Hoewel een Beleid gebaseerd op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen door veel organisaties nog sceptisch wordt benaderd (OK, er worden bijgedragen geleverd aan Goede Doelen, er worden personeelsbijeenkomsten georganiseerd waarin de kinderboerderij wordt schoongemaakt etc., maar daarmee zijn deze individuele acties nog geen MVO Beleid….), stappen m.n. grotere ondernemingen over op deze filosofie als basis voor het Beleid, als basis voor de Strategie.
Onderzoek door wetenschappers van Harvard University laat nu zien dat Corporate Social Responsibility c.q. MVO een noodzaak wordt voor succesvolle Strategieën: “Ideally, well-managed CSR creates social and environmental value, while supporting a company’s business objectives and reducing operating costs, and enhancing relationships with key stakeholders and customers.”CSR/MVO Beleid dient dus meerdere doelen, meer dan alleen ‘goed doen’.
Ook laat het onderzoek zien dat MVO ‘maatwerk’ is: “There is no one-size-fits-all CSR model. Individual companies typically engage in a variety of programs motivated by a wide range of perspectives and corporate protagonists.”
Op dat moment komt de Investors in People aanpak c.q. accreditatie je goed van pas: IiP is nl. ook maatwerk: “Many organisations perceive the value in addressing the issue of social responsibility, whether for commercial, regulatory or purely ethical and moral reasons. The way in which an organisation impacts upon the world around it, the communities in which it has a presence and the staff community it employs are all embraced within a good CSR strategy.
The Investors in People framework does not seek to be prescriptive in this regard, and CSR will clearly mean different things to different types and sizes of organisation. A global manufacturing business will have wide-ranging environmental, community and investment issues to consider for a complete strategic approach to CSR. A School on the other hand might choose to limit its considerations to the local community, concentrating upon community and parental involvement, for example, and perhaps the inclusion of social responsibility issues (such as the environment and recycling) in its interaction with pupils.” Dit lezen we in het IiP-assessment document m.b.t. CSR/MVO: iedere organisatie is anders, ook v.w.b. het MVO Beleid.
Corporate Social Responsibility is één van de thema’s binnen IiP’s Nieuwe Aanpak. De definitie is: “Investors in People defines social responsibility as an organisation’s duty to act as a responsible employer and member of the community.”
In een omgeving als de huidige, een omgeving waarin (potentiële) klanten en dito medewerkers steeds meer ‘oog’ krijgen voor duurzaamheid, voor MVO is een MVO Beleid zeker een aanrader. Je kan er i.i.g. niet vroeg genoeg mee beginnen.
De Millennials c.q. Generatie Y, jonge mannen & vrouwen geboren in de 80-90er jaren van de vorige eeuw, nemen een steeds belangrijker plaats in op de werkvloer c.q. in de fysieke en de fictieve/virtuele plaats waar wordt gewerkt. Eerdere onderzoeken toonden al aan dat die veranderingen wel eens ingrijpend zouden kunnen zijn……
Nu komt PWC met het rapport Millennials at work Reshaping the Workplace, n.a.v. een internationaal onderzoek dat zij eind 2011 uitvoerden onder 4,364 afgestudeerden woonachtig in 75 landen. Over het ‘Waarom Millennials zo Belangrijk zijn voor Organisaties?‘ merkt PWC op:
“The millennial generation, born between 1980 and 2000 now entering employment in vast numbers, will shape the world of work for years to come. Attracting the best of these millennial workers is critical to the future of your business. Their career aspirations, attitudes about work, and knowledge of new technologies will define the culture of the 21st century workplace.”
PWC vult dit nog aan met de ‘opmerking’: de Millennials zijn de komende jaren verantwoordelijk voor de continuïteit van Zorg & Welzijn in de Westerse economieën….
Voor de werkplek is m.n. van invloed de manier waarop Millennials multi-mediale toepassingen deel van hun leven hebben gemaakt. Dat alleen al maakt de toekomstige werkplek tot een meer virtuele realiteit. Dat er nog meer kantoorpanden tot leegstand komen, is dan ook geen illusie meer. Voordeel (sic.) daarvan is dat werkgevers meer investeringen kunnen doen in hun medewerkers…..
Uit het rapport: “Millennials tend to be uncomfortable with rigid corporate structures and turned off by information silos. They expect rapid progression, a varied and interesting career and constant feedback. In other words, millennials want a management style and corporate culture that is markedly different from anything that has gone before – one that meets their needs.” Werkgevers die al direct op deze wensen hebben ingespeeld zijn de bekenden zoals APPLE en GOOGLE. Voor de ‘reguliere werkgever’ ligt hier nog een belangrijke uitdaging, een uitdaging die essentieel is voor je suc6, je continuïteit….
Concreet betekenen de uitkomsten van dit onderzoek voor de NL. werkgevers het kunnen voldoen aan de verwachtingen van de (potentiële) werknemers, een generatie waaraan je voor je continuïteit niet voorbij kan gaan. “Jonge Nederlandse werknemers die na 1980 zijn geboren hechten meer belang aan opleidingsmogelijkheden en de balans tussen werk en privé dan aan een hoog salaris.’ merkt Het Financieele Dagblad in een commentaar op.
Los van de genoemde tips is er ook een waarchuwing: “Loyaliteit is een thema. Organisaties die doen wat ze zeggen, bijvoorbeeld ten aanzien van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, en in de ogen van millennials een zinvolle bijdrage leveren aan de maatschappij, zullen minder verloop ervaren.” & Laat MVO nu ook één van de thema’s zijn van het Investors in People Model…..
Het worden, vanuit Strategisch Mensen Management of Strategic Human Resources Management bezien, (héél) interessante tijden.
Gisteren ging het jongste World Economic Forum van start. Tijdens dit WEF rapporteert de Workplace Wellness Alliance: “Keeping employees healthy is a moral and business imperative for employers.”Je medewerkers gezond houden is een morele en zakelijke verplichting voor werkgevers. Mee eens, ik althans.
WWA onderbouwt e.e.a. met indringende cijfers: het ziekteverzuim door hartfalen levert de economie een productiviteitsverlies op van € 300 miljard/jr.! Maar da’s nog niets (sic.) vergeleken met de afwezigheid i.v.m. je mentale gesteldheid bijv. een burnout. Het verlies bedraagt dan een ‘kleine’ € 1,25 triljoen…….
& Met de vergrijzing als belangrijke economische ‘uitdaging’ is de prognose dat deze bedragen snel zullen oplopen. ‘Tijd voor Actie!’ lijkt dan opeens een eufemisme.
WWA: “Human capital, one of the main engines of prosperity, is at risk as demand for skilled workers outstrips supply. Demand is rising as economies grow and mature, and significant talent gaps of up to 45 million employees in Western Europe alone are forecast for 2030 (World Economic Forum, 2011).
On the supply side, workforces are threatened by ageing and non-communicable diseases (NCDs) – mainly cancer, cardiovascular diseases, chronic pulmonary disease, diabetes and mental ill-health – two trends that form a vicious circle of dwindling workforce capacity and productivity.”
Eenvoudig gezegd: je medewerkers worden ouder dus de kans op ziektes c.q. op (tijdelijke) uitval wordt naar verhouding groter. ‘Tel daarbij op’ de hectiek in de omgeving van je organisatie zoals financieel-economische crisis, globalisering, sociale en technologische ontwikkelingen & als ‘de baas’ het toekomstperspectief dan ook niet meer weet(?), kun je er op wachten dat het met de mentale gezondheid van de gemiddelde werknemer ook niet voorspoedig gaat. Laat staan dat hij/zij een hartinfarct krijgt onder al die onzekerheid.
Het WWA merkt in haar rapport op dat het dan niet meer alleen om productiviteitsverlies gaat maar ook om de gevolgen voor de investering die een maatschappij/een land doet in de Gezondheid & Welzijn van de inwoners (verpleging en verzorging bijv.) en die dramatisch kunnen oplopen…..
Naast het tekort aan talenten, de kenniseconomie en de vergrijzing van de beroepsbevolking, wordt nu ook het voorkomen van uitval van je medewerkers een belangrijk Strategisch HR thema. (nb; was Strategisch Human Resources Management c.q. Strategisch Mensen Management al niet een hot item voor je MT agenda, nu wordt dat zo langzamerhand het enige thema…….)
De opstellers van dit rapport Boston Consulting Group & HEALTHWAYS“Calculated that U.S. companies could save an average of US$ 700 per employee per year on health care costs and productivity gained if they address employees’ inactivity, stress, and harmful use of alcohol over five years. Although these savings in health care costs are specific to the United States, increases in productivity can be achieved across countries.” Maar die besparing van omgerekend € 500 per medewerker per jaar geldt natuurlijk niet alleen voor US companies….
De aanpak van zo’n (nieuw) Gezondheid & Welzijn Beleid kun je natuurlijk op verschillende manieren oppakken. Een bewezen succesvolle aanpak is de Gezondheid & Welzijn module binnen het Investors in People Model“Health and wellbeing covers a number of different workplace issues and Investors in People has identified five core areas; Planning, Supportive Management, Supportive Culture, Work-Life Balance, and Evaluation.” Op deze wijze wordt het Beleid logisch onderdeel van je organisatiestrategie, je organisatie inrichting, je business model maar meer nog: het vormt je commitment!
Hoe dan ook: doe er iets aan! & Da’s niet alleen het dringend advies van de The Workplace Wellness Alliance….
Het 1e goede nieuws van het boek ‘Taking People with You’ is dat alle opbrengsten die het genereert worden overgemaakt aan het World Food Programme van de United Nations. De auteur van het boek heeft de opbrengsten persoonlijk dan ook niet echt nodig. David Novak is nl. succesvol CEO van YUM! (nb; YUM! heeft de merken Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut en Taco Bell.) YUM! heeft een uitgesproken CSR Beleid.*
Novak publiceert het boek Taking People With You: mensen met je meenemen, als CEO/manager. De subtitel: The Only Way to Make Big Things Happen. Mee eens, als je mensen je niet kunnen volgen (m.n. figuurlijk ‘wat bedoelt ie nou?’), dan wordt het nix met je organisatie.
Het boek is gebaseerd op het Management Development programma van YUM! Een MD programma waarin Novak een cruciale rol speelt. Novak ziet het ontwikkelen van zijn managers dan ook als zijn belangrijkste taak…..
Dan de essentie van Taking People with You, the only way to make big things happen.
“Novak really digs into the details of what he does to sustain, grow, and keep improving this huge company, and how any boss can learn from what he and his colleagues do.” is het commentaar van Bob ‘Good Boss, Bad Boss’ Sutton. Geen andere CEO-met-een-eigen-boek heeft hem ooit zo kunnen overtuigen zegt hij in zijn Work Matters.
Andere commentaren zijn net zo lovend. Zo stelt CNN Money: “This book is demanding because Novak understands that leadership isn’t about techniques. It’s about your own deep nature, your traits as a human being, and how you connect with other people at deep levels. Most business books tell you to do analysis; this one makes you do psychoanalysis, mostly of yourself, and that’s a lot harder. Calculating free cash flow is easy. Being honest with yourself about whether you ever pretend to be something you’re not, whether others see you as reliable, whether you really value the contributions of others — that can leave you exhausted.” Het blijft dus niet alleen bij lezen, wil je je management-, beter nog je leiderschap-, capaciteiten verbeteren.
In zijn commentaar hierop stelt David Novak: “Leaders don’t tend to be self aware. They don’t know how what people really think of them. Leaders are often in a cocoon, seeing themselves in a way which may not be true. Also, a lot of times leaders will assume that people will just do their job. People want to be part of something bigger. Just because someone works for you, doesn’t mean they will just do what you want them to do. That’s niave. The real trick to getting results is involvement. You need to get your people involved.”
“TAKING PEOPLE WITH YOU is filled with street-smart wisdom from David Novak as well as leadership advice from other renowned business icons and management experts such as Warren Buffett, Jack Welch, John O’Keeffe (creator and author of Business Beyond the Box), Larry Senn (chairman and founder of Senn Delaney) and many others. It teaches people to change the way they think about leadership and practice it such as:
Get inside the heads of your people. You can’t convince them of anything until you see the world from their perspective.
Think big. If your sales growth last year was 3.5 percent, don’t aim for 4 percent this year, aim for 15 percent. Even if you fail, you’ll probably do better than you would have with a smaller goal.
Practice “extraordinary authenticity.” Show occasional vulnerability and admit when you don’t have the answers.
Look for good ideas in unexpected places. Earlier in Novak’s career when he was head of the Frito-Lay account at an advertising agency, he and his team came up with the idea for Cool Ranch Doritos during a field trip to a grocery store’s salad dressing aisle.
Choose a can-do mind-set. There’s a huge difference between a boss who says “We can try this” and one who says “We can do this!”
Cheer for first downs, not just touchdowns. Publicly recognizing and rewarding small wins keeps everyone motivated for the long haul.
Get rid of cynics. In many teams one person will reject your values and spread negative energy. Moving that person out will show everyone else you’re serious.”
Zelfs al weet je dit nu, wil het nog niet zeggen dat jij dit ook kan toepassen. Daarvoor is het boek dan óók een aanrader. Maar zelfs los daarvan kan het toch nog een hele oefening worden om Novak’s/YUM!’s MD ideeën op te volgen…. (maar wel 1-tje die voor alle betrokkenen waardevol kan zijn )
*VID: WORLD HUNGER RELIEF, from Hunger to Hope:‘Helping to provide more than 350 million meals to people in remote corners of the world’, is een jaarlijks terugkerend initiatief van YUM!.
Corporate Social Responsibility c.q. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen maakt een belangrijk onderdeel uit van IiP’s Nieuwe Aanpak.
Ik had een gesprek bij een organisatie waar men geïnteresseerd is in de toegevoegde waarde van Investors in People voor de continuïteit van de organisatie. Het was een interessant gesprek, een gesprek waarvan de inhoud nog eens duidelijk maakt dat ieder IiP-traject maatwerk is……. een enkel aspect wil ik dan ook graag met je delen omdat dit voor jouw organisatie, met potentieel e/o latent interesse in een IiP-accreditatie, óók interessant kan zijn.
OK, om te beginnen, je hebt als basis ‘de Standaard’ met de 39 indicatoren waarvan we de betrokkenheid meten bij medewerkers & managers, een standaard die je terugvindt in de IiP-cyclus.
de IiP-Standaard
Vervolgens kun je, als klant, je assessment uitbreiden met onderwerpen die relevant zijn voor je organisatie. (Lees ook ‘Nieuwe Aanpak’) Aan het assessment worden er dan extra indicatoren toegevoegd, die worden meegenomen in het onderzoek.
Deze organisatie heeft Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen c.q. sustainability in de bedrijfsvoering ‘hoog in het vaandel staan’. Voor hen is dit onderscheidend vermogen. ‘In IiP-termen’ ziet dat er dan alsvolgt uit:
IiP Standaard aangevuld met Sustainability c.q. MVO
(NB; de specifieke indicatoren ontbreken hier nog, anders dan voor de klant, maar er dienen nu nog verrassingen te zijn voor je , toch? )
Ander aandachtspunt dat ter sprake kwam was LEAN / SIX SIGMA, een ander business tool c.q. business model. In dit geval draagt het bij aan de door de organisatie gewenste Total Quality. Wat blijkt: ook dat onderwerp sluit aan op het IiP-gedachtengoed.
IiP & Total Quality bijv. LEAN / SIX SIGMA
Zoals gezegd, een interessant gesprek waarin het leuk is om te zien dat je de potentiële klant kan verrassen met informatie die aansluit op de specifieke situatie/wensen van de organisatie.
Jawel, met Investors in People beschikken we over veel (misschien zelfs wel te veel…..) informatie, informatie die van toegevoegde waarde kan zijn; ook voor jouw organisatie.
‘Iedereen praat over Duurzaam Ondernemen maar hoe lang gaan mensen eigenlijk mee?’ Deze vraag komt naar voren in de reclamecampagne van Zilveren Kruis. Als je ziet dat werkloze 55 plussers nauwelijks meer aan werk komen & dat bij een gemiddelde leeftijd van de Nederlandse werknemer van 42,3 jaar veel werkgevers 45 plussers al ‘oud’ vinden, dan krijg je de indruk dat mensen op de werkvloer inderdaad ‘niet lang meegaan’….
Omdat de Europese, & dus ook de Nederlandse, beroepsbevolking vergrijst is het begrijpelijk dat de EU de inzetbaarheid van de medewerkers ‘duurzaam’ c.q. van lange(re) duur wil maken. Maar dat je dit niet ‘zo maar’ van de grond krijgt is ook de EU duidelijk: niet voor niets noemen ze dit een cultuuromslag.
Toch vormt duurzame inzetbaarheid een belangrijke uitdaging voor organisaties. In een recent rapport noemt de Boston Consulting Group dit ‘Turning the Challenge of an Older Workforce into a Managed Opportunity’: van uitdaging naar kans dus!
BCG heeft daarvoor 6 stappen, er is een gratis ebook & het ESF heeft een aanvullende susidie. Dus wat houd je nog tegen?
‘In de komende jaren wordt het lastiger voor organisaties om de juiste medewerkers met de juiste capaciteiten op de juiste plaats op het juiste moment beschikbaar te hebben. Dit zijn geen nieuwe uitdagingen: de brede context van het arbeidstekort m.b.t. specifieke kritische kennis wordt al jaren onderkend. Alleen is de impact daarvan op de individuele organisaties en op de economie als geheel nog nooit zo groot geweest.’ aldus de Boston Consulting Group.
Wellicht is dat één van de redenen dat het Europees Stimulering Fonds nu met een nieuwe subsidie komt voor sociale innovatie. Het ESF definieert daarin ‘Duurzame Inzetbaarheid’ als: “Het creëren van een cultuuromslag door het stimuleren van regionale en intersectorale arbeidsmobiliteit van werknemers, arbeidstijdenmanagement, het bevorderen van gezond, vitaal en veilig werk, of het bevorderen van zelfredzaamheid op de werkvloer.”
Stel nu dat je niet wil wachten op die subsidie c.q. op die ondersteuning door een extern adviseur (….) dan zijn er hier 6 Tips c.q. Stappen die je als goed én duurzaam investerend werkgever, kan zetten:
Ontwikkel een logisch kader waarin medewerkers zijn samengebracht in ‘kunde clusters’. De waarde van ieder cluster wordt bepaalde door de ‘hoeveelheid’ kunde & ervaring c.q. de waarde daarvan voor de organisatie.
Simuleer het toekomstige aanbod van arbeid binnen je organisatie waarbij je rekening houdt met zaken als de gemiddelde vertrekleeftijd (bijv. o.i.v. afgekeurde medewerkers) en de pensioenleeftijd. Zo krijg je een idee over de momenten waarop er een ingrijpend verlies aan (gekwalificeerde) medewerkers te verwachten is.
Voorspel voor je organisatie de verwachte vraag naar arbeid om te kunnen bepalen hoe de Strategie van je organisatie, met de onderliggende aannames, de toekomstige behoeften aan medewerkers in de verschillende functies kan beïnvloeden.
Beoordeel de ‘gaten’ die zo ontstaan door de begrote vraag naar (nieuwe) arbeid af te zetten tegen het verwachte aanbod en doe dat vanuit verschillende scenario’s zoals: groei, gelijkblijvend ontwikkeling of afname c.q. nichefocus.
Ontwikkel verschillende reacties op het sluiten van de genoemde ‘gaten’, bijv.: onderkennen waar en wanneer je gaat werven & selecteren, waar de nadruk ligt op training & ontwikkeling, waar medewerkers multifunctioneel inzetbaar zijn, waar mensen ontslagen kunnen worden.
Manifesteer een continue proces van Strategisch Mensenmanagement & dito -Planning, nauw verbonden aan het algemene Strategisch Plan van de organisatie en de daarvan afgeleide algemene Planning.
Duurzaam inzetbaarheid van medewerkers, en managers, wordt zo niet alleen een essentieel onderdeel van het Strategisch Mensenmanagement van je organisatie. Het is ook een hele mooie managementuitdaging, zelfs al betekent dit een cultuurverandering voor je organisatie……
Wil je meer lezen over TIPS, over cases & praktijkervaringen van duurzame inzetbaarheid c.q. sociale innovatie juist in succesvolle combinatie met de accreditatie als ‘Investor in People’ lees dan ‘Investors in People, Vergelijk & Leer’ een interactief e-book dat gratis(!) te verkrijgen is althans met een eenvoudige ‘Pay with a Tweet’(volg deze link c.q. die bij de PwaT widget hiernaast).
“As IBM celebrates its 100th birthday, many observers are rightly calling attention to the many strategic changes the company put itself through to remain relevant amidst dramatic technological and economic change. But one of the biggest transformations IBM went through is less about computers and more about culture. Over the last decade and a half, the company has realigned its HR practices and strategies to move away from the analog ways of the past and to embrace a variety of 21st century approaches, including some highly unconventional ones.” zo opent Cathy N. Davidson haar entry in het HBR Blog Network & inderdaad als je 100 jaar oud bent dan kan het raadzaam zijn de cultuur van je organisatie aan te passen aan veranderende omstandigheden. IBM deed dat.
Grappig is nu dat wat Davidson “highly unconventional approaches in HR” noemt feitelijk aandachtspunten zijn voor je HR Beleid die we je organisatie voor je IiP-accreditatie ook adviseren. De kern bij IBM’s ingrijpende én succesvolle aanpassingen in het HR Beleid liggen nl. bij waarden als ‘gelijkheid’, ‘diversiteit’ & ‘ontwikkeling’. (voor de IiP-match zie/lees ook De Nieuwe Aanpak van het Investors in People Model in beeld. )
Davidson
“To maintain high worker morale, productivity, and loyalty in such a diverse and changing conditions, IBM has placed new emphasis on the “resources” component of HR in four directions.
First, it emphasizes equitable benefits for all, in all countries, regardless of race, gender, ethnicity, or sexual preference. By extending same-sex partner benefits, IBM earned 100% rating from the Human Rights Campaign and has received similarly high ratings from international women’s labor groups.
Second, the annual Global Pulse Survey gathers feedback from over 40% of the IBM workforce each year, on both workplace conditions and issues and on the community conditions in which IBM workers live. The company emphasizes and rewards volunteer work in its communities.
Third, employees, not just executives, are eligible for a performance-based bonus program.
Fourth, and perhaps most indicative of the depths of the change at IBM, training has taken on paramount importance. The company invests approximately $1700 per IBM employee to train people to new skill areas needed by the company, including interactive and interpersonal skills.”
Omdat ontwikkeling van je medewerkers, je managers: van je organisatie niet meer stil staat, vult ze dit nog aan met: “To maintain its leadership position, the company has been willing to experiment with bold new methods. It has found you need innovative ways to train productive interaction and collaboration for such new IBM hallmarks as global teaming, crowdsourcing, mass collaboration, and endeavor-based work.” Innovatie als resultaat van een modern HR Beleid, voor IBM een noodzakelijke voorwaarde om ook de komende 100 jaar succesvol in te kunnen gaan. Inderdaad een mooi voorbeeld van een succesvol HR Beleid.
IBM: Some companies manage by rules. Some by hierarchies. IBM manages by its values. Kernwaarden zoals diversiteit, gelijkheid en continue ontwikkeling.
IiP-Indicator 3 luidt ”Strategieën voor het managen van mensen zijn ontworpen om gelijke kansen te stimuleren in de ontwikkeling van de mensen in de organisatie.”
De definitie van ‘Gelijk‘ is hier: ‘Dit betekent erkenning dat, terwijl mensen verschillend zijn en als individu moeten worden behandeld, iedereen hetzelfde is in de betekenis van een gelijke waarde bezitten, gelijke rechten hebben als mens en de behoefte hebben om behandeld te worden met waardigheid en respect. In relatie tot de kansen om te leren en te ontwikkelen betekent gelijkheid; voorkomen en bestrijden van discriminatie vanwege iemands ras, geslacht, handicap, seksuele voorkeur, religie of geloof, leeftijd, burgerlijke staat, of andere persoonlijke kenmerken. Het zorgt ervoor dat alle groepen gepaste en eerlijke toegang hebben tot leer- en ontwikkelmogelijkheden.’
‘Da’s mooi,’ zou je nu kunnen zeggen ‘maar hoe ziet dat er dan uit in de praktijk?’ Laten we eens kijken naar CAMPBELL’s (jawel: de soep).
v/m CAMPBELL CEO Douglas R. Conant vertelt hoe zijn organisatie van de principes Gelijkheid & Diversiteit een succesvol Beleid wist te maken.
“Een paar jaar geleden werd bij mijn beste vriend, die homosexueel is, maagkanker geconstateerd. Serendipitously, de dag nadat ik hoorde van zijn toestand bood een lid van Campbell’s Open Network (nb; ons human resources-netwerk – aka “affinity group” – die de Lesbian, Gay, Bisexual & Transgender gemeenschap ondersteunt) mij een regenboog-kleurige armband aan te dragen ter ondersteuning van de “Gay Pride“. Ik ben zelf geen homo maar ik zwoer de armband te dragen en niet meer te verwijderen totdat mijn vriend volledig was hersteld. Hij is nu veel beter maar ik draag de armband nog steeds om zijn gemeenschap te ondersteunen.
Ik geloof dat wanneer een CEO zichtbaar staat voor openheid, diversiteit en integratie, daarmee een essentiële boodschap aan de organisatie geeft. In teveel bedrijven tonen leidinggevenden op alle niveaus een gebrek aan het zijn van rolmodellen voor vrouwen, mensen met een andere huidskleur en de LGBT-gemeenschap. Maar in het geval van mijn bedrijf (Campbell’s) is diversiteit meer dan het doorbreken van glazen plafonds – of het nu kleur, seksuele geaardheid of de generatiekloof betreft. Het gaat om het spiegelen aan je consumenten: 80% van onze consumenten bestaat uit vrouwen uit alle etnische lagen en vormt een overzicht van het leven. Hoe kunnen we hen goed van dienst zijn als blijkt dat de managers in ons bedrijf hen niet 1 op 1 begrijpen?
Hier zijn enkele van de zaken die wij hebben gedaan om diversiteit en integratie in ons medewerkersbestand te verbeteren. Misschien zijn deze stappen ook zinvol voor uw organisatie.
1. Confronteer je met de Harde Feiten. In 2002 en 2003 namen we een doordringende kijk op onszelf. De harde feiten waren dat onze producten in de keukenkastjes lagen van vrijwel elke Amerikaanse huishouding, maar onze medewerkers waren onvoldoende representatief voor de verschillende mensen die wij bedienden. Als we een beperkt werving en selectiekader kader in stand zouden houden dan zouden we ook de geweldige kans missen op het aantrekken van uitzonderlijk talent. Wij dienden dit gewoon beter te doen.
2. Maak een gedisciplineerde Plan. We stelden een uitgebreid plan op voor de bevordering van diversiteit en integratie. We daagden onze leiders uit om hun begrip voor diversiteit en integratie te versterken door middel van opleiding en ontwikkeling, daarbij dienden de beste praktijken als voorbeeld. Personeelsmanagers dienden ervoor te zorgen dat elke functie een diverse samenstelling had van kandidaten. Zij werden verantwoordelijk gesteld voor het bevorderen van onze prestaties op het gebied van diversiteit en integratie. Hun prestaties op dit gebied beïnvloedt hun beloning.
3. Committeer jezelf. Ik ben een groot aanhanger van het principe dat “je zelf de verandering bent die je wil zien” in je organisatie, ongeacht of je nu een middenkader manager bent of de CEO. Elke bijeenkomst en vergadering, was dit lokaal of wereldwijd, begon ik met aandacht voor de thema’s van diversiteit en integratie. Actief verleende ik steun aan onze human resources netwerkgroepen en aan verschillende nieuwe ideeën die uit de hoeken en gaten van de organisatie naar boven kwamen.
4. Het Opleiden van de organisatie. We ontwikkelden een reeks van cursussen, zoals “Micro-ongelijkheden”, waarin medewerkers en managers leerden over gemeenschappelijke gedragingen die onze gezamenlijke inspanningen kunnen ondermijnen (bijv.: Zo kunnen te veel mannelijke managers in hun communicatie te sterk afhankelijk zijn van sport analogieën – een gewoonte die wellicht niet appelleert aan vrouwen en niet-sporters). Wij wilden ervoor zorgen dat de mensen leerden te luisteren, te spreken en meer in staat zijn gezamenlijk op te treden.
5. Benoem mentoren en Ondersteun netwerken. We zetten consistente en duurzame ondersteuningsmechanismen in, in de vorm van zes HR-netwerken voor vrouwen, mensen van verschillende etnische achtergronden, generaties, en seksuele oriëntaties. Bovendien werd van leiders verwacht als mentor te functioneren en daarbij medewerkers van alle achtergronden en overtuigingen te helpen bij hun ontwikkeling – zelfs medewerkers die niet rechtstreeks aan hen rapporteren.
Dus hoe hebben wij het gedaan sinds we zijn begonnen aan deze reis? In de loop der jaren is ons diversiteit profiel over de gehele linie verbeterd. Onze cultuur is duidelijk meer open en openhartig geworden. De actieve betrokkenheid van onze medewerkers is al jaren op wereldklasse niveau. En nu ik met pensioen ben, ben ik er trots op om te zeggen dat mijn opvolger, Denise Morrison, de eerste vrouwelijke CEO is in de 140-plus jarige geschiedenis van ons bedrijf.
Het is duidelijk, wij hebben een lange weg afgelegd. We hebben nog een lange weg te gaan, maar ik ben er van overtuigd dat we op de goede weg zijn.” Douglas R. Conant, v/m CEO van de Campbell Soup Company; Camden, New Jersey.
Het is duidelijk, hoop ik, een Beleid voor Gelijkheid & Diversiteit is altijd maatwerk, (ook) daar laat de IiP-accreditatie je vrij in; mits je medewerkers betrokken zijn bij dit Beleid.
Bron: Conant schrijft deze blog vandaag op het Harvard Business netwerk ‘How to Make Diversity and Inclusion Real’. Zijn reflectie op, maar ook zijn tips over Diversiteit & Gelijkheid (beleid) zijn te mooi én te goed zodat ik de vertaling daarvan je niet wil onthouden. Bij Campbell’s werkt wereldwijd een diversiteit van ca. 30.000 mannen & vrouwen.
*‘Gelijkheid & Diversiteit’, bewust stellen we dat met IiP in deze volgorde omdat je ‘pas’ over Diversiteit kan praten (nb; Beleid kan maken), als je het eerst eens bent over Gelijkheid ergo: dat je ieder in je organisatie gelijk behandelt, hoe ‘divers’ ook.
In de speciale bijlage ‘Q Magazine’, zaterdag bij Het Financieele Dagblad, besteedt DELTA LLOYD aandacht aan duurzaamheid c.q. ’Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’. Deels is dit natuurlijk reclame voor hen, zoals Lynda Gratton aangeeft wordt ‘sustainability an essential Strategic issue’, anderzijds compliment voor de openheid van DL want het blad geeft je zo een mooi inkijkje in het Duurzaamheid Beleid zoals dat wordt beleefd door deze onderneming.
Zo is daar het artikel (pg. 30) over diversiteit: ‘Gelijke Kansen, Verschil moet er Zijn’. Een kader bij dat artikel maakt mij er op attent dat we de salarisverschillen, die er maatschappijbreed bestaan tussen mannen & vrouwen (nb; in de financiële dienstverlening, ook DL dus, meer dan in het onderwijs), kunnen verdisconteren! Ik heb er nooit aan gedacht maar inderdaad dat kan verdisconteren, zonder dat ik daarbij direct impliceer dat we ‘recht praten wat krom is’…..
Het CBS maakte op 17/02 van dit jaar de Emancipatiemonitor 2010 bekend. Daarin lezen we onder het kopje “Flinke beloningsverschillen. In 2009 verdienden vrouwen gemiddeld 80% van het bruto-uurloon van mannen, in 2006 was dat 79%. Een deel van de beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen is te verklaren uit verschillen in onder meer werkervaring, beroepsniveau, opleiding en leidinggeven. Ook als daar rekening mee wordt gehouden, blijft er een loonverschil over van 9% in het bedrijfsleven en 8% in overheidssectoren.”
Daar is ‘iets’ voor te zeggen, dat je salarisverschillen eerst verdisconteert bijv. naar FTE voordat je jezelf buigt over de oorzaak van deze verschillen. Opmerkelijk vind ik dan dat het ‘onafhankelijke’ CBS er voetstoots van uitgaat dat het beoordelen van medewerkers & managers in ons land objectief gebeurt. Dat laatste is, helaas, een illusie. Toch citeert DELTA LLOYD’s huisblad Q Magazine uit deze Emancipatiemonitor wat de indruk opwekt dat binnen DL i.d. ook het geval is.
Jammer genoeg wordt door Q Magazine de volgende alinea van het CBS kopje ‘Flinke beloningsverschillen’ niet geciteerd: “Beloningsverschillen tussen vrouwen en mannen doen zich al bij de start op de arbeidsmarkt voor. Vrouwen met een voltijdbaan verdienen direct na het verlaten van het mbo al minder dan mannelijke voltijders met een diploma in dezelfde sector.” Dit betekent overigens voor mij nog niet dat DL geen gelijke behandeling toepast zodra jij bij hen het werkveld betreedt.
(NB; vorige week merkte een ondernemer op dat een salarisverschil mogelijk is maar dat tijdens onderhandelingen vrouwen andere eisen stellen aan de secundaire arbeidsvoorwaarden: zorg voor hun kinderen bijv. Dat zou kunnen maar niet alle werkende vrouwen beschikken over kinderen die ook onder werktijd event. zorg nodig hebben & is het ook niet zo dat een man liever een A6 heeft als leasebak dan een A4?)
Een man zit thuis, op de bank, samen met zijn partner. Hij is geëmotioneerd, zijn baan als postbode bij TNT staat op de tocht. Het is een beeld uit de ZEMBLA documentaire ‘Einde van de Postbode’.
Gisteravond bij Pauw & Witteman reageerde Peter Bakker, CEO van TNT, op deze beelden. Het was hem ook niet in de koude kleren gaan zitten, maar de noodzaak om de prestaties van zijn organisatie te verbeteren lagen hieraan ten grondslag. In TNT’s Annual Report 2010 lezen we hierover “In the next few years, Mail will face significant human resources challenges. These challenges are vital to the future success of Mail and, as a result, the human resources function is represented in the Board of Management of the new independent company.”
De reorganisatie van TNT roept reacties op, meer nog dan bij andere reorganisaties, waarschijnlijk ook omdat ‘Postje’ voor ons dagelijks, in weer en wind zo zichtbaar is. Reacties als de vraag over het Investors in People Model die ik van Ischa ontving:
‘Ik vroeg me af of je in de praktijk gebleken is dat niet alleen organisaties efficiënter communiceren en personeel meer tevreden is, minder ziekteverzuim kent, etc., (m.b.v. het Investors in People Model) maar er ook sprake is van meer maatschappelijk verantwoord ondernemen. Heeft het personeel, dat meer inspraak krijgt, invloed op de corporate strategie. Anders gezegd, speelt het ‘geweten’ van de medewerkers een grotere rol in vergelijking met meer traditionele, hierarchische top-down bedrijven?
En hoe zit het dan met de sterk sturende rol die managers en leden van raden van bestuur van beursgenoteerde bedrijven? Is in een dergelijke organisatie het IiP-principe ook toepasbaar of bezwijkt die onder de druk van boven, die vooral de eigen bonus in de gaten houdt?
Als voorbeeld haal ik aan dat ik zie dat TNT Post ook IiP-gecertificeerd is, terwijl die het afgelopen jaar niet echt hebben laten zien zuinig met hun mensen om te gaan.”
Wat ik weet, & eerder publiceerde, dat is dat er voor deze reorganisatie door TNT meer tijd is uitgetrokken dan dat dit in vergelijkbare omstandigheden bij andere organisaties het geval is. TNT daarover.
“As a direct result of declining mail volumes, Mail intends to scale down its workforce, and replace 11,000 full-time mailmen with 35,000 part-time mail deliverers. During this difficult period of change, Mail aims to manage this transformation in a socially acceptable way. The majority of the 11,000 employees are expected to leave the company voluntarily or with the assistance of Mail, or through natural attrition. In 2010, it was concluded that a total of 4,500 forced redundancies remained. This announcement led to protests and the first strikes in Mail in 25 years.”
Bij een organisatie die de prestaties continue wil verbeteren kunnen er gevolgen zijn voor de medewerkers. De manier waarop je dit vervolgens oppakt maakt je onderscheidend.
Voor het Employee Engagement van de in totaal 80.000 medewerkers benut TNT al meerdere jaren hun Investors in People certification.
TNT: “Investors in People (IiP) sets the minimum criteria for continuous operational performance through management and employee development. Living up to this standard ensures that Mail employees receive the necessary attention and opportunities for development, which enable them to be successful and thus create value for Mail. Each year, progress evaluations are held with employees, with a focus on their performance, behaviour and personal development.”
Dat TNT er in slaagt om de prestaties te verbeteren lezen we o.m. in de recente “De Laatste Meter” entryPakjes aan de voordeur? TNT scoort het beste! Het is het wrange spanningsveld waarmee meer organisaties te maken hebben: vreugde en verdriet.
Het Investors in People Model is geen tevredenheidsmodel of een opleidingsvehikel. Het uitgangspunt met de IiP-erkenning is ‘Improving Business Performance’. Nu meer dan ooit mede dankzij de Nieuwe Aanpak richt IiP zich op de verbetering van een scala aan organisatie onderdelen; vaak een efficiencyslag. Wat je mening ook is over deze postreorganisatie, TNT lijkt daarin op de goede weg.
