven te gaan’.

We gaan op weg naar SHRRM dus: Strategisch Human Resources & Robotica Management…. (nb; robotica plaatsen onder bijv. de verantwoordelijklheid van ICT c.q. de productie afdeling is niet handig, robotica gaat strax verder dan alleen productie en, hoe je het ook wendt of keert: ook deze robots zijn arbeidskrachten….)

Dat deze ontwikkeling (nb; meer robots dan mensen op de werkvloer) al(!)  in 2032 wordt gerealiseerd komt o.m. door de ontwikkelingen in Azië: ook daar ontstaat er nu al een tekort aan talenten laat staan aan (goedkope) werknemers. Boston Consulting Group doet met onderstaand staatje nog wel een aanzet om ‘Preferred Employer’ te kunnen worden/zijn in China resp. Azië, ook zij beseffen dat o.i.v. kostenbeheersting en efficiency de robotisering niet meer te stoppen is.

Bron:  Four Ways to Stop Worrying About Talent in China (nou ja, ‘stop worrying’……)

De robot vormt, ondanks ‘zijn’ 24/7 werkweek, zijn gebrek aan status, onwetendheid over primaire en sociale arbeidsvoorwaarden, etc., geen bedreiging voor menselijke arbeid ‘slechts’ een prima aanvulling. Feit is wel dat de mensen die je dan nog op de werkvloer hebt, is het in de productie, de administratie zelfs in de verkoop, op dat moment de échte talenten zijn. Mensen die employable (= inzetbaar) zijn & blijven. Mensen die dat beseffen en daarom kiezen voor hun preferred employer.

Zo wordt de toekomst niet alleen dat je als werkgever een Investor in People bent: de werkgever die investeert in hun ontwikkeling, maar nu ook een Investor in Robots wordt: de ontwikkeling van ‘versie 1.3 naar 2.7′ bijv. …… Intrigerend.

VID: de autoindustrie weet v.w.b. robotica al jaren ‘niet beter’; overigens: bij een werkgever als BMW blijft er óók aandacht voor de ‘menselijke maat’, lees: BMW ontmantelt Vergrijzings Bom.

Dubbele Paradox: Bespaar je op Opleiding & Ontwikkeling? Of ga je juist nu Investeren in je Medewerkers?

“There’s a double paradox in that European businesses are cutting back on skills development at the very time when they should invest more; and skills shortages are persisting in spite of a very large pool of unused talent here and across the world.

Employers recognize the need for counter-cyclical investment in Europe’s human capital, but are struggling to find solutions. Getting Europe’s skills markets to work better would unlock new enterprise, economic growth and job creation.” aldus Mark Spelman, managing director Strategy bij outsourcer ACCENTURE.

Spelman herhaalt hier wat INSEAD exact 3 jaar terug al voorzag in het rapport “Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe” Niemand cared & niemand dared dus, blijkbaar want in 3 jaar tijd zijn we (ook) op het gebied van de ontwikkeling van onze medewerkers/burgers in de EU nauwelijks ‘iets’ opgeschoten….. Dat blijkt ook uit het rapport dat Spelman c.s. n.a.v. de  a.s. European Business Summit 2012 publiceren Turning the Tide: How Europe can Rebuild Skills and Generate Growth.

“Now more than ever, we need to address Europe’s human capital challenges. The ability to learn new skills has the capacity to transform individuals and to generate the economic growth we need. Against the backdrop of the recession, the challenges we face are manifold, including: high unemployment; skills shortages; fewer opportunities  for individuals to keep their skills fresh; and significant demands on businesses to navigate today’s crisis while investing for future growth. The need for action is urgent. We need fresh thinking about old challenges and practical solutions that will deliver results—and that is what you will find in this report.

Businesses must address skills issues not only for themselves but for the broader communities in which they operate. This is about investing in the future pipeline of talent. It is about connecting to local schools and universities to help shape programmes, and to advise on the skills and experiences that students need to thrive in a professional environment.” lezen we in de intro op dit rapport.

& Inderdaad: de verantwoordelijkheid om te investeren in mensen vraagt om een gecombineerde actie van organisaties/werkgevers en (EU-)overheid c.q. Onderwijs (nb; wat de laatsten betreft: hierbij kan de Bab Bab app. uitstekend van pas komen ).

Cruciale stappen die volgens de onderzoekers NU dienen te worden gezet, zijn:

1. Raising the water level: Activating untapped labour pools. (het doet mij denken aan de liedtekst You Never Miss Your Water Till Your Well Runs Dry …. )

2. Increasing the flows: Improving mobility and transferability of skills. (de basisprincipes voor de Lerende Organisatie)

3. Building bridges: Broadening and deepening collaboration. (eenvoudig gezegd: binnen je organsatie sterker nog: binnen de samenleving!, zorgdragen voor dat voor suc6 zo cruciale aspect van Commitment…)

Net zoals de onderzoekers van INSEAD dat deden & vervolgens talloze anderen, komen nu ook de onderzoekers van ACCENTURE met een Call to Action!! Of het helpt? Persoonlijk betwijfel ik het (nog steeds) ook omdat het voor veel organisaties onduidelijk is in welke fase van de Kondratieff Golf we nu steken.

Wat ik wel weet, sterker nog: waarvan ik overtuigd ben, dat is dat de werkgevers die van deze ‘dubbele paradox’ nu een eenduidige paradox weten te maken & wel in het voordeel van ‘Investeren in je Medewerkers’, een enorme voorsprong op hun concurrenten kunnen opbouwen; inderdaad Turning the Tide dus.

Onderzoek: Waarom iedere organisatie een Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Beleid dient te hebben.

Hoewel een Beleid gebaseerd op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen door veel organisaties nog sceptisch wordt benaderd (OK, er worden bijgedragen geleverd aan Goede Doelen, er worden personeelsbijeenkomsten georganiseerd waarin de kinderboerderij wordt schoongemaakt etc., maar daarmee zijn deze individuele acties nog geen MVO Beleid….), stappen m.n. grotere ondernemingen over op deze filosofie als basis voor het Beleid, als basis voor de Strategie.

Onderzoek door wetenschappers van Harvard University laat nu zien dat Corporate Social Responsibility c.q. MVO een noodzaak wordt voor succesvolle Strategieën: “Ideally, well-managed CSR creates social and environmental value, while supporting a company’s business objectives and reducing operating costs, and enhancing relationships with key stakeholders and customers.” CSR/MVO Beleid dient dus meerdere doelen, meer dan alleen ‘goed doen’.

Ook laat het onderzoek zien dat MVO ‘maatwerk’ is: “There is no one-size-fits-all CSR model. Individual companies typically engage in a variety of programs motivated by a wide range of perspectives and corporate protagonists.”

Op dat moment komt de Investors in People aanpak c.q. accreditatie je goed van pas: IiP is nl. ook maatwerk: “Many organisations perceive the value in addressing the issue of social responsibility, whether for commercial, regulatory or purely ethical and moral reasons. The way in which an organisation impacts upon the world around it, the communities in which it has a presence and the staff community it employs are all embraced within a good CSR strategy.

The Investors in People framework does not seek to be prescriptive in this regard, and CSR will clearly mean different things to different types and sizes of organisation. A global manufacturing business will have wide-ranging environmental, community and investment issues to consider for a complete strategic approach to CSR. A School on the other hand might choose to limit its considerations to the local community, concentrating upon community and parental involvement, for example, and perhaps the inclusion of social responsibility issues (such as the environment and recycling) in its interaction with pupils.” Dit lezen we in het IiP-assessment document m.b.t. CSR/MVO: iedere organisatie is anders, ook v.w.b. het MVO Beleid.

Corporate Social Responsibility is één van de thema’s binnen IiP’s Nieuwe Aanpak. De definitie is: “Investors in People defines social responsibility as an organisation’s duty to act as a responsible employer and member of the community.”

In een omgeving als de huidige, een omgeving waarin (potentiële) klanten en dito medewerkers steeds meer ‘oog’ krijgen voor duurzaamheid, voor MVO is een MVO Beleid zeker een aanrader. Je kan er i.i.g. niet vroeg genoeg mee beginnen.

Bron: Why Every Company Needs a CSR Strategy and How to Build It. (NB; dat ‘How to Build it’ heeft opvallende overeenkomsten met de aanpak van het IiP-Model…..)

Als de groei van je organisatie sneller gaat dan het aanbod van talent.

Op dit moment is dat misschien geen issue: je organisatie is vooral bezig met overleven, laat staan groei & door de hoge werkloosheid is er ruim voldoende aanbod van arbeid. Da’s dan mooi maar als je in de situatie bent dat er zich (weer) allerlei Strategische kansen voordoen én dat je daarvoor op zoekt bent naar échte Talenten, tja: wat doe je dan?

Je kan de stappen die je organisatie dient te zetten om Talent Management Hoog op de Agenda te zetten, samenvatten in 1 plaatje:

Bron: Boston Consulting Group.

Korte toelichting:

• “People Planning. An important first step is to systematically assess the company’s workforce-capacity risk for a particular region and then put a strategic plan in place to manage that risk in three areas.
• Employer Value Proposition. Once the strategic plan is in place, there is a marketing challenge: defining the company’s brand and value proposition as an employer and marketing that brand through the appropriate channels to target talent segments.
• Integrated Talent Infrastructure and Processes. Identifying, recruiting, and developing talent takes time and money—and the bill can easily range from half to all of a year’s salary for certain positions.
• Talent on Each Executive’s Agenda. Social media allow recruits and employees to quickly learn about and comment on the day-to-day reality of management and career prospects inside a company.”

Inderdaad, als je dit blog eerder bezocht & bekend bent met ‘de materie’ dan zie je hier duidelijke synergie met de Nieuwe Aanpak van het Investors in People Model. Dat alleen al is voldoende reden om deze analyse van de Boston Consulting Group hier aan te halen,   (nb; zelfs al richt BCG zich met deze analyse op de BRICS, de TM uitdaging is in NL/EU minstens zo groot, of het wordt dat…..)

BCG geeft nog als belangrijkste risico’s die werkgevers nu lopen:

• “Misalignment of Education and Employable Skills. In terms of equipping talent with required employable skills through education, there is an acute quality problem.
• Weak Employee Engagement. Various studies of employee engagement in recent years—most measuring self-reported discretionary effort and intent to stay with the current employer—find engagement below the global average in many markets.”

De waarschuwing is dan ook terecht: Talent Management is (te) lang aan de aandacht ontsnapt. Marktomstandigheden, zowel internationaal, regionaal als lokaal, veranderen momenteel in een zodanig tempo dat je er verstandig aan doet om op die uitdagingen voorbereid te zijn & wel vanaf nu.

& Je weet het kan(!): Talent Management inbedden in de Strategie én de Cultuur van je organisatie, & wel m.b.v. je accreditatie als Investor in People.

Bron: When Growth Outstrips Talent.

Vijf Mythes over de Millennials, Generatie Y c.q. Generatie 2.0.

Over de jongste generatie (potentiële) medewerkers bestaan er veel mythes. Waarschijnlijk ook omdat er nog zo weinig (werk)ervaring is met hen(….). Maar kloppen die mythes wel? Zijn ze wel terecht? Of gaan die mythes een eigen leven leiden zodat er vanaf het begin af aan al geen sprake meer kan zijn van ‘iets’ als ‘een gezonde werkrelatie’? Wellicht. Ook daarom ontkrachten we vandaag deze Mythes!

Myhte 1. ‘Millennials willen geen opdrachten krijgen.’

‘Deze jongeren zijn door hun opvoeding vooral vrijgevochten figuren. Ze luisteren niet of op zijn minst nauwelijks naar opdrachten.’

In een onderzoek dat 12 jaar in beslag nam (…) constateert Jennifer J. Deal,  senior research scientist at the Center for Creative Leadership, echter dat niets minder waar is. Het is een Mythe! Deal:  “Our research shows (unexpectedly, I must admit) that millennials currently in the workforce are more willing to defer to authority than either baby boomers or Gen Xers. Specifically, in a sample of more than 5,000 respondents, millennials were more likely than boomers and Gen Xers to agree with statements such as “Employees should do what their manager tells them, even when they can’t see the reason for it.”  Kortom: Millennials kunnen nog betere medewerkers worden dan generaties voor hen….

Mythe 2. ‘Millennials tonen geen betrokkenheid bij hun organisatie.’

‘Millennials tonen nauwelijks commitment. Bij het vooruitzicht op een beetje meer salaris zijn ze al vertrokken.’

Ook dit blijkt een mythe, Millennials zijn niet meer of (juist niet….) minder betrokken bij hun organisatie dan generaties voor hen. Deal: “Our research shows that millennial employees have about the same level of organizational commitment as boomers and Gen Xers. Interestingly, people of all generations in our sample indicate that they are moderately committed to their organization. So why is this myth so prevalent? One reason is that young people of every generation change jobs more frequently than older people.”

Mythe 3. ‘Millennials tonen geen interesse in hun werk.’

‘Millennials hebben vooral andere interesses. Kijk maar eens hoe zij vergroeid zijn met hun apps, dus niet met het werk.’

Ook dit blijkt een Mythe te zijn althans: hun gedrag is nauwelijks onderscheidend met dat van generaties voor hen. Deal: “Our research clearly shows that millennials currently in the workplace are just as intrinsically motivated (“into” their work) as are boomers and Gen Xers. Although many older people seem to think millennials are just going through the motions, the data says that they are doing that no more than the two previous generations.”

Mythe 4. ’Millennials worden alleen gemotiveerd door extraatjes en hoge salarissen.’

‘Geef hen een tablet, een laptop, een lease-auto en ze komen voor je werken. Maar wat als je als werkgever die mogelijkheden niet hebt?’

Ook hier geldt weer dat er nauwelijks onderscheid is met vorige generaties; een Mythe dus. “In collecting data from more than 5,000 people age 22 to 80, we’ve found no relationship between a person’s generation and whether he or she is motivated by perks and high pay. In other words, millennials are about as motivated as boomers and Gen Xers by perks and money (although these factors don’t rank all that high for anyone, on average).”

Mythe 5. ‘Millennials willen een betere Work-Life balans.’

‘En dan bedoelen ze vooral dat ze bij voorkeur veel van huis uit “werken”, dat zal wel.’

Hierin schuilt een (kleine) kern van waarheid. Ook andere generaties hebben meer waardering gekregen voor de kwaliteit van leven. Daarnaast bieden nieuwe media de mogelijkheid om op andere momenten, op een andere manier, je werk te doen. “This myth is actually marginally accurate. Millennials are interested in work–life balance, but not much more than Gen Xers are. In fact, millennials and Gen Xers agree at about the same level that the demands of their work interfere with their personal lives. Since boomers were in their 20s and 30s (the 1970s and 1980s), U.S. society as a whole has shifted toward the philosophy that life is about more than just work. “

Mythes dus……. Deal tot slot:

“Ensuring that millennials are engaged contributors to the workforce is going to be critical for every organization’s long-term viability. Rather than trying to figure out what particular incentive or gimmick is going to make millennials more committed and less likely to leave, focus on making sure they are fairly compensated; have interesting work to do; and have the opportunity to learn, develop, and advance.

Executives can best manage a multigenerational workplace if they understand and address the reality of what their younger employees think and what really motivates them. The key is to separate myth from fact, and focus on creating an organizational culture that supports all employees regardless of when they were born.”

Naast de tips die Jennifer Deal geeft is inderdaad het interesse tonen in je medewerkers naast je stijl van leidinggeven, de manier waarop jij communiceert én investeert in je medewerkers van Levensbelang om mensen aan je (organisatie) te binden, los van welke generatie dan ook ……

Bron: Five Millennial Myths, Strategy + Business.

Speel het Spel van Medewerker Betrokkenheid & ontdek hoe het er voor staat met hun Commitment?!

Het is leuk, ik wil het je dan ook niet onthouden: Het Spel van Medewerker Betrokkenheid.

 

Ga voor een groter ex. van het spel naar de bron: CERIDIAN.com.

10 Redenen waarom de Tijdgeest rondom Menselijk Kapitaal ingrijpend verandert.

De ‘tijdgeest’ rondom de manier waarop we Personeelsmanagement, Human Resources Management benaderen c.q. hoe organisaties (zouden dienen te) kijken naar hun ‘Menselijk Kapitaal’, verandert ingrijpend. Voor het inzien van het belang daarvan geeft Judy Martin nu in FORBES 10 relevante redenen; ik geef daarvan graag een synopsis.

1. De Juiste Man, Juiste Vrouw, op het Juiste Moment op de Juiste Plaats! Mooi, maar waar zijn ze? “A study by global professional services firm, Towers Watson, Leading through Uncertain Times, found almost 60% of North American companies are having trouble attracting critical-skill employees.” Da’s in NL/EU al niet veel anders.
2. Tekort aan Menselijk Talent bedreigt (in)direct Innovatie & Continuïteit. Daarvoor is zeker ‘iets’ te zeggen. “In PricewaterhouseCoopers 15^th Annual Global CEO Survey 2012, CEO’s cited talent shortages and mismatches as impacting the bottom line. “One in four CEOs said they were unable to pursue a market opportunity or have had to cancel or delay a strategic initiative because of talent challenges.” One in three said skills shortages will impact innovation.” Wat maakt je organisatie tot een innovatieve preferred employer?
3. Ontevreden Medewerkers gaan op zoek naar Nieuwe Uitdagingen. Dat doen ze m.n. als er de laatste tijd vooral op hen is bezuinigd. “In a survey by global business consulting firm, Right Management,  84% percent of the employees polled said they plan to look for a new position in 2012. An American Psychological Association survey found that half of all employees who do not feel “valued” at work, intend to bolt.” Wat zou jij doen?
4.  Betrokken Medewerkers vormen een uitstekende basis voor Loyaliteit. Loyaal zijn aan de klanten van de organisatie is vervolgens helemaal mooi. “A study by the Corporate Executive Board found engaged employees committed to their companies gave 57% more effort, and were 87% less likely to resign, than workers who said they were disengaged. Workers who feel valued, according to the Psychologically Healthy Workplace Program, “are more likely to report better physical and mental health, as well as higher levels of engagement, satisfaction and motivation, compared to those who do not feel valued by their employers.“ Betrokkenheid is van essentieel belang, juist nu. Speel daarom het Spel van Medewerker Betrokkenheid!
5. Werknemers hebben hun laatste beetje Stress al gegeven. Zij zijn volledig opgebruikt….. “A survey by ComPsych which provides employee assistance programs globally, found two-thirds of workers report high stress levels which effect their ability to be productive. On that note, the findings of the Total Rewards and Employee Well-Being Survey, conducted by WorldatWork shows that stress related employee assistance programs are among the most prevalent being offered within company wellness programs.” Gezondheid & Welzijn zijn ook verantwoordelijkheden van een (goed) werkgever.
6. Medewerkers willen nu meer dan ooit een zinvolle invulling van hun werk. ‘Levende doden’ hebben we al genoeg gehad. “In her co-authored book,  The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement and Creativity at Work, Harvard business professor Teresa Amabile cites her study which found, “A large percentage of employees at all levels feel dissatisfied with their organizations, apathetic about their work, and/or unhappily stressed.” Amabile adds, “the most critical rule for keeping people satisfyingly engaged is to support consistent progress on meaningful work.” Zij zijn er ook voor opgeleid om een zinvolle bijdrage te kúnnen leveren…
7. Gezondheid & Welzijn op de werkplek nemen aan Belang toe. Welke werkgever wil dat niet: verantwoordelijk zijn voor de gezondheid(!)  van de medewerkers, da’s weer eens wat anders. “A study done by the World Economic Forum, in conjunction with Right Management, contends when health and well-being are promoted at work, employees are eight times more likely to be engaged and organizations are three times more likely to be productive. Change management and well being expert Fran Melmed of  Context Communication Consulting says, “There is renewed reason to pay attention to employee engagement and well-being. The focus on talent management has in the past been more on healthcare expenses – productivity and innovation had often been under looked.”  Zie ook 5.
8. Een Veerkrachtig Werk-Leven Beleid maakt je Onderscheidend als Werkgever. Daarmee bedoelen we dan iets anders/’iets’ meer dan HNW. “Fostering a resilient workplace and workers is a necessary component of doing business in an uncertain marketplace. “A person who is resilient has the ability to absorb a great deal of complexity and stress, and still function with grace,” says Jennifer Sertl of management strategy company Agility3R. Bouncing back from failure is crucial for productivity, she explains, adding that resilience allows workers to take in a great deal of information and expand their creativity.“ Met behulp van de nieuwe media is de grens tussen werk & leven flinterdun geworden; c.q. dat kán het worden, als je niet oppast.
9. Veranderingen in je Talent Management Strategie. Er van uitgaande natuurlijk dat je organisatie een TM Strategie heeft…. “A new report, The Business Impact of Talent Intelligence, penned by the Human Capital Institute with talent management company Taleo, examines the connections between financial performance and what it called, the use of “talent intelligence,” which drives innovation and performance. It cites four critical talent issues: managing a global workforce, competing for leaders with the right skills, an aging workforce and identifying, developing and retaining future leaders.” Steeds meer CEO’s maken van Strategisch Talent Management hun Top-Prioriteit; zie YUM’s David Novak.
10. Talentvole Medewerkers, die je o.i.v. de Crisis hebt ontslagen, de Kans geven Terug te (kunnen) Keren. Inderdaad: je zal hen nog hard nodig hebben, de manier waarom je afscheid nm is dan ook alles bepalend. “Returning workers might have some challenges that could interfere with the job search, interview process or on-boarding to a new job. Clinical health psychologist Melanie Greenberg PhD says, “People have a hard time letting go of the past. The fact that they might have been fired, anger or low self esteem.” She says they need to process that, and it might be a concern to companies as new workers might need some extra attention.” Dit vraagt bij veel managers om veerkracht, vermoed ik.

Judy Martin geeft een mooi & interessant overzicht; thanx! Ze raakt tevens punten die gerelateerd zijn aan het Investors in People Model.

Bron: 10 Reasons the Human Capital Zeitgeist is emerging.

Het begrip Employee Value Proposition c.q. Werknemer Waarde Voorstel.

“The term employee value proposition, or EVP, refers to what the employer promises an employee can expect and what the employer expects in return from the employee. Also referred to as the employee deal, the EVP includes pay, benefits (including perquisites), the work environment and career opportunities.

The best organizations align the employee experience with the internal brand as well as with the business and the external consumer experience. While an EVP can be aspirational, it must also be grounded in reality — the promise of the EVP must be credible and conform to the employee’s experience with the company’s people, policies and programs.”

“De term Werknemer Waarde Voorstel (WWV) verwijst naar de belofte van de werkgever wat de werknemer kan verwachten en wat de werkgever daarvoor verwacht in ruil van de werknemer. Het wordt ook wel aangeduid als de werknemer deal. De WWV behelst beloning, aan de functie verbonden voordelen (zoals secundaire en tertiaire voorwaarden), werkomstandigheden en carrièremogelijkheden.

De hiermee beste/meest succesvolle organisaties/werkgevers stemmen deze ervaringen van de werknemer af op het (positieve) ‘werkgeversmerk’, op de wijze waarop er wordt samengewerkt en op de externe ervaring van de consument c.q. cliënt. (zie bijv. de ervaring van de cliënt bij SWA)

Terwijl een WWV ambitieus kan zijn, dient het ook te worden verbonden aan de realiteit (nb; geen luchtfietserij)- de belofte van de EVP dient geloofwaardig te zijn en te voldoen aan de ervaringen van de werknemer met de mensen van het bedrijf i.c. managers/leidinggevenden, het beleid en de programma’s gerelateerd aan zijn ontwikkeling, zijn carrière, zijn toekomstperspectief.” (nb; waar je ‘zijn’ leest mag je uiteraard ook ‘haar’ lezen)

Deze entry is gerelateerd aan de vorige: Succesvol Veranderen vraagt om een Duidelijke Richting in een Complexe Wereld. (nb; In 2007 schreef ik hierover (al) de (toen nog kleurrijke….) entry daar ben ik weer met: The Employee Value Porposition! ).