De overeenkomst tussen the Culture Cycle en het IiP-Model.

Prof. James Heskett heeft een nieuw boek afgeleverd: ‘The Culture Cycle: How to Shape the Unseen Force that Transforms Performance’. Het is een interessant boek want Heskett beschrijft organisaties die een (zeer) succesvol Beleid voeren, een Beleid waarin de specifieke organisatiecultuur een cruciale rol speelt.

Wat blijkt? Organisaties die het ‘Employee First’ gedachtengoed omarmen, komen beter uit de financieel-economische crisis dan organisaties die het ‘Bonus First’ e.a. soortgelijke principes omarmen…. Bij ‘Employee First’ kunnen we denken aan organisaties als ZAPPOS, SouthWest Airlines, HCL Technologies etc. maar ook aan een NL organisatie als IiP-er MAS Dienstverleners!

“Organization culture is not a soft concept. Its impact on profit can be measured and quantified.” aldus Heskett.

HBR Knowlegde over ‘The Culture Cycle’:  “Heskett finds that as much as half of the difference in operating profit between organizations can be attributed to effective cultures. Why?

“We know, for example, that engaged managers and employees are much more likely to remain in an organization, leading directly to fewer hires from outside the organization,” Heskett writes in the book. “This, in turn, results in lower wage costs for talent; lower recruiting, hiring, and training costs; and higher productivity (fewer lost sales and higher sales per employee). Higher employee continuity leads to better customer relationships that contribute to greater customer loyalty, lower marketing costs, and enhanced sales.”

Dat lijkt allemaal verdacht veel op het gedachtengoed achter het Investors in People Model. Die overeenkomst zie je nog beter als je kijkt naar de Cultuur Cycle die Heskett ontwikkelde.

The Culture Cycle, ook een continue ontwikkelcirkel.

Heskett: “The culture cycle begins with the establishment and communication of shared values and behaviors, and includes:

• the careful selection of employees who are believers in these values and in establishing “how we do things around here”;
• the development of realistic expectations in the minds of new employees and meeting them in ways that establish trust, engagement, and “ownership,” which are the foundations for the successful implementation of whatever policies and practices are necessary to execute a given strategy;
• policies and practices that lead to a learning, innovative organization;
• measurement of the results in terms of things such as employee retention and referrals, returns to labor, and relationships with customers (producing loyalty and customer “ownership”) as well as innovation and financial performance.

If the organization doesn’t measure up on these dimensions over some extended period, it may be necessary to review shared values and behaviors as part of an effort to change the culture. This sounds like a lot, but the culture cycle provides a foundation for the creation of an organization capable of setting high goals and meeting them.”

Wat ik zeg: de overeenkomst met de PUB-cirkel is opmerkelijk.

Of je nu een Investor in People bent of (nog) niet, het nieuwe boek van James Heskett is sowieso een aanrader.

Waarom deze Universiteit sinds 09/03 een Investor in People is.

(Willem is momenteel in Wales, bij de Uni van Cardiff om daar hun IiP-praktijkervaring op te snuiven)

Om stil te staan bij het feit dat de Universiteit van Cardiff met haar ruim 6.000 medewerkers op 09/03 jl. een integrale IiP-erkenning behaalde, heeft de Universiteit een website ‘in de lucht’ gebracht die vrij uitgebreid ingaat op het ‘hoe & waarom’ van het behalen van de erkenning als Investor in People (nb; je had ook ‘iets’ anders kunnen doen, zeker als je ziet dat de Uni al ver is met een management development programma….); interessant, zeker voor degenen die nog twijfelen over het inzetten van IiP.

Uni’s Professor Terry Threadgold, Pro Vice-Chancellor, Staff and Diversity weet in een persbericht te melden:

“Investors in People (IiP) is a key part, and a key driver, of the work we do as an organisation to ensure that all of our staff enjoy a positive working environment (PWE). Gaining IiP provides a critical framework for a true culture of continuous improvement.

IiP is about team-work. It is and must be a collective effort and every single person who took part and reflects and learns from the process will help the whole University to move forward positively. We are very grateful to all staff who took the time to attend the interviews and made the effort to support us in taking the University forward in this way. Thank you.”

Voor de doorgewinterde IiP-er weinig nieuws voor anderen vaak toch nog verrassend, de door de prof. genoemde redenen.

Het persbericht citeert ook nog uit het assessment report dat wat Goed gaat & dat wat Beter kan bij de Uni. op het gebied van (effectief) mensenmanagement:

Goed: “Areas that the IiP Assessment Team felt were strengths across the University included:

• The opportunities for staff to take advantage of a very wide range of courses to facilitate their personal development.
• The way the University genuinely seeks and listens to feedback and plans to improve as a result.
• The ongoing commitment to developing and delivering robust management practices.”

Beter: “Areas for development included:

• More effective promotion of mentoring as there is a lack of awareness and understanding about how the University’s approach works.
• Encouragement to engage in the appraisal process. Highlighting the benefit and value of the appraisal system.
• Building on the good work on the Leadership and Management Framework and encouraging appraisers and appraisees to incorporate this into their approach.”

De universiteit van Cardiff heeft de’daad bij het woord gevoegd, dat zien & lezen we op het IiP-deel van hun site (volg de diverse links voor aanvullende info).

Wat ik nog van de site haal voor deze entry dat zijn de door de Uni genoemde voordelen van de IiP-erkenning voor de medewerkers:

• Een positieve werkomgeving,
• Erkenning van je inzet & ontwikkeling van jezelf,
• Kwalitatief goede opleiding zodra dat nodig is,
• Verbeterde tevredenheid over & op je werk,
• Verbeterde in- & externe communicatie.

& De voordelen van de erkenning als Investors in People voor de organisatie:

• Verbeterde kwaliteit in de dienstverlening aan de klanten (nb; hier de studenten, nog meer dan andere organisaties is een onderwijsinstelling zoals deze Uni een lerende organisatie!) en meer tevredenheid bij klanten en betrokkenen.
• Een cultuur waarin continue ontwikkelen & verbeteren centraal staat en een kans om bestaande beoordelingspraktijken tegen een holitisch model aan te houden.
• Voorsprong op de concurrentie door betere & verbeterde prestaties.
• Brede erkenning voor je inzet omdat je je organisatie aansloot op een sterke nationale standaard (nb; dit geldt voorlopig nog niet voor ons land…..)
• De motivatie van de medewerkers & leidinggevenden is verbeterd omdat zij nu meer worden betrokken & zijn, en omdat hun persoonlijke ontwikkeling en de erkenning van hun inzet centraal staat. Dit leidt tot een hogere moraal onder de betrokkenen, minder verloop, lager afwezigheidspercentages (w.o. ziekteverzuim), hogere veranderingsbereidheid en een persoonlijke identificatie met de doelstellingen van de organisatie die verder gaat dan ieders (toch vaak) beperkte functiebeschrijving.

De University of Cardiff is weer één van die IiP-ers die feitelijk zelf het IiP-Model weten te promoten. Mooi.

Iedere Investor in People heeft Kernwaarden, toch?

Kernwaarden van een organisatie, je komt ze ook tegen als business principles c.q. core values, zijn afgeleiden van de Visie, de Missie, het Strategisch Plan van de organisatie. Er van uitgaande dat managers & medewerkers van een Investor in People wordt gevraagd naar hun beleving van dat zelfde Strategisch Plan, zou je er van uit mogen gaan dat een IiP-er over Kernwaarden beschikt; toch? Kernwaarden die aan de basis liggen van ‘de handel & wandel’ van diezelfde organisatie. Vandaag heb ik een paar voorbeelden, waaronder een IiP-er!

Goldman Sachs heeft wat goed te maken na alle hectiek rondom de financiële crisis (nb; maar niet alleen GS…). Om beterschap te beloven komt GS nu met 14 nieuwe Business Principles. BP’s waaraan GS zich voortaan laat meten…

De BP’s van GS zijn opgemaakt door de Business Standard Committee van GS, dat belooft wat. Deze BP’s leggen we hier naast die van ‘zo maar’ een bedrijf uit Finland. Ook heb ik nog een 2-tal voorbeelden van BP’s, voorbeelden dat het allemaal nog veel eenvoudiger kan met die kernwaarden. Het is een voorbeeld uit India én: ééntje uit ons land!

De 14 Goldman Sachs Business Principles, vastgelegd in een 67 pagina’s tellend doc., zijn in het kort:

1. Our clients’ interests always come first.
2. Our assets are our people, capital and reputation.
3. Our goal is to provide superior returns to our shareholders.
4. We take great pride in the professional quality of our work.
5. We stress creativity and imagination in everything we do.
6. We make an unusual effort to identify and recruit the very best person for every job.
7. We offer our people the opportunity to move ahead more rapidly than is possible at most other places.
8. We stress teamwork in everything we do.
9. The dedication of our people is an important part of our success.
10. We consider our size an asset that we try hard to preserve.
11. We constantly strive to anticipate the rapidly changing needs of our clients and to develop new services to meet those needs.
12. We regularly receive confidential information as part of our normal client relationships.
13. Our business is highly competitive, and we aggressively seek to expand our client relationships.
14. Integrity and honesty are at the heart of our business.

Mooi & niets mis mee, zo lijkt, want laat je er Google/Bing Translator op los en je past copy/paste toe dan kun je de 14 ‘zo’ gebruiken voor je eigen organisatie, toch? Ik hoop ‘t niet.

De verschillende commentaren op deze ‘nieuwe’ principes van GS hebben als belangrijkste ondertoon “Eerst Zien dan Geloven”. Inderdaad: of een organisatie zich zelf(!) ook confirmeert aan de eigen principes blijkt uitsluitend uit het gedrag dat die organisatie vervolgens vertoont. Da’s vaak nog een tour de force, zo zagen we al eerder & vaker, zeker als de wijzigingen hier ingrijpend zijn….

Dat het ook allemaal (veel) eenvoudiger kan laat Financiel Times columnist Lucy Kellaway zien. Zij legt in een commentaar de principes van Goldman Sachs naast die van de Finse detailhandelsketen Stockmann. Hun core values zijn:

• “Profit-Orientation We are in business to make money; all our operations should support this goal. Healthy earnings mean a good return for investors and latitude of movement and risk-taking ability for the company. For good people who are committed to our common goals, it means a highly respected job and an opportunity for self-development.
• Customer-Orientation We earn money only by offering benefits which the customer perceives as real and better than those of our competitors. The sum total of these benefits is high customer satisfaction and loyalty. Competitive pricing, reliable quality and good customer service are vital elements in achieving these goals.
• Efficiency By performing better than our competitors, we boost sales, secure high cost-effectiveness and use capital efficiently.
• Commitment In all our activities, success calls for an understanding of the importance of Stockmann’s company-wide success factors and the role of our own unit in achieving them as well as a commitment to the goals we all share together
• Respect for our People We respect and value people’s capacity for commitment, taking calculated risks and producing results. We reward success.
• Social Responsibility Our way of operating is ethical, just and shows respect for environmental values.”

Goldman probeert de (veranderde) markt c.q. stakeholders tegemoet te komen met nieuwe/andere  principles, waarbij het vervolgens nog maar de vraag is of je jezelf ook committeert aan de nieuwe gedragsregels…. Terwijl Stockmann lijkt uit te gaan van de eigen kracht & er niet om heen draait: niet de klant komt als 1e maar het winst- en continuïteitsstreven, zonder dat is er immers nimmer sprake van klanttevredenheid laat staan klantloyaliteit.

I.d. zien we ook bij organisaties als HCL Technologies & niet te vergeten het Hollandse, én Investor in People(!), MAS Dienstverleners. Beiden stellen in hun kernwaarde (nb; meer heb je er waarschijnlijk ook niet nodig): ‘Eerst de Medewerker, dan de Klant’. Ook hiervoor geldt: geen tevreden medewerkers? Dan ook geen tevreden klanten. Dat laatste leren we ook van organisaties als South West Airlines, toch lijkt zo’n benadering hier in de EU (nu nog) vooral als ‘soft’ te worden beschouwd; jammer.

Hoe dan ook: leuk te constateren dat in het naijlen van de ‘crisis’ organisaties stoeien met hun kernwaarden; nu nog DOEN!

Investeren in Mensen of: Leading with LUV!

De Kernwaarden van onze organisatie zijn: ‘VEILIGHEID boven Alles!’, ‘Als je Iets Doet, Doe het dan BETER dan Ieder Ander!’ (a.k.a. ‘The Warrior’s Spirit’), ‘Werk met PLEZIER!’, ‘Heb DIENSTVERLENING in je Hart Staan!’.

Met deze Kernwaarden als basis Leiden Wij de organisatie vanuit de volgende Gedragsregels: ’Wij Leiden je met DIENSTVERLENING is ons Hart’ (a.k.a. Servant Leadership), ‘Wij zijn zelf de VERANDERING die we Graag Zien bij Anderen!’, ‘Klanten komen op TWEEDE Plaats!’, ‘Wij LUISTEREN met Overtuiging, zonder een ‘agenda’!’, ‘Wij Reageren op dat Wij hebben GELEERD!’, ‘Wij willen het Geheel zien. We BETREKKEN daarvoor iedereen die bij een bepaald onderwerp is betrokken om de Zaak van Alle Kanten te kunnen Beoordelen en om een Basis te leggen voor COMMITMENT!’

Deze Kernwaarden én de daaruit voortvloeiende Gedragsregels voor managers & leiders vormen de basis voor het begin 2011 te verschijnen boek “Lead with LUV: A Different Way to Create Real Success.” Het boek beschrijft een (zeer) succesvolle praktijkcasus: een organisatie die haar gehele bestaan, al 37 jaar, (zeer) succesvol is & dat binnen een ‘turbulente’ industrie.

*LUV is het symbool op the New York Stock Exchange voor SouthWest Airlines.

We bespraken hier (nb; dat is in mijn ‘andere’ blog: ManagementPro) eerder Tony Hsieh’s ZAPPOS, Vineet Nayar’s HCL Technologies Terri Kelly’s W.L. Gore & Associates maar ook Rahma El Mouden’s MAS Dienstverleners gevestigd in A’dam & een Investor in People. Allemaal organisaties met een van ‘de standaard’ afwijkend ‘business model’ met een daaraan aangepaste leiderschapsstijl. Zij zijn daarmee binnen hun bedrijfstak niet alleen Witte Raven maar ook nog eens (zeer) succesvol.

Gary Hamel boog zich eerder over het business model van Gore, Ken Blachard buigt zich nu over dat van SWA. Vanuit die ervaring schreef hij samen met Colleen Barrett ‘Leading with LUV’. “Discover:

• What ‘love’ really means in the organizational context.
• Why leading with love is not ‘soft’ management!
• How to use redirection and tough love to handle inappropriate behavior or performance.
• Why ‘servant leadership’ is love in action, and how to make it work.
• When leading with love means telling your customer he’s wrong.
• How to build the compelling vision and culture that sustains leadership with love.”

Het zou mij niet verbazen als er hier voor ‘de gemiddelde Nl. manager ‘ iets teveel LOVE naar voren komt…..

Toch werkt de LUV benadering ‘wonderwel’, de cijfers zeggen alles c.q. bewijzen het. Blanchard: “Southwest has posted a profit in each of the last 37 years—a time when the entire airline industry in the United States has posted a net loss. They have a truly special culture.”

Over die cultuur zegt Blanchard: “At Southwest, they consider their first, and most important, customer the people who work at Southwest. The second most important customer group is the people who fly in their planes, and the third most important group are the shareholders.”

Op de vraag of het werkelijk zo eevoudig is, hen op de 1e plaats plaatsen, om medewerkers optimale dienstverlening te laten bieden aan je klanten, antwoordt Blanchard: “It starts with making employees your most important customer, but you must also have a compelling vision.

At Southwest, they’re on a mission to democratize air travel. When they first started, the only people who could fly were relatively wealthy businesspeople, and Herb Kelleher‘s (nb; Herb is de oprichter van SWA) vision was to offer everyone the chance to visit a friend or relative during a happy and a sad time. That’s a vision employees can get excited about.

If you ask a Southwest employee what business they’re in, they’ll tell you they are in the customer service business and they happen to fly airplanes.” Hetzelfde zien we ook bij ZAPPOS: ‘We’re in the Service Business.’

Op zich dan ook weinig nieuws, maar wat het boek voor mij interessant maakt dat is de duidelijk link die er wordt gelegd tussen deze Kernwaarden met de Leiderschapsstijl van het SWA Management. Want daarin zit inderdaad de basis & de kracht om e.d. bijzonder business model écht suc6vol te kunnen maken.

Meer over de, toch bijzondere, cultuur van SWA lees je in ‘The Power of LUV: an Inside Peek at the Innovative Culture Committee of South West Airlines.‘

========================

Deze entry verschijnt vandaag ook in het ManagementPro ‘de Management Trendwatcher’ weblog. Omdat management én leiderschap een cruciale rol spelen (ook) binnen het Investors in People Model neem ik de entry hier ook over.

& Niet te vergeten: m.n. HIER Investeren we in Mensen.

Lees ook: ‘Facebooks New Golden Rule’ “Interact unto others as they would interact unto you.”.

Er is een schoonmaakbedrijf waar niet wordt gestaakt….

Waarom staken de 400 medewerkers van MAS Dienstverleners niet tijdens de huidige CAO Actie? “Onze medewerkers vertrouwen ons. Zij weten dat als de CAO wordt aangepast, wij dit direct toepassen.” hoorden we vrijdagnacht.

Vrijdagnacht verscheen in ‘Casa Luna’ op Radio 1 Rahma El Mouden, dga van MAS Dienstverleners. ‘Topvrouw in de Schoonmaakbranche’ El Mouden heeft een sociaal hart & huldigt binnen haar bedrijven het principe ‘De Klant is Koning, de Medewerker is Keizer.’ Als je dat weet dan is het handelen van zowel managers als medewerkers bij MAS Dienstverleners in de huidige omstandigheden begrijpelijk.

In het radio interview is El Mouden open, zeer open zowel over haar privéleven, haar zakelijke activiteiten (‘Ik ben nix, maar ik ben toch aanwezig in de markt.’), haar kritiek op regelgeving (‘Het principe van aanbesteding, m.n. door de Overheid, is de grootste boosdoener. Door grote partijen wordt er laag ingezet. Vervolgens dienen medewerkers harder te werken tegen minder beloning. Maar wij gaan daarin niet mee, wij gaan niet rotzooien met onze kwaliteit. Momenteel komen er klanten terug!’) haar sociale betrokkenheid (ze bespreekt met de Ministeries haar plannen voor de oplossing van de problematiek met Marokkaanse jongeren) , haar principes.

Principes die voor haar aansluiten op het Investors in People Model…… (wederom) Thanx mw. Rahma El Mouden & suc6 MAS Dienstverleners! Trouwens, Suc6 aan de gehele Schoonmaakbranche!!

willem@willemscheepers.eu IiPinNl twittert IiPinNl Groep op LinkedIn IiPinNl Groep op HRBase IiPinNL NING site

Werken aan Zee in……….. Zwolle!

Nu liggen er veel Nederlandse gemeenten aan Zee, maar niet de Gemeente Zwolle (of je zou het op ca. 50 km van Zwolle gelegen Zwarte Meer als ‘zee’ dienen te beschouwen….) Toch komt de Gemeente Zwolle nu met het boek ‘Werken aan Zee’; een interessant initiatief.

Toelichting van de gemeentevoorlichter op de essentie van dit boek: “Bij de gemeente Zwolle is veel veranderd in de afgelopen decennia. Al die veranderingen hebben geleid tot het behalen van het Investors in People certificaat in 2007 en het bereiken van het beste werkgeverschap in de non profit in 2008. We willen graag met u delen hoe dat zo gekomen is. Niet om te vertellen hoe goed we het allemaal doen, maar om u inzicht te geven in ons leerproces. Zodat u en uw organisatie daar wat aan hebben. Wat Zwolle bereikt heeft op HRM-gebied, ligt ook voor veel andere organisaties binnen bereik. Onze successen willen we niet voor onszelf houden, die gunnen we iedereen.” Zo is de Gemeente Zwolle een prima exponent van het IiP-gedachtegoed: Kennis Delen!

Nu is Zwolle niet de eerste die trots IiP-ervaringen deelt. Eerder deden dat ook o.m. RABObank’s Stef Bense, Sint Joris’ Arnold Vosters en MAS Dienstverleners’ Rahma El Mouden. (nb; ervaringen die, samen met andere/nog meer IiP-ervaringen, zijn vastgelegd in de ‘Investeren in Mensen’ boekenreeks).

Wat de Gemeente Zwolle hier nu nog aan toevoegt, & daarmee zijn zij dan wel een uitzonderlijke Investor in People in Nederland, dat is het organiseren van het symposium ‘Zin in Werk’ op dinsdag 09/02 a.s.

“Is werk de nieuwe religie? Draagt werk bij aan de zin van het bestaan?
Bij de gemeente Zwolle gaat, volgens het medewerkers tevredenheidsonderzoek 2009, 96% van de medewerkers met plezier naar het werk. Zij hebben zin in hun werk, ook in deze tijden van financiële krimp en organisatorische kramp. Hoe komt dat? Hoe maak je zin? En vooral: hoe houd je zin, wat er ook gebeurt? Het zijn niet de minste vragen…” Inderdaad, ‘niet de minste vragen’!

Maar door dit te doen laat Zwolle zowel letterlijk als figuurlijk zien waar het Investors in People Model voor staat: kennis delen! Het past prima bij ons voornemen, onze doelstelling voor 2010: ‘Investors in People; Vergelijk & Leer’.

(groot) Compliment voor de Gemeente Zwolle!

willem@willemscheepers.eu

Lees meer over de uiteindelijke ervaringen van het symposium in ‘Zin in Werk, bij Zwolle aan Zee & Hoe nu Verder?’

Zet je Medewerkers voor je Klanten, het levert je 18% meer omzet op!

Nu is dat natuurlijk altijd handig, je medewerkers voor je klanten zetten. Da’s handig om je klanten te kunnen helpen! Maar dat is niet wat de Manchester Business School hier bedoelt.

MBS publiceert deze maand resultaten uit een onderzoek naar resp. Klant- en Medewerkersbetrokkenheid. Als je een keuze dient te maken tussen beiden, wat heeft dan de voorkeur? Conclusie van MBS: “PUT STAFF BEFORE CUSTOMERS” Da’s voor veel organisaties nog al wat, de Klant is toch je Koning?

MAS directeur & eigenaar Rahma El Mouden hoorde ik het zo zeggen: ‘Je Klanten zijn Koning, maar je Medewerkers zijn Keizer.’ Bij relatief veel ondernemers in de zaal riep dat toen enige verwarring op. Nu blijkt uit wetenschappelijk onderzoek dat zij gelijk heeft. Uit het persbericht: “Research by the Manchester Business School found that firms can have an 18% positive impact on sales by raising employee opinions above customers”.’& de klant dan?’ vraagt u? “However, businesses were warned that it is still vital to meet customer expectations to prevent drops in future sales.” Gelukkig maar…..

MBS geeft nog de volgende toelichting.

`Gary Davies, professor of corporate reputation at Manchester Business School, said: “Our study focused on comparing primary measures of reputation to financial data at the level of individual businesses, something which has not been done before. The correlation between what we call the reputation gap and sales performance was clearly evident.

“Organisations that ensure they engage with employees to build strong corporate values and improve their views of the business can benefit from growth of up to 18% the following year.”

The study also suggested that marketing and human resources departments should work more closely together. As marketing departments focus on creating and developing the organisation’s brand, the human resources department needs to carry that over into staff mentality.

“Organisations should question the emphasis it has previously placed on aligning consumer and employee perceptions,” said Rosa Chun, professor of business ethics and corporate social responsibility at the school.

“If, over time, employee perceptions can be consistently kept above those of customers the organisation will reap the rewards financially.”

Buiten het genoemde % zijn deze feiten ons natuurlijk al bekend: Betrokken, sterker nog Gecommitteerde, medewerkers én managers leveren je meer resultaat op. De klant waardeert het toch als hij, zij kan ook, wordt geholpen door een professionele, goed geïnformeerde, goed gehumeurde  & een bij zijn dienst/product betrokken medewerker. Dat levert sowieso je organisatie meer resultaat op dan je grootste concurrent. Want waar vind je ze nog, betrokken medewerkers???

Een betere toekomst (mét IiP……)!

“Wat ondernemen met lef kan opleveren, bewees Rahma el Mouden in het gesprek dat presentatrice Elsemieke Havenga met haar probeerde te voeren. Al gauw nam El Mouden het woord volledig over om haar toehoorders met een enthousiaste spraakwaterval te vertellen over de start (vanaf nul) en groei (naar een miljoenenomzet) van haar onderneming MAS Dienstverleners.

MAS is het eerste multiculturele schoonmaakbedrijf in Nederland en Europa met het Investors in People-keurmerk. Dat betekent dat de bijna 400 medewerkers net zo belangrijk zijn als de opdrachtgevers  (nb; deze tekst heb ik aangepast omdat de redactrice foutief citeert).

El Mouden spoort continu talent op, geeft ze de juiste plaats binnen de organisatie om ze vervolgens door middel van een of meerdere opleidingen ‘een betere toekomst’ te bieden. Ze werd in 1999 uitgeroepen tot Zwarte Zakenvrouw van het Jaar. In latere jaren kreeg ze diverse andere onderscheidingen voor haar betrokken ondernemerschap.

Zestien uur per etmaal stopt Rahma el Mouden in haar bedrijf en in haar bestuurlijke activiteiten. ‘Over vijf jaar wil ik afstand nemen van MAS. Er is meer in het leven. Ik wil zoeken naar iets waar mijn hart ligt. Bijvoorbeeld als directeur van de Dienst Werk & Inkomen, ook al moeten ze daar eerst wel wat soepeler leren omgaan met de regels’. Die droom wist Elsemieke Havenga haar aan het eind van haar wervelende verhaal nog te ontlokken.”

Dit citaat komt uit het Sprout artikel Ambitieuze vrouwen groeien naar 1,5 miljard, dat vandaag verschijnt. Gefeliciteerd mw. El Mouden!

MAS Dienstverleners was al vaker in het Nieuws, zoals in 2007 in een advertentiecampagne van het SIOO.

de schoonmaakkabouter is een Investor in People!

Deze week is het de ‘Week van de Schoonmaker’, goed om die beroepsgroep ook eens in de schijnwerper te zetten! Nb: de link die ik plaats betreft ‘nieuwsberichten’ over deze ‘Week’ & wie komen we daartussen ook tegen? Elvis! Zie je wel hij is niet dood…….

Alle gekheid op een stokje: er wordt soms denigrerend gekeken naar de schoonmaakbranche & toch zitten daar bedrijven bij die het goed voor hebben met hun medewerkers, die het méér dan goed voor hebben met hun medewerkers. Niet alleen in het belang van die medewerkers, ook in het belang van de klanten en (dus) in het belang van de organisatie zelf! Voorbeelden van dergelijke bedrijven zijn CSU (high ranking in de Great Place to Work competitie) en MAS (een échte Hoogvlieger)

MAS, ofwel het Multicultureel Amsterdams Schoonmaakbedrijf, is sowieso bijzonder: niet alleen is hun stelregel ‘klant is koning, onze medewerkers zijn de keizers!’ ze zijn ook al langere tijd houder van een Investors in People certificering!

De ontwikkeling van hun medewerkers hebben zij dus in een Strategisch kader geplaatst & dat feit legt hen zeker geen windeieren.

Daarmee zijn zij, zijn enkele organisaties binnen de schoonmaakbranche, een ‘lichtend’ voorbeeld voor veel andere organisaties, organisaties die schijnbaar ‘hoger’ scoren in de bedrijfsketen……

50% Allochtoon!

Zeker een te prijzen streven van de RABOBANK AMSTERDAM: bestuursvoorzitter Berry Marttin stelt dat over 5 jaar 50% van zijn werknemers van allochtone afkomst dient te zijn. Nu is dat nog ‘slechts’ 25% van zijn totale personeelsbestand van ca. 500.

Nb: menig organisatie zou al jaloers zijn op zo’n aantal, een enkeling uitgezonderd zoals het, ook Amsterdamse én IIP-er(!) MAS Dienstverleners.

De motivatie van Marttin: de personeelssamenstelling dient een afspiegeling te zijn van de klantensamenstelling. Terecht, helemaal met hem eens. Op het moment dat ik nog voor deze bank werkzaam was zocht ik voor mijn accountmanagers niet naar kopieën van successen maar juist naar die mannen en vrouwen die een overeenkwamen met (de aard van) onze klanten. Het leggen van de match tussen klant en accountmanager dat was vervolgens dé (management)uitdaging. & dat allochtonen goed inzetbaar waren/zijn, zeker binnen ‘hun’ woonwijken, dat liet de RABOBANK DEN HAAG enkele jaren geleden al met succes zien.

Lastig voor Marttin c.s. is nu ‘slechts’ dat het aanbod van voldoende voor het bankvak opgeleide allochtone professionals niet overeenkomt met de doelstellingen en daarom die 5 jaar. Ik hoop dat de RABOBANK AMSTERDAM slaagt in deze opzet!

Nu vraag ik me alleen nog af: wat te doen met die 125 autochtone medewerkers waarvan de functie vervalt nu er 125 allochtone collegae ‘ter vervanging’ bijkomen? Is dat natuurlijk verloop? Marttin verwacht toch niet dat zijn personeelsbestand met 150 zal groeien?? Want ook al groeit naar verwachting het marktaandeel van zijn organisatie, wat uiteraard een loffelijk streven is, met nieuwe technologieën is dit binnen 5 jaar zeker op te vangen. Een consolidatie van het personeelsbestand is dan waarschijnlijk de target. Een nieuwe uitdaging erbij dus.