Casus: van Blind Vertrouwen naar Collectief Wantrouwen; is dat ook te voorkomen?

Het citaat in de titel komt uit Het Financieele Dagblad van  gisteren. ‘Zo kenschetst Peter Vlaming, bestuurder bij CNV Vakmensen, de sfeer bij het personeel van de in financiële problemen geraakte woningcorporatie VESTIA.’ Op zich is dat, met alles wat er zich nu afspeelt rondom VESTIA, niet écht opmerkelijk.

Vraag is nu wel: hoe kun je het als organisatie, als werkgever, sterker nog: als leidinggevenden zover laten komen?! Anderzijds geldt dat natuurlijk ook voor de medewerkers & hun vertegenwoordigers (nb; OR & vakbonden): hoe heb je jezelf zo in de luren kunnen laten leggen? De accountants waren blijkbaar niet de enigen….. (Blind) Vertrouwen, het komt te voet & het vertrekt te paard; bij Vestia is dat nu duidelijk (veel) meer dan 1 paard.

Stel nu dat je e.d. situatie voor jouw organisatie wil voorkomen, wat kun je dan doen?

Het is geen toeval, black swan, maar de Harvard Business Review komt ‘in dit kader’ juist op dit moment met een interessant artikel: Leadership Is a Conversation van Harvard prof. Boris Groysberg en schrijver Michael Slind: “Smart leaders today, we have found, engage with employees in a way that resembles an ordinary person-to-person conversation more than it does a series of commands from on high.”

De VESTIA directieleden & managers lijken me slim genoeg maar of die slimheid (ook) in dienst van hun organisatie stond, da’s nog maar de vraag. “De mensen zijn ontdaan. Ze hebben altijd met een warm hart gewerkt voor Vestia, men voelde zich een familie, echt verbonden’, zegt Karin van Oosten, bestuurder bij FNV Woondiensten. ‘Nu is de stemming ver beneden peil. Er is heel veel onrust.” aldus Het FD; blind vertrouwen lijkt hier het toverwoord.

Voor de werknemers van VESTIA is de situatie niet meer te herstellen, helaas, voor andere organisaties wellicht (nog) wel. Ook o.i.v. (sterk) veranderde maatschappelijke, sociale, economische en bedrijfsmatige factoren (wat te denken ‘alleen maar’ van nieuwe generaties op de werkvloer met nieuwe mogelijkheden van communicatie….), stellen de auteurs een Nieuw Model van Organisatie Communicatie voor. De tips die Groysberg & Slind daarvoor hebben zijn door hen samengevat in een schema:

“Conversation goes on in every company, whether you recognize it or not. That has always been the case, but today the conversation has the potential to spread well beyond your walls, and it’s largely out of your control.

Smart leaders find ways to use conversation—to manage the flow of information in an honest, open fashion. One-way broadcast messaging is a relic, and slick marketing materials have as little effect on employees as they do on customers. But people will listen to communication that is intimate, interactive, inclusive, and intentional.”

Tja wat valt er nu nog meer te zeggen (nb; te communiceren) anders dan dat “Management TopSport is”, dat was het al (als je het goed deed….), maar dat is/wordt het nu zeker.

Bron: Leadership Is a Conversation.

In tijden van CRISIS weet IKEA toch te groeien. Hoe? D.m.v. Betrokken Medewerkers; juist nu.

“We try to keep the center of the company relatively lean, and not make too many decisions centrally that would be better made in stores or factories close to customers and suppliers. Therefore, we must have a strong group of co-workers who can make the right decisions to support our strategies.”

(ook) IKEA wordt beïnvloed door de huidige crisis. Een logische (….) stap zou dan zijn (of lijken) door juist nu te ‘besparen’ op je uitgaven dus ook op de investering in je medewerkers (e.o. ontslagen). Da’s niet waarvoor IKEA koos.

Ian Worling, director of business navigation: “We didn’t focus on cutting costs, because that’s the easiest thing to do in retail. You just lay people off, and cut back some of your capital expenditure, and it reduces your variable costs. But it also weakens you. Instead, we decided to make structural changes — to rethink our practices.” Heroriënteren ofwel: wat gaat Goed, wat kan Beter?

De 4 voorstellen waarmee men kwam zijn: “First was lowering operational costs, especially where customers didn’t see. Second, we had to become even better at increasing volume, because that allows us to lower our cost of goods and operating costs. Third, we had to develop an even better-functioning supply chain. The fourth area involved empowering our co-workers.”

Worling roemt de cultuur van IKEA:  Our biggest advantage was Ikea’s culture and value. Culture is extremely important at Ikea, even more so than at other companies. We work hard to ensure that as new people come in, they understand who we are and what we’re trying to do. The people who work here genuinely want to be here and share Ikea’s core values of cost consciousness and humility.

I suppose that we must do a lot of things reasonably well, but we never talk about that. We always talk about where we’ve disappointed people and how we can do better. When we have a particularly good triumph, you’ll hear someone say: “Okay, we’ll take one minute now for satisfaction, and then move on.”

Tot slot is zijn advies:  “We don’t see low costs and high quality as incompatible; we find ways to increase resources where it is the right thing to do.” W.o. (dus) investeren in je medewerkers (nb: ‘human resources’) ook, of zeker, in tijden van ‘crisis’. We noemen dat ook wel ‘anti-cyclisch denken & handelen’……

Mooie casus. Lees ook: How Ikea Reassembled Its Growth Strategy.

Onderzoek: Waarom iedere organisatie een Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Beleid dient te hebben.

Hoewel een Beleid gebaseerd op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen door veel organisaties nog sceptisch wordt benaderd (OK, er worden bijgedragen geleverd aan Goede Doelen, er worden personeelsbijeenkomsten georganiseerd waarin de kinderboerderij wordt schoongemaakt etc., maar daarmee zijn deze individuele acties nog geen MVO Beleid….), stappen m.n. grotere ondernemingen over op deze filosofie als basis voor het Beleid, als basis voor de Strategie.

Onderzoek door wetenschappers van Harvard University laat nu zien dat Corporate Social Responsibility c.q. MVO een noodzaak wordt voor succesvolle Strategieën: “Ideally, well-managed CSR creates social and environmental value, while supporting a company’s business objectives and reducing operating costs, and enhancing relationships with key stakeholders and customers.” CSR/MVO Beleid dient dus meerdere doelen, meer dan alleen ‘goed doen’.

Ook laat het onderzoek zien dat MVO ‘maatwerk’ is: “There is no one-size-fits-all CSR model. Individual companies typically engage in a variety of programs motivated by a wide range of perspectives and corporate protagonists.”

Op dat moment komt de Investors in People aanpak c.q. accreditatie je goed van pas: IiP is nl. ook maatwerk: “Many organisations perceive the value in addressing the issue of social responsibility, whether for commercial, regulatory or purely ethical and moral reasons. The way in which an organisation impacts upon the world around it, the communities in which it has a presence and the staff community it employs are all embraced within a good CSR strategy.

The Investors in People framework does not seek to be prescriptive in this regard, and CSR will clearly mean different things to different types and sizes of organisation. A global manufacturing business will have wide-ranging environmental, community and investment issues to consider for a complete strategic approach to CSR. A School on the other hand might choose to limit its considerations to the local community, concentrating upon community and parental involvement, for example, and perhaps the inclusion of social responsibility issues (such as the environment and recycling) in its interaction with pupils.” Dit lezen we in het IiP-assessment document m.b.t. CSR/MVO: iedere organisatie is anders, ook v.w.b. het MVO Beleid.

Corporate Social Responsibility is één van de thema’s binnen IiP’s Nieuwe Aanpak. De definitie is: “Investors in People defines social responsibility as an organisation’s duty to act as a responsible employer and member of the community.”

In een omgeving als de huidige, een omgeving waarin (potentiële) klanten en dito medewerkers steeds meer ‘oog’ krijgen voor duurzaamheid, voor MVO is een MVO Beleid zeker een aanrader. Je kan er i.i.g. niet vroeg genoeg mee beginnen.

Bron: Why Every Company Needs a CSR Strategy and How to Build It. (NB; dat ‘How to Build it’ heeft opvallende overeenkomsten met de aanpak van het IiP-Model…..)

De Bank van de Toekomst wil Investeren in Trotse Medewerkers; mooi maar hoe doe je dat?

Over de perikelen in de financiële dienstverlening ga ik het hier & nu niet hebben. Wil je daarover ‘iets’ meer lezen, volg daarvoor dan de tag ‘financiële’ dienstverlening in het ManagementPro blog; mijn ‘andere’ blog.

Duidelijk is i.i.g. dat willen de banken het vertrouwen in de klanten terugverdienen, er ‘iets’ dient te gebeuren aan de huidige mentaliteit c.q. met de cultuur binnen de sector. Beiden hebben dan hun invloed op de investering die je doet c.q. nu gaat doen in je (bank)medewerkers. Van verschillende kanten, m.n. van buiten de sector zelf (…..), worden er goedbedoelde adviezen op de sector afgevuurd; ik draag daaraan graag mijn steentje bij!

Eén van die ‘goedbedoelde adviezen’ verscheen gisteren als speciale FD.Outlook bijlage bij Het Financieele Dagblad. Daarin zagen we o.m. dit plaatje:

De voorspelling in het artikel is dat de nieuwe bankmedewerker trots is op de diensten die zij/hij aan de bankklant mag verlenen & tegelijkertijd heeft hij/zij geen enkele interesse in een bonus…..

Mooi, héél mooi (streven) zelfs, maar wellicht is dat voorlopig toch een utopie. Zo niet en men gaat conform nieuwe medewerkers werven, dan ontstaat er binnen de banken ongetwijfeld een stammenstrijd, en stammenstrijd tussen de nieuwe, ambitieuze ‘wereldverbeteraars’ & een gevestigde orgde die hun levenspatroon hebben afgestemd op de bonus die zij al jaren & regulier ontvangen; ga er maar aanstaan…..

Het heeft dus z’n vandaag al direct invloed op je Werving & Selectie Beleid & – Proces. Lees daarvoor de serie van 6 entries die ik hier eerder publiceerde onder de titel Werving en Selectie cfm Harvard & IiP.

Thema’s die vervolgens in je (S)HRM-Beleid een rol gaan spelen zowel voor de nieuwe als de bestaande populatie medewerkers & (zeker) niet te vergeten de managers, zijn dan:

• “Eerlijk; Dit betekent dat er beslissingen worden genomen op grond van behoefte, ongeacht leeftijd, geslacht, ras, lichamelijke beperking, seksuele geaardheid, werkpatroon of maatschappelijke achtergrond.
• Eigenaarschap; Dit betekent dat mensen een grotere rol spelen in het succes van de organisatie en bereid zijn om zich eigenaar te voelen van een besluit en verantwoordelijk te zijn voor het resultaat.
• Gelijk; Dit betekent erkenning dat, terwijl mensen verschillend zijn en als individu moeten worden behandeld, iedereen hetzelfde is in de betekenis van een gelijke waarde bezitten, gelijke rechten hebben als mens en de behoefte hebben om behandeld te worden met waardigheid en respect. In relatie tot de kansen om te leren en te ontwikkelen betekent gelijkheid: voorkomen en bestrijden van discriminatie vanwege iemands ras, geslacht, handicap, seksuele voorkeur, religie of geloof, leeftijd, burgerlijke staat, of andere persoonlijke kenmerken. Het zorgt ervoor dat alle groepen gepaste en eerlijke toegang hebben tot leer- en ontwikkelmogelijkheden.
• Raadplegen; Dit betekent dat managers en vertegenwoordigende groepen regelmatig samen de onderwerpen van gemeenschappelijk belang doornemen, zodat er rekening kan worden gehouden met de meningen van medewerkers bij besluitvorming die waarschijnlijk van invloed is op hun belangen.
• Visie; Dit beschrijft waar een organisatie wil staan in de toekomst en wat zij wil dat haar mensen en klanten daarover zeggen.”

Dat zijn inderdaad thema’s die in de 0-meting & het IiP-assessment aan bod komen. Dit, en dan bedoel ik (uiteraard) de IiP-accreditatie, zal de financiële dienstverleners helpen. Al was maar doordat dit de door Minister De Jager verlangde ‘Bankierseed’ (volledig) overbodig wordt….

Lees ook: Onderzoek Private Banking: verwachtingen klant en adviseur niet op 1 lijn.

Investeren in Diversiteit vanaf nu: de 101e Internationale Vrouwendag.

Vandaag is het voor de 101e keer Internationale Vrouwendag, misschien raar dat er hier juist een man aandacht geeft aan deze dag, bezie mij dan maar als de vader van 3 dochters & de man die een woning deelt met 4 vrouwen. Door de jaren heen heb ik mezelf dan ook een goed beeld kunnen vormen van de voordelen van diversiteit…..

101 keer stil staan bij de vrouw in onze samenleving, 10o jaar lang siltstaan bij gelijkheid & diversiteit, dan zou je denken dat er ‘al heel wat is bereikt(!)’. Niets is echter minder waar, helaas…. OK we weten nu waar de vrouw het best ‘Vrouw’ kan zijn, da’s nl. in IJsland. Ook weten we waar zij het best carrière kan maken, da’s in Jamaica. (Bron: The Best (and Worst) Places to Be a Woman in 2012.)

Tegelijkertijd lezen we deze week in het artikel ‘We haven’t come far enough’: “Women around the world mark the day, they can celebrate having conquered so many things that were off-limits to them a century ago: education, careers, the right to vote and to run for public office.

Those freedoms should have helped women realize their full potential by now, at least in wealthy, democratic countries like Canada and the United States. Women should make up half of elected officials and not 20 per cent, earn 100 cents for every dollar earned by their male co-workers and not 77 cents, and direct and star in movies about women instead of being the half-dressed sidekick to the male star.”

Inderdaad, het lijkt er sterk op dat de vrouwen in een labyrint terecht zijn gekomen & wij mannen samen met hen…..

(NB; valt het je ook op in dat in het overzicht The Best (and Worst) Places to Be a Woman in 2012 de VS & de EU ‘schitteren door afwezigheid’?)

Ook al ben ik vader van 3 dochters & heb ik er geen (enkel) probleem mee mijn gedachten met je te delen toch heb ik niet de illusie dat ik met deze entry ‘opeens’ van gelijkheid & diversiteit een Top Issue maak op de agenda van Besturen, DT’s & MT’s. Maar een hernieuwde poging kan ik altijd ondernemen, toch?

Deze keer maak ik gebruik van het HBR artikel Women and the Labyrinth of Leadership. Dit artikel van Alice Eagly en Linda Carli verscheen al in 2007, sterker nog: het verscheen op 01 september 2007 & laat 01/09 nu mijn geboortedag zijn…. Da’s een Zwarte Zwaan waar ik, daar ga ik weer: als vader van 3 dochters, niet omheen kan. Lange tijd was het artikel een Best Read maar dat ligt al weer ff achter ons. Er is ook (te) weinig met de inhoud gedaan, zo (b)lijkt, daarom een synopsis.

In het artikel worden de bekende vooroordelen beschreven zoals de idee dat vrouwen geen leiding zouden kunnen geven, dat zij teveel worden invloed door hun verantwoordelijkheden ‘thuis’, dat de maatschappelijke omgeving een nadelige invloed zou zijn op hun carrière. 5 jaar later lijken veel van deze aannames achterhaald maar (toch) ook nog steeds vastgelopen te zijn in het door mannen gedomineerde Leiderschap Labyrint.

Eagly & Carli stellen het volgende voor om uit dit Labyrint te kunnen komen:

• “Increase people’s awareness of the psychological drivers of prejudice toward female leaders, and work to dispel those perceptions.
• Change the long-hours norm.
• Reduce the subjectivity of performance evaluation.
• Use open-recruitment tools, such as advertising and employment agencies, rather than relying on informal social networks and referrals to fill positions.
• Ensure a critical mass of women in executive positions—not just one or two women—to head off the problems that come with tokenism.
• Avoid having a sole female member of any team.
• Help shore up social capital.
• Prepare women for line management with appropriately demanding assignments.
• Establish family-friendly human resources practices.
• Allow employees who have significant parental responsibility more time to prove themselves worthy of promotion.
• Welcome women back.
• Encourage male participation in family-friendly benefits.”

‘T is een flink lijstje. OK, ook ‘mijn’ 4 dames zeggen tegen me: ‘Doe geen moeite Willem/Pa, wij redden ons zelf wel!’ Tuurlijk doe je dat & kom je uit dat labyrint maar een beetje aandacht voor jou, voor diversiteit op deze bijzondere dag kan geen kwaad; toch?

Op de site van International Women’s Day worden werkgevers genoemd die stilstaan bij Internationale Vrouwendag. Als NL werkgevers stil kunnen staan bij ‘iets’ als secretaressedag, dan kunnen zij dat toch zeker bij Internationale Vrouwendag?…… Ben benieuwd.

VID: Gelijkheid & Diversiteit is één van de (dominante) thema’s binnen het IiP-Model.

Gezondheid en Welzijn van je medewerkers, het wordt een cruciaal Beleid voor werkgevers.

Gisteren ging het jongste World Economic Forum van start. Tijdens dit WEF rapporteert de Workplace Wellness Alliance: “Keeping employees healthy is a moral and business imperative for employers.” Je medewerkers gezond houden is een morele en zakelijke verplichting voor werkgevers. Mee eens, ik althans.

WWA onderbouwt e.e.a. met indringende cijfers: het ziekteverzuim door hartfalen levert de economie een productiviteitsverlies op van € 300 miljard/jr.! Maar da’s nog niets (sic.) vergeleken met de afwezigheid i.v.m. je mentale gesteldheid bijv. een burnout. Het verlies bedraagt dan een ‘kleine’ € 1,25 triljoen…….

& Met de vergrijzing als belangrijke economische ‘uitdaging’ is de prognose dat deze bedragen snel zullen oplopen. ‘Tijd voor Actie!’ lijkt dan opeens een eufemisme.

WWA: “Human capital, one of the main engines of prosperity, is at risk as demand for skilled workers outstrips supply. Demand is rising as economies grow and mature, and significant talent gaps of up to 45 million employees in Western Europe alone are forecast for 2030 (World Economic Forum, 2011).

On the supply side, workforces are threatened by ageing and non-communicable diseases (NCDs) – mainly cancer, cardiovascular diseases, chronic pulmonary disease, diabetes and mental ill-health – two trends that form a vicious circle of dwindling workforce capacity and productivity.”

Eenvoudig gezegd: je medewerkers worden ouder dus de kans op ziektes c.q. op (tijdelijke) uitval wordt naar verhouding groter. ‘Tel daarbij op’ de hectiek in de omgeving van je organisatie zoals financieel-economische crisis, globalisering, sociale en technologische ontwikkelingen & als ‘de baas’ het toekomstperspectief dan ook niet meer weet(?), kun je er op wachten dat het met de mentale gezondheid van de gemiddelde werknemer ook niet voorspoedig gaat. Laat staan dat hij/zij een hartinfarct krijgt onder al die onzekerheid.

Het WWA merkt in haar rapport op dat het dan niet meer alleen om productiviteitsverlies gaat maar ook om de gevolgen voor de investering die een maatschappij/een land doet in de Gezondheid & Welzijn van de inwoners (verpleging en verzorging bijv.) en die dramatisch kunnen oplopen…..

Naast het tekort aan talenten, de kenniseconomie en de vergrijzing van de beroepsbevolking, wordt nu ook het voorkomen van uitval van je medewerkers een belangrijk Strategisch HR thema. (nb; was Strategisch Human Resources Management c.q. Strategisch Mensen Management al niet een hot item voor je MT agenda, nu wordt dat zo langzamerhand het enige thema…….)

De opstellers van dit rapport Boston Consulting Group & HEALTHWAYS “Calculated that U.S. companies could save an average of US$ 700 per employee per year on health care costs and productivity gained if they address employees’ inactivity, stress, and harmful use of alcohol over five years. Although these savings in health care costs are specific to the United States, increases in productivity can be achieved across countries.” Maar die besparing van omgerekend € 500 per medewerker per jaar geldt natuurlijk niet alleen voor US companies….

De aanpak van zo’n (nieuw) Gezondheid & Welzijn Beleid kun je natuurlijk op verschillende manieren oppakken. Een bewezen succesvolle aanpak is de Gezondheid & Welzijn module binnen het Investors in People Model “Health and wellbeing covers a number of different workplace issues and Investors in People has identified five core areas; Planning, Supportive Management, Supportive Culture, Work-Life Balance, and Evaluation.” Op deze wijze wordt het Beleid logisch onderdeel van je organisatiestrategie, je organisatie inrichting, je business model maar meer nog: het vormt je commitment!

Hoe dan ook: doe er iets aan! & Da’s niet alleen het dringend advies van de The Workplace Wellness Alliance….

Bron: The Workplace Wellness Alliance Investing in a Sustainable Workforce. (WEF 2012).

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

(nb; ook beschikbaar als e-boek. )

***Recessief.

Doe wat men in ‘booming’ India doet: Invest in People!

In tegenstelling tot de kwakkelende economie in de EU (& NL) is India één van de landen waar de economische ontwikkeling ‘booming’ is. Interessant is dan het antwoord op de vraag: ‘Hoe is het zo ver kunnen komen?’. Wellicht kunnen wij daar ‘iets’ van leren om ook onze economie weer op het goede pad te brengen. ‘T zou mooi zijn.

Antwoord op die vraag kunnen we vinden in de blogentry die nu verschijnt op de site van Harvard Business Review. Een blog geschreven door Deepa Prahalad & Kumaar Bagrodia. Eén van de redenen die zij geven voor het economische succes van hun land & tegelijkertijd een TIP voor ons: Invest in People!

“One common trait amongst the Indian organizations that have emerged as winners was a concerted investment in people — from employees to channel partners.

The arrival of multinationals meant that India had to build talent and fight hard to retain it as new opportunities opened up. 

The winning companies have invested in strong HR systems and continued learning and development.  The IT companies were the leaders in this process, as much of their growth depended on work from outside India, but other well known groups such as the TaTas maintained their strong performance in large measure because of HR policies.  Among the family-owned businesses that emerged stronger, such as the Aditya Birla Group, there was a concerted effort to professionalize management. 

The hallmark of many of these companies has been creating a tough but meritocratic system (such as the Infosys entrance exam), and investing in world-class facilities.”

Vrij vertaald:

“Een gemeenschappelijk kenmerk van de Indiase organisaties die als winnaars naar voren zijn gekomen, is een gezamenlijke investering in mensen — van eigen medewerkers tot die van hun zakelijke partners.

De komst van (buitenlandse) multinationals betekende dat Indiase ondernemingen talent diende te ontwikkelen en een harde strijd diende aan te gaan om deze talentvolle medewerkers te behouden voor de nieuwe kansen van de organisaties.

De (zeer) succesvolle bedrijven hebben geïnvesteerd in sterke HR systemen en in continue leren en ontwikkelen. De IT bedrijven waren de leiders in dit proces ook omdat veel van hun groei afhing van werk van buiten India. Andere bekende groepen zoals de TaTa’s behielden en behouden hun sterke prestaties in belangrijke mate dankzij hun kwalitatieve HR-beleid. Onder de sterke familiebedrijven, zoals de Aditya Birla groep, was er een gezamenlijke inspanning om de verschillende managementrollen te professionaliseren.

Het succes van veel van deze bedrijven is bepaald door het creëren van een lastig, meritocratisch systeem (zoals het toelatingsexamen bij Infosys) en door het investeren in HR-faciliteiten van wereldklasse.”

To Invest in People c.q. Investeren in je Mensen, het kan het doemdenken van onze Regering ‘zo maar’ omzetten naar een Prachtig 2012! & Wie van ons wil dat niet?

Bron: Leading Change in the “New Normal”.

Investeren in Mensen i.c.m. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Het 1e goede nieuws van het boek ‘Taking People with You’ is dat alle opbrengsten die het genereert worden overgemaakt aan het World Food Programme van de United Nations. De auteur van het boek heeft de opbrengsten persoonlijk dan ook niet echt nodig. David Novak is nl. succesvol CEO van YUM! (nb; YUM! heeft de merken Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut en Taco Bell.) YUM! heeft een uitgesproken CSR Beleid.*

Novak publiceert het boek Taking People With You: mensen met je meenemen, als CEO/manager. De subtitel: The Only Way to Make Big Things Happen. Mee eens, als je mensen je niet kunnen volgen (m.n. figuurlijk ‘wat bedoelt ie nou?’), dan wordt het nix met je organisatie.

Het boek is gebaseerd op het Management Development programma van YUM! Een MD programma waarin Novak een cruciale rol speelt. Novak ziet het ontwikkelen van zijn managers dan ook als zijn belangrijkste taak…..

Dan de essentie van Taking People with You, the only way to make big things happen.

“Novak really digs into the details of what he does to sustain, grow, and keep improving this huge company, and how any boss can learn from what he and his colleagues do.” is het commentaar van Bob ‘Good Boss, Bad Boss’ Sutton. Geen andere CEO-met-een-eigen-boek heeft hem ooit zo kunnen overtuigen zegt hij in zijn Work Matters.

Andere commentaren zijn net zo lovend. Zo stelt CNN Money: “This book is demanding because Novak understands that leadership isn’t about techniques. It’s about your own deep nature, your traits as a human being, and how you connect with other people at deep levels. Most business books tell you to do analysis; this one makes you do psychoanalysis, mostly of yourself, and that’s a lot harder. Calculating free cash flow is easy. Being honest with yourself about whether you ever pretend to be something you’re not, whether others see you as reliable, whether you really value the contributions of others — that can leave you exhausted.” Het blijft dus niet alleen bij lezen, wil je je management-, beter nog je leiderschap-, capaciteiten verbeteren.

In zijn commentaar hierop stelt David Novak: “Leaders don’t tend to be self aware. They don’t know how what people really think of them. Leaders are often in a cocoon, seeing themselves in a way which may not be true.  Also, a lot of times leaders will assume that people will just do their job. People want to be part of something bigger. Just because someone works for you, doesn’t mean they will just do what you want them to do. That’s niave. The real trick to getting results is involvement.  You need to get your people involved.”

Op de site van zijn ‘eigen’ YUM! wordt alsvolgt de essentie van het boek weergegeven:

“TAKING PEOPLE WITH YOU is filled with street-smart wisdom from David Novak as well as leadership advice from other renowned business icons and management experts such as Warren Buffett, Jack Welch, John O’Keeffe (creator and author of Business Beyond the Box), Larry Senn (chairman and founder of Senn Delaney) and many others.  It teaches people to change the way they think about leadership and practice it such as:          

• Get inside the heads of your  people. You can’t convince them of anything until you see the world from  their perspective.
• Think big. If  your sales growth last year was 3.5 percent, don’t aim for 4 percent this year,  aim for 15 percent. Even if you fail, you’ll probably do better than you would  have with a smaller goal.
• Practice “extraordinary  authenticity.” Show occasional vulnerability and admit when you don’t have the  answers.
• Look for good ideas in  unexpected places. Earlier in Novak’s career when he was head of  the Frito-Lay account at an advertising agency, he and his team came up with  the idea for Cool Ranch Doritos during a field trip to a grocery store’s salad  dressing aisle.
• Choose a can-do mind-set. There’s a huge difference between a boss who says “We can try this” and one who  says “We can do this!”
• Cheer for first downs, not  just touchdowns. Publicly recognizing and rewarding small wins keeps everyone  motivated for the long haul.
• Get rid of cynics. In  many teams one person will reject your values and spread negative energy.  Moving that person out will show everyone else you’re serious.”

Zelfs al weet je dit nu, wil het nog niet zeggen dat jij dit ook kan toepassen. Daarvoor is het boek dan óók een aanrader. Maar zelfs los daarvan kan het toch nog een hele oefening worden om Novak’s/YUM!’s MD ideeën op te volgen…. (maar wel 1-tje die voor alle betrokkenen waardevol kan zijn )

*VID: WORLD HUNGER RELIEF, from Hunger to Hope: ‘Helping to provide more than 350 million meals to people in remote corners of the world’, is een jaarlijks terugkerend initiatief van YUM!.

Corporate Social Responsibility c.q. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen maakt een belangrijk onderdeel uit van IiP’s Nieuwe Aanpak.

170112

In de VID zien we ook Muhammad Ali. Vandaag wordt hij 70 & inderdaad: hij is een icoon! Zie ook: Happy Birthday, Muhammad Ali: 70 Iconic Images for 70 Years. (NB; uitgeverij TASCHEN eert hem met de titel GOAT, ‘Greatest of All Time.‘)

IiP & het Living Wage principe: belonen om te kunnen leven.

Royement WALMART, staking schoonmakers, 23% loonsverhoging in Bangladesh, is hierin enig logisch verband te herkennen? Op het 1e oog misschien niet maar kijken we ‘iets’ dieper dan wel: het gaat bij alle 3 namelijk om mensen.

We beginnen met het royement van WALMART als beleggingsmiddel door het ABP. Motivatie van het ABP: “Met name ten aanzien van arbeidsomstandigheden en de (on)mogelijkheid voor werknemers om zich te organiseren in vakbonden blijft WALMART achter.”

De nu stakende schoonmakers in ons land zullen zich helemaal kunnen vinden in deze motivatie, alleen maken zij niet schoon bij WALMART. Vraag is dan: dien je de aanbesteders van schoonmaakwerk ook niet te royeren?

& Dan kijken we ook nog even naar een voorbeeld van het Britse MARKS & SPENCER, een collega van WALMART. Zij hebben de arbeidsomstandigheden van hun medewerkers in Bangladesh aanmerkelijk verbeterd & dat heeft ook hen zeker geen windeieren gelegd.

WALMART was in 2011 No. 1 in FORTUNE’s 500. Dan doe je toch ‘iets’ goed. WALMART kent 2,1 miljoen associates c.q. werknemers & is daarmee niet alleen het grootste familiebedrijf maar ook de grootste particuliere werkgever ter wereld.

De ultieme werkgever bestaat niet, ik heb in mijn carrière mooie juweeltjes gezien van goed werkgeverschap maar de werkgever die al zijn/haar medewerkers optimaal tevreden stelt (nb; hoe groot/klein de organisatie ook is), die dient nog ‘geboren te worden’. Bij de personele omvang van WALMART zijn de risico’s dat er dus ergens ‘iets’ gebeurt wat het daglicht niet kan weerstaan, zeker niet onmogelijk. Houd al je managers maar eens in de hand ondanks al je richtlijnen & goede bedoelingen…..

Notoir is de aanklacht van sexuele intimidatie die WALMART al decennialang om de nek hing, ‘hing’ want het Amerikaanse Hoog Gerechtshof heeft medio vorig jaar de zaak niet ontvankelijk verklaard.

Onze schoonmakers eisen meer respect voor hun werk geformaliseerd door een ziektedag en reiskostenvergoeding; niets te veel gevraagd toch? Niets te veel gevraagd aan organisaties die bij hun aanbestedingsbeleid (vaak) voor de goedkoopst mogelijke oplossing kiezen; waar hebben we dit eerder gezien? (nb; In 2010, toen ging het conflict om een ‘loonsverhoging’ van € 0,20/uur…..). &, Zoals we 1 1/2 jaar terug constateerden, vaak beschikken deze aanbesteders ook nog eens over een ‘duurzaamheid beleid’….. Vraag is dan aan datzelfde ABP: dien je volgens je eigen regels deze aanbesteders ook niet te royeren?

Kan dit allemaal ook anders? Zeker.

Het Britse concern MARKS & SPENCER heeft, zoals zoveel multinationals, ook locaties in regio’s waar lage lonen & op zijn zachts gezegd ‘minder goede’ arbeidsvoorwaarden de boventoon voeren (nb; bij M&S werken 75.000 m/v in 30 landen). Zo is Bangladesh na Mongolië het land waar je de goedkoopste medewerkers vindt. (sic.) Op enig moment realiseerde M&S zich dat e.e.a. toch niet overeenkwam met het Corporate Social Responsibility beleid zoals men dat voor ogen heeft. “We feel that big business needs to be tackling the enormous social and environmental challenges. We are a values-­‐driven business; but we are also aware that there is a business case.” Eenvoudig gezegd: aan een CSR Beleid dient ook een resultaat te zijn gekoppeld. Daar is ‘iets’ voor te zeggen.

Het moment tot nieuw inzicht kwam toen medewerkers van charitatieve instellingen, noem het de ‘vakbondsvertegenwoordigers’ van je onbemiddelde medewerkers (….), M&S vroegen om het principe van Living Wage toe te gaan passen: met het salaris dat je ontvangt kun je je leven opbouwen*. Voor M&S betekende dit dat de salarissen dan met 23% zouden stijgen. Mike Barry, Head of Sustainable Business bij M&S, hierover: “At first, there were nerves, about the cost implications: how could we pay more and not put up the price of our products and see the business hit?”

Om ‘een lang verhaal kort te maken’: de salarisverhoging van 23% is geëffectueerd maar M&S heeft tegelijkertijd de organisatie-inrichting aangepast om e.e.a. ook financieel te kunnen realiseren & met suc6! Barry: “What we found was that, very rapidly, by improving worker training, management training and productivity- management of the factory –how it flows –we could free up the money to make it more productive, and free up the cash to pay workers more– 23 per cent more. It was an interesting virtuous circle.” Een mooi voorbeeld van Investeren in Mensen, voldoen aan je Kernwaarden & waarborgen van je continuïteit….

Vraag is nu: belegt ABP ook in MARKS & SPENCER?

Bron: Case Study MARKS & SPENCER: Sustainability and a Living Wage.

* Towers Watson komt vandaag met dit bericht ‘Money problems affect performance for one in ten workers’. Uit hun onderzoek blijkt dat 1 op 10 werknemers in het VK c.q. de EU financiële ‘uitdagingen’ kent; zo bezien lijkt het “Living Wage principe” ook voor ons niet eens meer zo heel ver weg….

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

**Recessief.

Talent stelt Eisen, waaronder Betrokkenheid,

Het Financieele Dagblad komt deze week met de FD-Outlook van december, thema: “De Wereld in 2012″. Deze special is opgemaakt i.s.m. The Economist, goede zaak. Eén van de artikelen van een Britse auteur is ‘Talent Stelt Eisen’ (pg. 93). Eenvoudig gezegd: de arbeidsmarkt wordt krapper, niet alleen o.i.v. de vergrijzing maar ook door de toenemende vraag naar talenten vanuit de opkomende economieën. De subtitel van dit artikel is dan ook: ‘Strijd op de arbeidsmarkt voor schaars personeel blijft ongemeen fel’.

“Bedrijven moeten vindingrijker worden om de juiste mensen aan te trekken en te motiveren.” aldus Matthew Bishop. Hij citeert vervolgens het motto van Facebookoprichter Mark Zuckerberg: “Een uitstekende medewerker is niet een beetje beter dan een goede, maar honderd keer beter.” Kortom: Investeer in je talentrijke medewerkers.

Nu kun je medewerkers aantrekken d.m.v. een goede, zelfs forse, financiële beloning maar dat ‘resultaat’ kan maar van tijdelijke aard zijn (motivatietheorie). Bishop komt met andere tips:

• “Google is beroemd om het gratis exquise eten, massages op kantoor, belastingadvies en zwangerschapscursussen voor vaders. Andere zullen volgen. Gratis kinderopvang kan een schot in de roos blijken, net als je huisdier mee naar het werk mogen nemen.” Binnen de Nieuwe Aanpak van het IiP-gedachtengoed valt dit onder de Werk/Leven Balans.

• “De werkgever die burn-outs weet te voorkomen, slaat twee vliegen in één klap: hij beschermt de waarde van zijn menselijk kapitaal en heeft een instrument voor personeelswerving in handen.” Binnen de Nieuwe Aanpak van het IiP-gedachtengoed valt dit onder de Gezondheid & Welzijn.

• “Om het tekort aan goed opgeleid personeel het hoofd te bieden, gaan bedrijven steeds meer aan opleiding doen, vaker samen met universiteiten en hogescholen. Ook het aantal ‘bedrijfsuniversiteiten’ zal toenemen.” Deze Tip vormt de basis van het IiP-Model: Opleiding & Ontwikkeling, daarbij is het inderdaad het advies (ook) de samenwerking op te zoeken met regionale opleidingsinstituten.

• “Bedrijven zullen meer moeten doen om personeel gemotiveerd te houden. Uit een internationaal onderzoek van Gallup blijkt dat slechts 33% van de werknemers zich ‘volledig betrokken’ voelt bij het werk. Bij bedrijven van ‘wereldklasse’ is dat 67%. Motivatie leidt tot betere resultaten. Bedrijven zullen daarom proberen de besluitvorming vaker naar lagere echelons te delegeren.” Dit laatste leidt tot meer/betere efficiency (& kan een managementlaag overbodig maken….).

Nog een aanvulling op de laatste Tip: de basis, of de Missie van het Investors in People Model is Commitment c.q. betrokkenheid genereren van medewerkers en managers bij de Visie, Missie, Strategie van Hun organisatie. Communicatie is daarbij de Rode Draad.

Mooi artikel.