De Talenten die bedrijven (dringend) nodig hebben komen van steeds verder weg….

‘Haal meer Buitenlands Talent naar Nederland!’ is de titel van de brandbrief die de Adviesraad voor Wetenschap en Technologiebeleid naar het Kabinet stuurt. De aanleiding voor de brandbrief is een inmiddels bekende crisis nl.: de belabberde staat van onze kenniseconomie. Het is hierover ook niet de 1e brandbrief. Een illustere groep ging de AWT voor.  Zoals 4 jaar terug de CEO’s van de meest aansprekende bedrijven in ons land, gevolgd door andere adviesorganen zoals het KIA. Zij kwamen 2 jaar terug met het rapport ‘Bouw op Talent’. Er is bitter weinig mee gedaan, met deze oproepen.

Heb nu niet de illusie dat de kenniseconomie in ons land plots wel ‘hoog op de beleidsagenda’ komt  met dit ‘Haal meer Buitenlands Talent naar Nederland’, wat de oproep interessant maakt dat is dat nu opeens de allochtoon positief in het nieuws komt.

(te) Lang hebben we de allochtoon de deur gewezen,. Maar nu het slechter gaat met ons land en het tekort aan talent daarbij als een negatieve hefboom werkt, komt ‘plots’ het besef dat een allochtoon talent óók een talent is! Het werd tijd….

Het ‘Polen Meldpunt’ kan uit de lucht (nb; talent is lang niet alleen ‘Hoog Opgeleid’, een goede werkman wordt Goud Waard!). Nu buitenlandse talenten tegen de haren instrijken is wel het laatste wat je als land-in-nood wil doen, zeker als de vraag naar hen GiGa wordt.

“Het kabinet moet actiever inzetten op het aantrekken van internationale en Europese kenniswerkers. In Nederland dreigt het tekort aan kenniswerkers steeds verder op te lopen. Kijk beter naar de Europese arbeidsmarkt; er zijn landen met hoge werkeloosheid en dat creëert kansen zowel voor Nederland als voor de kenniswerkers uit die landen. Dit adviseert de Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT) in zijn vandaag uitgebrachte briefadvies Talent is troef.”  (nb; volgens de gangbare definities is een Europeaan ook een allochtoon; nog wel)

Het in 2008 in Groot Brittannië verschenen Leitch Report gaf de noodzaak voor het aantrekken én het investeren in talent (ook) al aan. Het rapport werd jammer genoeg alleen gelezen aan de andere zijde van de Noordzee. Inmiddels hebben de Britten forse vooruitgang geboekt in het carrièrepad van hun autochtone én hun allochtone talenten (nb; Groot Brittannië is veel meer dan ons land een multiculti samenleving). Hun motivatie:

“A key feature of most successful organisations is their ability to recruit the right talent and to develop and use their knowledge and skills effectively. If your organisation:

• is hampered by the shortage of adequately skilled individuals in the labour market;
• struggles to recruit workers with the right skills and attitudes;
• has a workforce which lacks the skills to support the sustainability and growth of your organisation;
• needs to re-structure and find a way to retain staff commitment whilst adapting to new business conditions;
• wants to foster a strong reputation and reap the benefits from a better motivated, more responsive and productive workforce:

then focusing on career development can help maximise the potential of your staff and bring real business benefits.”

Wat de Britten inmiddels beseffen is dat je er met het aantrekken van (buitenlands) talent niet bent. Je zal hen ook een carrièrepad dienen te bieden, je zal hen aan je organisatie dienen te binden, je zal hen continue dienen te ontwikkelen, hun talenten koesteren.

In Groot Brittannië verschijnt nu dan ook geen ‘brandbrief’ maar een rapport met 1e resultaten: business cases van werkgevers die er in geslaagd zijn talenten aan te trekken, te ontwikkelen, te behouden. Het legt voor hen een basis voor klanttevredenheid, winstgevendheid, continuïteit. Dat kunnen wij ook hard gebruiken. Lees voor de cases: “Developing business.  Developing careers.  How and why employers are supporting the career development of their employees.”

Overigens, er zijn werkgevers in ons land die deze ‘talentvolle uitdaging’ begrijpen én oppakken. Zo start deze week een gerenommeerd speler in de duurzame installatietechniek met hun Investors in People project. Kijk, dan heb je als (potentieel) werkgever talent!

Speel het Spel van Medewerker Betrokkenheid & ontdek hoe het er voor staat met hun Commitment?!

Het is leuk, ik wil het je dan ook niet onthouden: Het Spel van Medewerker Betrokkenheid.

 

Ga voor een groter ex. van het spel naar de bron: CERIDIAN.com.

Investors in People presentatie 07 maart 2012

Deze IiP-presentatie is ‘de tegenhanger’ van de presentatie die ik hier eerder plaatste nl. ‘Investors in People presentatie 31 januari 2012′.  Beide presentaties verzorgde ik voor dezelfde (potentiële) IiP-relaties. De 1e aan Directie- en MT- leden. De 2e aan de Personeelsvertegenwoordigers, collegae dus.

Reden voor deze “duo-presentatie”: het Investors in People Model kun je van meerdere kanten insteken. Overigens, zoals je (ook) hier ziet: beide ‘partijen’ hebben toegang tot dezelfde informatie, IiP is ‘tenslotte’ in essentie een communicatiemodel.

Aanvullende info die ik tijdens de presentaties heb verstrekt vind je o.m. in de ‘andere’ presentatie als in de entry met de toelichting op de ‘Nieuwe Aanpak’ met het IiP-Model.

(NB; dit is hier alweer post 1.135….. )

Succesvol Veranderen vraagt om een Duidelijke Richting in een Complexe Wereld.

Wil je je organisatie succesvol kunnen veranderen, veranderen bijv. om je organisatie gereed te maken voor de uitdagingen van de nabije toekomst, dan zijn er daarvoor 3 voorwaarden: Clarity, Confidence, Community aldus de onderzoekers van Towers Watson.

Toelichting:

• Clarity (nb; helderheid/duidelijkheid): Conveying to employees the direction of the business along with ways they can contribute to the enterprise;
• Confidence (nb; vertrouwen c.q. overtuiging): Supporting development of leaders and managers to better deliver confidence, and using a disciplined process to ensure effective use of change and communication resources;
• Community (nb; gemeenschapszin c.q. samenwerken): Building a shared experience, a sense that employees and leaders are in it together — sharing both the challenges and rewards of working.

Resultaten:

• Companies that are highly effective at communication are 1.7 times as likely to be high performing than companies that are not highly effective at communication.
• Companies that are highly effective at both communication and change management are 2.5 times as likely to be high performing than companies that are not highly effective at either.

Zo eenvoudig is het dus: Communicatie, (ook) als basis voor het KAIZEN-Model. Uit het door TW uitgevoerde onderzoek komt nog meer interessants, TIPS gerelateerd aan het IiP-gedachtengoed(!); enkele quotes:

• “Talk About Where the Business Is Headed.”

• “Be Clear About What the Change Means.”

• “Managers Play a Critical Role in Creating Confidence.” 

• “Effective training can make a big difference in helping managers to authentically represent the company culture.”

• “Measure Progress Along the Way.” 

• “Firms that are highly effective at communicating are more likely to have managers who are skilled at delivering clear messages to employees. Effective organizations aren’t just conducting training — lots of organizations accomplish that. The best conduct effective training. They’re better at focusing the training on the critical outcomes and behaviors that fit their organization, people and objectives, and they do more to measure the results.”

• “Whether it’s for internal communication or a change initiative, highly effective organizations create a plan before they move forward.”

•  “We communicate to make sure our people know where we are going, why, and where they fit into the organization. Also, if communication is not upward, too, then you miss out on some really good ideas. An outfit that values real communication creates competitive advantage over those that don’t.”

• & Last but not Least: “Involve Employees to Reach Your Goals.”

Feitelijk bespreekt TowersWatson hier het succes van een Investors in People accreditatie (volg de link).

Meer  over het rapport Clear Direction in a Complex World lees je in Effectieve Communicatie en Effectief Verandermanagement maken Het Verschil.

Zonder een goed opgeleide en zich continue ontwikkelende beroepsbevolking behouden wij geen optimale levensstandaard.

“Without a well-trained, well-paid, continuously improving workforce the United States cannot compete with other nations effectively—and won’t be able to sustain high and rising living standards.” vervang in deze zin ‘United States’ door ‘Nederland’, zelfs door ‘Europa’, & aan de waarde van de inhoud/betekenis wordt geen enkele afbreuk gedaan. Zonder een goed opgeleide en zich continue ontwikkelende beroepsbevolking behouden wij geen optimale levensstandaard. ‘Optimaal’ om op zijn minst aan de verwachtingen van een gezonde welzijnstaat te kunnen voldoen; niet meer, niet minder.

De waarschuwing, want dat is het, komt uit het artikel A Jobs Compact for America’s Future dat nu verschijnt in de maart-uitgave van de Harvard Business Review met de aansprekende titel ‘Reinventing America’. (nb; wanneer gaan wij Nederland eigenlijk opnieuw uitvinden?)

In de kern stelt auteur Thomas A. Kochan komt het probleem op het volgende neer:

“Three realities stand in the way of building the stronger human capital that U.S. business and the U.S. economy need. 

• Competing on—and investing in—human capital is often not in the short-term interest of individual companies.
• Strategies and practices aimed at achieving both high productivity and high wages are not spreading widely across companies and industries.
• Little constructive dialogue about elevating human capital as a source of competitive advantage takes place among key stakeholder groups: the business community, government, labor, and others.”

Of wel:

• Investeren in medewerkers past niet bij de korte termijn filosofie van organisaties,
• Te weinig organisaties beschikken over een Strategisch Mensen Management Plan,
• Er is te weinig of zelfs geen dialoog tussen werkgevers, werknemers, overheid e.a. over het op een hoger niveau tillen van het beschikbare menselijke potentieel.

Zoals gezegd: dit kun je ‘zo’ loslaten op de Nederlandse & Europese economie…..

Kochan komt vervolgens met een actieplan, A Call to Action! want dat zal nu eens inderdaad nodig zijn. Een synopsis van zijn ook voor ons belangrijkste tips:

• “Pick the low-hanging fruit. The first order of business should be to agree on immediate actions to jump-start job growth.” Banengroei & kijk wat je wél kan doen met jongeren, met werklozen.
• “Invest in infrastructure. Perhaps the one big thing that experts from all quarters agree on is the importance of investing in physical and communications infrastructure. The American Society of Civil Engineers estimates that the U.S. has a $2.2 trillion backlog in investments for repairing the nation’s infrastructure.” Deze oproep lijkt op werkverschaffing, toch is er ‘iets’ voor te zeggen. Ook in ons land kan zowel de fysieke als de communicatieve infrastructuur een innovatieve verbetering gebruiken.
• “Capture next-generation manufacturing. Manufacturing depends on the ecosystem in which it is embedded: It needs adequate sources of capital, good technical schools and universities, a supply base that shares services and competes for talent, and so on. Perhaps the best opportunity for creating jobs in next-generation manufacturing lies in supporting such ecosystems.” Nieuwe, innovatieve vormen van productie die niet zo nodig vragen om uitbesteding (misschien ‘iets’ voor NEDCAR?)
• “Start more apprenticeship programs. Many employers report that despite high unemployment, they face current and future shortages of medium- and high-skilled workers.” Stagiaires, leerlingen, je dient in een krappe arbeidsmarkt je potentiële medewerkers steeds vroeger aan je te binden, kansen te bieden.
• “Create more technology-education partnerships. Colleges and universities can help solve the shortage of workers with technical skills in IT, software engineering, and life sciences if they develop stronger partnerships with local companies.” Ook bij ons een bekende uitdaging: technisch geschoolde medewerkers. Ook hier kan een vroege samenwerking tussen onderwijs en werkgevers zinvol zijn.
• “Strengthen the voice of employees and HR professionals; reinvent “Labor.” An even stronger option is to include employee representatives on corporate boards. Reinventing unions and professional associations to meet the needs of the 21st-century workforce and economy is a critical national priority. These modern labor organizations must view knowledge, skills, and the ability to drive innovation as their key sources of power.” Inderdaad als de medewerker professionaliseert, dan mogen de stakeholders w.o. de werkgevers dat ook gaan doen & meer de dialoog aangaan. Voorbeelden daarvan zijn W.L. Gore & Associates en Morning Star, m.a.w.: het kan!

Er is geen enkel eenvoudig geneesmiddel voor de onderwaardering, want dat is het, van het menselijke deel van onze Nederlandse & Europese economie. Maar deze cruciale uitdagingen kunnen nog steeds & heel goed worden opgepakt als alle betrokken partijen samenwerken én gaan Investeren in dat Menselijke Kapitaal!

Dat zou niet alleen mooi zijn voor onze welzijnstaat, wellicht kunnen we dan ook de wereldwijde concurrentie aangaan….

De 6 Principes van Effectief Talentmanagement.

Het is, ‘crisis’ of niet, opmerkelijk hoe weinig organisatie écht Werk maken van Talentmanagement. Multinationals hebben dit Strategische, want dat is het, thema al langer op de agenda staan. Het blijkt soms de meest cruciale taak te zijn voor de CEO! Andere organisaties w.o. ook het zgn.  Middenbedrijf & zelfs enkelen met de karakterisering Grootbedrijf, hebben dit veel minder. Blijkbaar wacht men af totdat ‘het’ zover is c.q. talentmanagement voor de continuïteit van de organisatie opportuun wordt… Jammer, m.n. voor hen zelf dan, voor het schaarser wordend aantal talenten maakt het weinig uit; keuze genoeg, strax.

Om m.n. de ‘laatbloeiers’ te laten zien hoe je dat managen van talenten deel kan maken van het beleid van je organisatie volgen er hier 6 Principes voor Effectief Talentmanagement! Maar eerst, de basis voor deze Principes & dat in de vorm van een Talent Management Wheel.

Talent Management Wheel (Bron: MIT Sloan)

“One of the biggest challenges facing companies all over the world is building and sustaining a strong talent pipeline. Not only do businesses need to adjust to shifting demographics and work force preferences, but they must also build new capabilities and revitalize their organizations — all while investing in new technologies, globalizing their operations and contending with new competitors.” Zo opent het artikel dat Günter K. Stahl, Ingmar Björkman, Elaine Farndale, Shad S. Morris, Jaap Paauwe, Philip Stiles, Jonathan Trevor en Patrick Wright schreven voor MIT Sloan’s Management Review. Inderdaad: talentmanagement is momenteel één van de Grootste Managementuitdagingen! Daarom die 6 Principes voor Effectief Talent Management (ETM):

Principle 1: Alignment With Strategy

“Corporate strategy is the natural starting point for thinking about talent management. Given the company’s strategy, what kind of talent do we need?” Da’s al direct één van de overeenkomsten met de continue ontwikkelcyclus van het IiP-Model: het begint met de juiste organisatiestrategie.

Principle 2: Internal Consistency

“Implementing practices in isolation may not work and can actually be counter­productive. The principle of internal consistency refers to the way the company’s talent management practices fit with each other.” ETM, niet stand-alone maar integraal deel van de organisatie-inrichting.

Principle 3: Cultural Embeddedness

“Many successful companies consider their corporate culture as a source of sustainable competitive advantage. They make deliberate efforts to integrate their stated core values and business principles into talent management processes such as hiring methods, leadership development activities, performance management systems, and compensation and benefits programs.” ETM als deel van je cultuur. Andere onderzoeken laten zien dat talenten gevoelig zijn voor de juiste orgaisatiecultuur.

Principle 4: Management Involvement

“Successful companies know that the talent management process needs to have broad ownership — not just by HR, but by managers at all levels, including the CEO. Senior leaders need to be actively involved in the talent management process and make recruitment, succession planning, leadership development and retention of key employees their top priorities.” MICROSOFT’s Steve Ballmer realiseert zich al enige tijd dat talentmanagement ook voor hem de Topprioriteit is.

Principle 5: Balance of Global and Local Needs

“For organizations operating in multiple countries, cultures and institutional environments, talent management is complicated. Companies need to figure out how to respond to local demands while maintaining a coherent HR strategy and management approach.” Hoe klein je NL-organisatie ook mag zijn, je kan in je beleid niet meer voorbij aan de globalisering. Ook de opkomende economieën zijn op zoek naar talenten, talenten die in afstanden geen bezwaar zien. Sterker nog: ook zij hoeven voor die ‘buitenlandse’ arbeid niet eens te verhuizen.

Principle 6: Employer Branding Through Differentiation

“Attracting talent means marketing the corporation to people who will fulfill its talent requirements. In order to attract employees with the right skills and attitudes, companies need to find ways to differentiate themselves from their competitors.” Met het plaatsen van ETM op je managementagenda ben je er nog niet. Dat garandeert nog niet dat het schaars talent ook spontaan naar je toe wil komen; ‘iets’ dat voor Southwest Airlines geen probleem is maar zij zijn met hun SHRM Beleid dan ook uitzonderlijk.

& Daar is waar je accreditatie als Investor in People je van pas komt! Niet alleen is er de overeenkomst van het IiP-Model met het Talent Management Wheel als continue ontwikkelcirkel, IiP draagt er ook aan bij dat je jezelf als werkgever onderscheidt: je investeert in je medewerkers! Dat ‘alleen al’ kan met de jaren die we tegemoet gaan héél handig zijn…..

Bron: Six Principles of Effective Global Talent Management.

Talenten Bevrijden om de Economische Groei aan te kunnen Gaan.

De financieel-economische crisis is een keer over, hoe gek dat met de huidige stroom van sombere, zelfs negatieve berichtgeving ook mag klinken. Wil je je met je organisatie op die kansen voorbereiden dan is deze korte vid interessant voor je.

Een korte samenvatting. Vragen die je jezelf bij de oplossing van de crisis voor jouw organisatie kan stellen:

• Hoe komen wij aan de juiste mannen & vrouwen?
• Hoe ziet de arbeidsmarkt er in de (nabije) toekomst uit?
• Wat is de beste manier om de juiste talenten te werven & selecteren?
• Hoe worden wij een preferred employer?

De strijd om talentvolle medewerkers zal hevig zijn c.q. worden; niets nieuws maar: Ambitieuze en zich voor hun toekomst verantwoordelijk voelende organisaties zullen de talenten waarover zij beschikken verder ontwikkelen. Daarmee leggen zij een basis voor hun toekomstige succes.

Investeren in Mensen kan de manier veranderen waarop organisaties groeien & ontwikkelen, ingrijpend veranderen zelfs. Ervaringen met het gericht investeren in medewerkers leren ons dat een goed/juist opgeleide medewerker 23% beter presteert!

Hoewel we leven in uitdagende tijden, zijn er nog voloende kansen. Het vraagt ‘slechts’ om ACTIE!!

De vid is van the UK Commission for Employment and Skills, binnen Groot Brittannië o.m. verantwoordelijk voor de kwaliteit van het Investors in People Model. De inhoud mag Brits zijn, de uitdaging is universeel & dus ook relevant voor NL.

Valt de Crowdsourcer ook onder het IiP(pre-)assessment?

Inderdaad is de vraag vaak: ‘Wie van de medewerkers en managers vallen er nu onder het (pre-)assessment voor de Investors in People accreditatie?’ Een organisatie kent (vaak) verschillende functies/contracten & het zijn inderdaad niet alleen de ‘mensen met een vast dienstverband’ die onder de scope van het kwalitatieve onderzoek vallen. “Vaste Contracten” in de arbeidsrelatie zullen in de toekomst (sterk) afnemen (nb; niet eens meer ‘naar verwachting’) dan krijg je bijv. te maken met een fuctionaris als de crowdsourcer……

“Crowdsourcing: organisaties (overheid, bedrijven, instituten) of personen maken gebruik van een grote groep niet vooraf gespecificeerde individuen (professionals, vrijwilligers, geïnteresseerden) voor consultancy, innovatie, beleidsvorming en onderzoek.” aldus het hier nog niet uit de lucht gehaalde Wikipedia (nb; wordt dat uit de lucht halen ook een trend?).

NB: Als je medewerker, omdat hij/zij ‘Het Nieuwe Werken’ toepast, nu toch uit je blikveld is verdwenen wordt het Crowdsourcen van je werkzaamheden dan geen redelijk alternatief?

Het outsourcen van werk kende we al, bedrijven m.n. in India zijn er Groot van geworden & dat crowdsourcing een redelijk alternatief is voor de tijdelijke of flexwerkkracht, dat realiseren zich steeds meer multinationals; de multimediale, wereldwijde, flexibele werkplek.

In de VS kent men al geruime tijd (aanbesteding)sites als O-Desk en CrowdFlôwer. De één is meer gericht op outsourcing, de ander op crowdsourcing. Eenvoudig gezegd: bij de één is er één talent die je opdracht oplost. Bij de ander heb je de werkopdracht opgedeeld in hapklare brokken (nb; het is handig als je die opdeling zelf doet). Vervolgens gaan er bij crowdsourcing verschillende individuen verspreid over de Globe voor je aan het werk en wordt (m.n. als alles goed is gedefinieerd!, de ervaring, in 2009, van CISCO maakt ook dat duidelijk.) met suc6 één werkstuk opgeleverd. Het lijkt zo net op een ‘normale’ werkplek, toch? Dus wat weerhoud je dan nog?

Meer over de ‘Crowdsourcerer’ lees je in het ManagementPro blog.

Nu terug naar de vraag: ‘Wie valt er onder de scope van het (pre-)assessment?’

Scope van het IiP (pre-)assessment.

Wat we zien/lezen is dat het afhangt van het belang van deze outsourcer: als zij/hij van siginificant belang is voor de continue ontwikkeling van de organisatie, dan neem ik haar/hem mee in mijn onderzoek. & Je weet: als je meer kwalitatieve data hebt wordt het resultaat alleen maar beter.

Investeren in Mensen i.c.m. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Het 1e goede nieuws van het boek ‘Taking People with You’ is dat alle opbrengsten die het genereert worden overgemaakt aan het World Food Programme van de United Nations. De auteur van het boek heeft de opbrengsten persoonlijk dan ook niet echt nodig. David Novak is nl. succesvol CEO van YUM! (nb; YUM! heeft de merken Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut en Taco Bell.) YUM! heeft een uitgesproken CSR Beleid.*

Novak publiceert het boek Taking People With You: mensen met je meenemen, als CEO/manager. De subtitel: The Only Way to Make Big Things Happen. Mee eens, als je mensen je niet kunnen volgen (m.n. figuurlijk ‘wat bedoelt ie nou?’), dan wordt het nix met je organisatie.

Het boek is gebaseerd op het Management Development programma van YUM! Een MD programma waarin Novak een cruciale rol speelt. Novak ziet het ontwikkelen van zijn managers dan ook als zijn belangrijkste taak…..

Dan de essentie van Taking People with You, the only way to make big things happen.

“Novak really digs into the details of what he does to sustain, grow, and keep improving this huge company, and how any boss can learn from what he and his colleagues do.” is het commentaar van Bob ‘Good Boss, Bad Boss’ Sutton. Geen andere CEO-met-een-eigen-boek heeft hem ooit zo kunnen overtuigen zegt hij in zijn Work Matters.

Andere commentaren zijn net zo lovend. Zo stelt CNN Money: “This book is demanding because Novak understands that leadership isn’t about techniques. It’s about your own deep nature, your traits as a human being, and how you connect with other people at deep levels. Most business books tell you to do analysis; this one makes you do psychoanalysis, mostly of yourself, and that’s a lot harder. Calculating free cash flow is easy. Being honest with yourself about whether you ever pretend to be something you’re not, whether others see you as reliable, whether you really value the contributions of others — that can leave you exhausted.” Het blijft dus niet alleen bij lezen, wil je je management-, beter nog je leiderschap-, capaciteiten verbeteren.

In zijn commentaar hierop stelt David Novak: “Leaders don’t tend to be self aware. They don’t know how what people really think of them. Leaders are often in a cocoon, seeing themselves in a way which may not be true.  Also, a lot of times leaders will assume that people will just do their job. People want to be part of something bigger. Just because someone works for you, doesn’t mean they will just do what you want them to do. That’s niave. The real trick to getting results is involvement.  You need to get your people involved.”

Op de site van zijn ‘eigen’ YUM! wordt alsvolgt de essentie van het boek weergegeven:

“TAKING PEOPLE WITH YOU is filled with street-smart wisdom from David Novak as well as leadership advice from other renowned business icons and management experts such as Warren Buffett, Jack Welch, John O’Keeffe (creator and author of Business Beyond the Box), Larry Senn (chairman and founder of Senn Delaney) and many others.  It teaches people to change the way they think about leadership and practice it such as:          

• Get inside the heads of your  people. You can’t convince them of anything until you see the world from  their perspective.
• Think big. If  your sales growth last year was 3.5 percent, don’t aim for 4 percent this year,  aim for 15 percent. Even if you fail, you’ll probably do better than you would  have with a smaller goal.
• Practice “extraordinary  authenticity.” Show occasional vulnerability and admit when you don’t have the  answers.
• Look for good ideas in  unexpected places. Earlier in Novak’s career when he was head of  the Frito-Lay account at an advertising agency, he and his team came up with  the idea for Cool Ranch Doritos during a field trip to a grocery store’s salad  dressing aisle.
• Choose a can-do mind-set. There’s a huge difference between a boss who says “We can try this” and one who  says “We can do this!”
• Cheer for first downs, not  just touchdowns. Publicly recognizing and rewarding small wins keeps everyone  motivated for the long haul.
• Get rid of cynics. In  many teams one person will reject your values and spread negative energy.  Moving that person out will show everyone else you’re serious.”

Zelfs al weet je dit nu, wil het nog niet zeggen dat jij dit ook kan toepassen. Daarvoor is het boek dan óók een aanrader. Maar zelfs los daarvan kan het toch nog een hele oefening worden om Novak’s/YUM!’s MD ideeën op te volgen…. (maar wel 1-tje die voor alle betrokkenen waardevol kan zijn )

*VID: WORLD HUNGER RELIEF, from Hunger to Hope: ‘Helping to provide more than 350 million meals to people in remote corners of the world’, is een jaarlijks terugkerend initiatief van YUM!.

Corporate Social Responsibility c.q. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen maakt een belangrijk onderdeel uit van IiP’s Nieuwe Aanpak.

170112

In de VID zien we ook Muhammad Ali. Vandaag wordt hij 70 & inderdaad: hij is een icoon! Zie ook: Happy Birthday, Muhammad Ali: 70 Iconic Images for 70 Years. (NB; uitgeverij TASCHEN eert hem met de titel GOAT, ‘Greatest of All Time.‘)

IiP & het Living Wage principe: belonen om te kunnen leven.

Royement WALMART, staking schoonmakers, 23% loonsverhoging in Bangladesh, is hierin enig logisch verband te herkennen? Op het 1e oog misschien niet maar kijken we ‘iets’ dieper dan wel: het gaat bij alle 3 namelijk om mensen.

We beginnen met het royement van WALMART als beleggingsmiddel door het ABP. Motivatie van het ABP: “Met name ten aanzien van arbeidsomstandigheden en de (on)mogelijkheid voor werknemers om zich te organiseren in vakbonden blijft WALMART achter.”

De nu stakende schoonmakers in ons land zullen zich helemaal kunnen vinden in deze motivatie, alleen maken zij niet schoon bij WALMART. Vraag is dan: dien je de aanbesteders van schoonmaakwerk ook niet te royeren?

& Dan kijken we ook nog even naar een voorbeeld van het Britse MARKS & SPENCER, een collega van WALMART. Zij hebben de arbeidsomstandigheden van hun medewerkers in Bangladesh aanmerkelijk verbeterd & dat heeft ook hen zeker geen windeieren gelegd.

WALMART was in 2011 No. 1 in FORTUNE’s 500. Dan doe je toch ‘iets’ goed. WALMART kent 2,1 miljoen associates c.q. werknemers & is daarmee niet alleen het grootste familiebedrijf maar ook de grootste particuliere werkgever ter wereld.

De ultieme werkgever bestaat niet, ik heb in mijn carrière mooie juweeltjes gezien van goed werkgeverschap maar de werkgever die al zijn/haar medewerkers optimaal tevreden stelt (nb; hoe groot/klein de organisatie ook is), die dient nog ‘geboren te worden’. Bij de personele omvang van WALMART zijn de risico’s dat er dus ergens ‘iets’ gebeurt wat het daglicht niet kan weerstaan, zeker niet onmogelijk. Houd al je managers maar eens in de hand ondanks al je richtlijnen & goede bedoelingen…..

Notoir is de aanklacht van sexuele intimidatie die WALMART al decennialang om de nek hing, ‘hing’ want het Amerikaanse Hoog Gerechtshof heeft medio vorig jaar de zaak niet ontvankelijk verklaard.

Onze schoonmakers eisen meer respect voor hun werk geformaliseerd door een ziektedag en reiskostenvergoeding; niets te veel gevraagd toch? Niets te veel gevraagd aan organisaties die bij hun aanbestedingsbeleid (vaak) voor de goedkoopst mogelijke oplossing kiezen; waar hebben we dit eerder gezien? (nb; In 2010, toen ging het conflict om een ‘loonsverhoging’ van € 0,20/uur…..). &, Zoals we 1 1/2 jaar terug constateerden, vaak beschikken deze aanbesteders ook nog eens over een ‘duurzaamheid beleid’….. Vraag is dan aan datzelfde ABP: dien je volgens je eigen regels deze aanbesteders ook niet te royeren?

Kan dit allemaal ook anders? Zeker.

Het Britse concern MARKS & SPENCER heeft, zoals zoveel multinationals, ook locaties in regio’s waar lage lonen & op zijn zachts gezegd ‘minder goede’ arbeidsvoorwaarden de boventoon voeren (nb; bij M&S werken 75.000 m/v in 30 landen). Zo is Bangladesh na Mongolië het land waar je de goedkoopste medewerkers vindt. (sic.) Op enig moment realiseerde M&S zich dat e.e.a. toch niet overeenkwam met het Corporate Social Responsibility beleid zoals men dat voor ogen heeft. “We feel that big business needs to be tackling the enormous social and environmental challenges. We are a values-­‐driven business; but we are also aware that there is a business case.” Eenvoudig gezegd: aan een CSR Beleid dient ook een resultaat te zijn gekoppeld. Daar is ‘iets’ voor te zeggen.

Het moment tot nieuw inzicht kwam toen medewerkers van charitatieve instellingen, noem het de ‘vakbondsvertegenwoordigers’ van je onbemiddelde medewerkers (….), M&S vroegen om het principe van Living Wage toe te gaan passen: met het salaris dat je ontvangt kun je je leven opbouwen*. Voor M&S betekende dit dat de salarissen dan met 23% zouden stijgen. Mike Barry, Head of Sustainable Business bij M&S, hierover: “At first, there were nerves, about the cost implications: how could we pay more and not put up the price of our products and see the business hit?”

Om ‘een lang verhaal kort te maken’: de salarisverhoging van 23% is geëffectueerd maar M&S heeft tegelijkertijd de organisatie-inrichting aangepast om e.e.a. ook financieel te kunnen realiseren & met suc6! Barry: “What we found was that, very rapidly, by improving worker training, management training and productivity- management of the factory –how it flows –we could free up the money to make it more productive, and free up the cash to pay workers more– 23 per cent more. It was an interesting virtuous circle.” Een mooi voorbeeld van Investeren in Mensen, voldoen aan je Kernwaarden & waarborgen van je continuïteit….

Vraag is nu: belegt ABP ook in MARKS & SPENCER?

Bron: Case Study MARKS & SPENCER: Sustainability and a Living Wage.

* Towers Watson komt vandaag met dit bericht ‘Money problems affect performance for one in ten workers’. Uit hun onderzoek blijkt dat 1 op 10 werknemers in het VK c.q. de EU financiële ‘uitdagingen’ kent; zo bezien lijkt het “Living Wage principe” ook voor ons niet eens meer zo heel ver weg….

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

**Recessief.