“We try to keep the center of the company relatively lean, and not make too many decisions centrally that would be better made in stores or factories close to customers and suppliers. Therefore, we must have a strong group of co-workers who can make the right decisions to support our strategies.”
(ook) IKEA wordt beïnvloed door de huidige crisis. Een logische (….) stap zou dan zijn (of lijken) door juist nu te ‘besparen’ op je uitgaven dus ook op de investering in je medewerkers (e.o. ontslagen). Da’s niet waarvoor IKEA koos.
Ian Worling, director of business navigation: “We didn’t focus on cutting costs, because that’s the easiest thing to do in retail. You just lay people off, and cut back some of your capital expenditure, and it reduces your variable costs. But it also weakens you. Instead, we decided to make structural changes — to rethink our practices.” Heroriënteren ofwel: wat gaat Goed, wat kan Beter?
De 4 voorstellen waarmee men kwam zijn: “First was lowering operational costs, especially where customers didn’t see. Second, we had to become even better at increasing volume, because that allows us to lower our cost of goods and operating costs. Third, we had to develop an even better-functioning supply chain. The fourth area involved empowering our co-workers.”
Worling roemt de cultuur van IKEA: Our biggest advantage was Ikea’s culture and value. Culture is extremely important at Ikea, even more so than at other companies. We work hard to ensure that as new people come in, they understand who we are and what we’re trying to do. The people who work here genuinely want to be here and share Ikea’s core values of cost consciousness and humility.
I suppose that we must do a lot of things reasonably well, but we never talk about that. We always talk about where we’ve disappointed people and how we can do better. When we have a particularly good triumph, you’ll hear someone say: “Okay, we’ll take one minute now for satisfaction, and then move on.”
Tot slot is zijn advies: “We don’t see low costs and high quality as incompatible; we find ways to increase resources where it is the right thing to do.” W.o. (dus) investeren in je medewerkers (nb: ‘human resources’) ook, of zeker, in tijden van ‘crisis’. We noemen dat ook wel ‘anti-cyclisch denken & handelen’……
Over de perikelen in de financiële dienstverlening ga ik het hier & nu niet hebben. Wil je daarover ‘iets’ meer lezen, volg daarvoor dan de tag ‘financiële’ dienstverlening in het ManagementPro blog; mijn ‘andere’ blog.
Duidelijk is i.i.g. dat willen de banken het vertrouwen in de klanten terugverdienen, er ‘iets’ dient te gebeuren aan de huidige mentaliteit c.q. met de cultuur binnen de sector. Beiden hebben dan hun invloed op de investering die je doet c.q. nu gaat doen in je (bank)medewerkers. Van verschillende kanten, m.n. van buiten de sector zelf (…..), worden er goedbedoelde adviezen op de sector afgevuurd; ik draag daaraan graag mijn steentje bij!
Eén van die ‘goedbedoelde adviezen’ verscheen gisteren als speciale FD.Outlook bijlage bij Het Financieele Dagblad. Daarin zagen we o.m. dit plaatje:
De voorspelling in het artikel is dat de nieuwe bankmedewerker trots is op de diensten die zij/hij aan de bankklant mag verlenen & tegelijkertijd heeft hij/zij geen enkele interesse in een bonus…..
Mooi, héél mooi (streven) zelfs, maar wellicht is dat voorlopig toch een utopie. Zo niet en men gaat conform nieuwe medewerkers werven, dan ontstaat er binnen de banken ongetwijfeld een stammenstrijd, en stammenstrijd tussen de nieuwe, ambitieuze ‘wereldverbeteraars’ & een gevestigde orgde die hun levenspatroon hebben afgestemd op de bonus die zij al jaren & regulier ontvangen; ga er maar aanstaan…..
Het heeft dus z’n vandaag al direct invloed op je Werving & Selectie Beleid & – Proces. Lees daarvoor de serie van 6 entries die ik hier eerder publiceerde onder de titel Werving en Selectie cfm Harvard & IiP.
Thema’s die vervolgens in je (S)HRM-Beleid een rol gaan spelen zowel voor de nieuwe als de bestaande populatie medewerkers & (zeker) niet te vergeten de managers, zijn dan:
“Eerlijk; Dit betekent dat er beslissingen worden genomen op grond van behoefte, ongeacht leeftijd, geslacht, ras, lichamelijke beperking, seksuele geaardheid, werkpatroon of maatschappelijke achtergrond.
Eigenaarschap; Dit betekent dat mensen een grotere rol spelen in het succes van de organisatie en bereid zijn om zich eigenaar te voelen van een besluit en verantwoordelijk te zijn voor het resultaat.
Gelijk; Dit betekent erkenning dat, terwijl mensen verschillend zijn en als individu moeten worden behandeld, iedereen hetzelfde is in de betekenis van een gelijke waarde bezitten, gelijke rechten hebben als mens en de behoefte hebben om behandeld te worden met waardigheid en respect. In relatie tot de kansen om te leren en te ontwikkelen betekent gelijkheid: voorkomen en bestrijden van discriminatie vanwege iemands ras, geslacht, handicap, seksuele voorkeur, religie of geloof, leeftijd, burgerlijke staat, of andere persoonlijke kenmerken. Het zorgt ervoor dat alle groepen gepaste en eerlijke toegang hebben tot leer- en ontwikkelmogelijkheden.
Raadplegen; Dit betekent dat managers en vertegenwoordigende groepen regelmatig samen de onderwerpen van gemeenschappelijk belang doornemen, zodat er rekening kan worden gehouden met de meningen van medewerkers bij besluitvorming die waarschijnlijk van invloed is op hun belangen.
Visie; Dit beschrijft waar een organisatie wil staan in de toekomst en wat zij wil dat haar mensen en klanten daarover zeggen.”
“Without a well-trained, well-paid, continuously improving workforce the United States cannot compete with other nations effectively—and won’t be able to sustain high and rising living standards.” vervang in deze zin ‘United States’ door ‘Nederland’, zelfs door ‘Europa’, & aan de waarde van de inhoud/betekenis wordt geen enkele afbreuk gedaan. Zonder een goed opgeleide en zich continue ontwikkelende beroepsbevolking behouden wij geen optimale levensstandaard. ‘Optimaal’ om op zijn minst aan de verwachtingen van een gezonde welzijnstaat te kunnen voldoen; niet meer, niet minder.
De waarschuwing, want dat is het, komt uit het artikel A Jobs Compact for America’s Future dat nu verschijnt in de maart-uitgave van de Harvard Business Review met de aansprekende titel ‘Reinventing America’. (nb; wanneer gaan wij Nederland eigenlijk opnieuw uitvinden?)
In de kern stelt auteur Thomas A. Kochan komt het probleem op het volgende neer:
“Three realities stand in the way of building the stronger human capital that U.S. business and the U.S. economy need.
Competing on—and investing in—human capital is often not in the short-term interest of individual companies.
Strategies and practices aimed at achieving both high productivity and high wages are not spreading widely across companies and industries.
Little constructive dialogue about elevating human capital as a source of competitive advantage takes place among key stakeholder groups: the business community, government, labor, and others.”
Of wel:
Investeren in medewerkers past niet bij de korte termijn filosofie van organisaties,
Te weinig organisaties beschikken over een Strategisch Mensen Management Plan,
Er is te weinig of zelfs geen dialoog tussen werkgevers, werknemers, overheid e.a. over het op een hoger niveau tillen van het beschikbare menselijke potentieel.
Zoals gezegd: dit kun je ‘zo’ loslaten op de Nederlandse & Europese economie…..
Kochan komt vervolgens met een actieplan, A Call to Action! want dat zal nu eens inderdaad nodig zijn. Een synopsis van zijn ook voor ons belangrijkste tips:
“Pick the low-hanging fruit. The first order of business should be to agree on immediate actions to jump-start job growth.” Banengroei & kijk wat je wél kan doen met jongeren, met werklozen.
“Invest in infrastructure. Perhaps the one big thing that experts from all quarters agree on is the importance of investing in physical and communications infrastructure. The American Society of Civil Engineers estimates that the U.S. has a $2.2 trillion backlog in investments for repairing the nation’s infrastructure.” Deze oproep lijkt op werkverschaffing, toch is er ‘iets’ voor te zeggen. Ook in ons land kan zowel de fysieke als de communicatieve infrastructuur een innovatieve verbetering gebruiken.
“Capture next-generation manufacturing. Manufacturing depends on the ecosystem in which it is embedded: It needs adequate sources of capital, good technical schools and universities, a supply base that shares services and competes for talent, and so on. Perhaps the best opportunity for creating jobs in next-generation manufacturing lies in supporting such ecosystems.” Nieuwe, innovatieve vormen van productie die niet zo nodig vragen om uitbesteding (misschien ‘iets’ voor NEDCAR?)
“Start more apprenticeship programs. Many employers report that despite high unemployment, they face current and future shortages of medium- and high-skilled workers.” Stagiaires, leerlingen, je dient in een krappe arbeidsmarkt je potentiële medewerkers steeds vroeger aan je te binden, kansen te bieden.
“Create more technology-education partnerships. Colleges and universities can help solve the shortage of workers with technical skills in IT, software engineering, and life sciences if they develop stronger partnerships with local companies.” Ook bij ons een bekende uitdaging: technisch geschoolde medewerkers. Ook hier kan een vroege samenwerking tussen onderwijs en werkgevers zinvol zijn.
“Strengthen the voice of employees and HR professionals; reinvent “Labor.” An even stronger option is to include employee representatives on corporate boards. Reinventing unions and professional associations to meet the needs of the 21st-century workforce and economy is a critical national priority. These modern labor organizations must view knowledge, skills, and the ability to drive innovation as their key sources of power.” Inderdaad als de medewerker professionaliseert, dan mogen de stakeholders w.o. de werkgevers dat ook gaan doen & meer de dialoog aangaan. Voorbeelden daarvan zijn W.L. Gore & Associates en Morning Star, m.a.w.: het kan!
Er is geen enkel eenvoudig geneesmiddel voor de onderwaardering, want dat is het, van het menselijke deel van onze Nederlandse & Europese economie. Maar deze cruciale uitdagingen kunnen nog steeds & heel goed worden opgepakt als alle betrokken partijen samenwerken én gaan Investeren in dat Menselijke Kapitaal!
Dat zou niet alleen mooi zijn voor onze welzijnstaat, wellicht kunnen we dan ook de wereldwijde concurrentie aangaan….
Het is, ‘crisis’ of niet, opmerkelijk hoe weinig organisatie écht Werk maken van Talentmanagement. Multinationals hebben dit Strategische, want dat is het, thema al langer op de agenda staan. Het blijkt soms de meest cruciale taak te zijn voor de CEO! Andere organisaties w.o. ook het zgn. Middenbedrijf & zelfs enkelen met de karakterisering Grootbedrijf, hebben dit veel minder. Blijkbaar wacht men af totdat ‘het’ zover is c.q. talentmanagement voor de continuïteit van de organisatie opportuun wordt… Jammer, m.n. voor hen zelf dan, voor het schaarser wordend aantal talenten maakt het weinig uit; keuze genoeg, strax.
Om m.n. de ‘laatbloeiers’ te laten zien hoe je dat managen van talenten deel kan maken van het beleid van je organisatie volgen er hier 6 Principes voor Effectief Talentmanagement! Maar eerst, de basis voor deze Principes & dat in de vorm van een Talent Management Wheel.
Talent Management Wheel (Bron: MIT Sloan)
“One of the biggest challenges facing companies all over the world is building and sustaining a strong talent pipeline. Not only do businesses need to adjust to shifting demographics and work force preferences, but they must also build new capabilities and revitalize their organizations — all while investing in new technologies, globalizing their operations and contending with new competitors.” Zo opent het artikel dat Günter K. Stahl, Ingmar Björkman, Elaine Farndale, Shad S. Morris, Jaap Paauwe, Philip Stiles, Jonathan Trevor en Patrick Wright schreven voor MIT Sloan’s Management Review. Inderdaad: talentmanagement is momenteel één van de Grootste Managementuitdagingen! Daarom die 6 Principes voor Effectief Talent Management (ETM):
Principle 1: Alignment With Strategy
“Corporate strategy is the natural starting point for thinking about talent management. Given the company’s strategy, what kind of talent do we need?” Da’s al direct één van de overeenkomsten met de continue ontwikkelcyclus van het IiP-Model: het begint met de juiste organisatiestrategie.
Principle 2: Internal Consistency
“Implementing practices in isolation may not work and can actually be counterproductive. The principle of internal consistency refers to the way the company’s talent management practices fit with each other.” ETM, niet stand-alone maar integraal deel van de organisatie-inrichting.
Principle 3: Cultural Embeddedness
“Many successful companies consider their corporate culture as a source of sustainable competitive advantage. They make deliberate efforts to integrate their stated core values and business principles into talent management processes such as hiring methods, leadership development activities, performance management systems, and compensation and benefits programs.” ETM als deel van je cultuur. Andere onderzoeken laten zien dat talenten gevoelig zijn voor de juiste orgaisatiecultuur.
Principle 4: Management Involvement
“Successful companies know that the talent management process needs to have broad ownership — not just by HR, but by managers at all levels, including the CEO. Senior leaders need to be actively involved in the talent management process and make recruitment, succession planning, leadership development and retention of key employees their top priorities.”MICROSOFT’s Steve Ballmer realiseert zich al enige tijd dat talentmanagement ook voor hem de Topprioriteit is.
Principle 5: Balance of Global and Local Needs
“For organizations operating in multiple countries, cultures and institutional environments, talent management is complicated. Companies need to figure out how to respond to local demands while maintaining a coherent HR strategy and management approach.” Hoe klein je NL-organisatie ook mag zijn, je kan in je beleid niet meer voorbij aan de globalisering. Ook de opkomende economieën zijn op zoek naar talenten, talenten die in afstanden geen bezwaar zien. Sterker nog: ook zij hoeven voor die ‘buitenlandse’ arbeid niet eens te verhuizen.
Principle 6: Employer Branding Through Differentiation
“Attracting talent means marketing the corporation to people who will fulfill its talent requirements. In order to attract employees with the right skills and attitudes, companies need to find ways to differentiate themselves from their competitors.” Met het plaatsen van ETM op je managementagenda ben je er nog niet. Dat garandeert nog niet dat het schaars talent ook spontaan naar je toe wil komen; ‘iets’ dat voor Southwest Airlines geen probleem is maar zij zijn met hun SHRM Beleid dan ook uitzonderlijk.
& Daar is waar je accreditatie als Investor in People je van pas komt! Niet alleen is er de overeenkomst van het IiP-Model met het Talent Management Wheel als continue ontwikkelcirkel, IiP draagt er ook aan bij dat je jezelf als werkgever onderscheidt: je investeert in je medewerkers! Dat ‘alleen al’ kan met de jaren die we tegemoet gaan héél handig zijn…..
De Millennials c.q. Generatie Y, jonge mannen & vrouwen geboren in de 80-90er jaren van de vorige eeuw, nemen een steeds belangrijker plaats in op de werkvloer c.q. in de fysieke en de fictieve/virtuele plaats waar wordt gewerkt. Eerdere onderzoeken toonden al aan dat die veranderingen wel eens ingrijpend zouden kunnen zijn……
Nu komt PWC met het rapport Millennials at work Reshaping the Workplace, n.a.v. een internationaal onderzoek dat zij eind 2011 uitvoerden onder 4,364 afgestudeerden woonachtig in 75 landen. Over het ‘Waarom Millennials zo Belangrijk zijn voor Organisaties?‘ merkt PWC op:
“The millennial generation, born between 1980 and 2000 now entering employment in vast numbers, will shape the world of work for years to come. Attracting the best of these millennial workers is critical to the future of your business. Their career aspirations, attitudes about work, and knowledge of new technologies will define the culture of the 21st century workplace.”
PWC vult dit nog aan met de ‘opmerking’: de Millennials zijn de komende jaren verantwoordelijk voor de continuïteit van Zorg & Welzijn in de Westerse economieën….
Voor de werkplek is m.n. van invloed de manier waarop Millennials multi-mediale toepassingen deel van hun leven hebben gemaakt. Dat alleen al maakt de toekomstige werkplek tot een meer virtuele realiteit. Dat er nog meer kantoorpanden tot leegstand komen, is dan ook geen illusie meer. Voordeel (sic.) daarvan is dat werkgevers meer investeringen kunnen doen in hun medewerkers…..
Uit het rapport: “Millennials tend to be uncomfortable with rigid corporate structures and turned off by information silos. They expect rapid progression, a varied and interesting career and constant feedback. In other words, millennials want a management style and corporate culture that is markedly different from anything that has gone before – one that meets their needs.” Werkgevers die al direct op deze wensen hebben ingespeeld zijn de bekenden zoals APPLE en GOOGLE. Voor de ‘reguliere werkgever’ ligt hier nog een belangrijke uitdaging, een uitdaging die essentieel is voor je suc6, je continuïteit….
Concreet betekenen de uitkomsten van dit onderzoek voor de NL. werkgevers het kunnen voldoen aan de verwachtingen van de (potentiële) werknemers, een generatie waaraan je voor je continuïteit niet voorbij kan gaan. “Jonge Nederlandse werknemers die na 1980 zijn geboren hechten meer belang aan opleidingsmogelijkheden en de balans tussen werk en privé dan aan een hoog salaris.’ merkt Het Financieele Dagblad in een commentaar op.
Los van de genoemde tips is er ook een waarchuwing: “Loyaliteit is een thema. Organisaties die doen wat ze zeggen, bijvoorbeeld ten aanzien van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, en in de ogen van millennials een zinvolle bijdrage leveren aan de maatschappij, zullen minder verloop ervaren.” & Laat MVO nu ook één van de thema’s zijn van het Investors in People Model…..
Het worden, vanuit Strategisch Mensen Management of Strategic Human Resources Management bezien, (héél) interessante tijden.
Gisteren ging het jongste World Economic Forum van start. Tijdens dit WEF rapporteert de Workplace Wellness Alliance: “Keeping employees healthy is a moral and business imperative for employers.”Je medewerkers gezond houden is een morele en zakelijke verplichting voor werkgevers. Mee eens, ik althans.
WWA onderbouwt e.e.a. met indringende cijfers: het ziekteverzuim door hartfalen levert de economie een productiviteitsverlies op van € 300 miljard/jr.! Maar da’s nog niets (sic.) vergeleken met de afwezigheid i.v.m. je mentale gesteldheid bijv. een burnout. Het verlies bedraagt dan een ‘kleine’ € 1,25 triljoen…….
& Met de vergrijzing als belangrijke economische ‘uitdaging’ is de prognose dat deze bedragen snel zullen oplopen. ‘Tijd voor Actie!’ lijkt dan opeens een eufemisme.
WWA: “Human capital, one of the main engines of prosperity, is at risk as demand for skilled workers outstrips supply. Demand is rising as economies grow and mature, and significant talent gaps of up to 45 million employees in Western Europe alone are forecast for 2030 (World Economic Forum, 2011).
On the supply side, workforces are threatened by ageing and non-communicable diseases (NCDs) – mainly cancer, cardiovascular diseases, chronic pulmonary disease, diabetes and mental ill-health – two trends that form a vicious circle of dwindling workforce capacity and productivity.”
Eenvoudig gezegd: je medewerkers worden ouder dus de kans op ziektes c.q. op (tijdelijke) uitval wordt naar verhouding groter. ‘Tel daarbij op’ de hectiek in de omgeving van je organisatie zoals financieel-economische crisis, globalisering, sociale en technologische ontwikkelingen & als ‘de baas’ het toekomstperspectief dan ook niet meer weet(?), kun je er op wachten dat het met de mentale gezondheid van de gemiddelde werknemer ook niet voorspoedig gaat. Laat staan dat hij/zij een hartinfarct krijgt onder al die onzekerheid.
Het WWA merkt in haar rapport op dat het dan niet meer alleen om productiviteitsverlies gaat maar ook om de gevolgen voor de investering die een maatschappij/een land doet in de Gezondheid & Welzijn van de inwoners (verpleging en verzorging bijv.) en die dramatisch kunnen oplopen…..
Naast het tekort aan talenten, de kenniseconomie en de vergrijzing van de beroepsbevolking, wordt nu ook het voorkomen van uitval van je medewerkers een belangrijk Strategisch HR thema. (nb; was Strategisch Human Resources Management c.q. Strategisch Mensen Management al niet een hot item voor je MT agenda, nu wordt dat zo langzamerhand het enige thema…….)
De opstellers van dit rapport Boston Consulting Group & HEALTHWAYS“Calculated that U.S. companies could save an average of US$ 700 per employee per year on health care costs and productivity gained if they address employees’ inactivity, stress, and harmful use of alcohol over five years. Although these savings in health care costs are specific to the United States, increases in productivity can be achieved across countries.” Maar die besparing van omgerekend € 500 per medewerker per jaar geldt natuurlijk niet alleen voor US companies….
De aanpak van zo’n (nieuw) Gezondheid & Welzijn Beleid kun je natuurlijk op verschillende manieren oppakken. Een bewezen succesvolle aanpak is de Gezondheid & Welzijn module binnen het Investors in People Model“Health and wellbeing covers a number of different workplace issues and Investors in People has identified five core areas; Planning, Supportive Management, Supportive Culture, Work-Life Balance, and Evaluation.” Op deze wijze wordt het Beleid logisch onderdeel van je organisatiestrategie, je organisatie inrichting, je business model maar meer nog: het vormt je commitment!
Hoe dan ook: doe er iets aan! & Da’s niet alleen het dringend advies van de The Workplace Wellness Alliance….
Royement WALMART, staking schoonmakers, 23% loonsverhoging in Bangladesh, is hierin enig logisch verband te herkennen? Op het 1e oog misschien niet maar kijken we ‘iets’ dieper dan wel: het gaat bij alle 3 namelijk om mensen.
We beginnen met het royement van WALMART als beleggingsmiddel door het ABP. Motivatie van het ABP: “Met name ten aanzien van arbeidsomstandigheden en de (on)mogelijkheid voor werknemers om zich te organiseren in vakbonden blijft WALMART achter.”
De nu stakende schoonmakers in ons land zullen zich helemaal kunnen vinden in deze motivatie, alleen maken zij niet schoon bij WALMART. Vraag is dan: dien je de aanbesteders van schoonmaakwerk ook niet te royeren?
& Dan kijken we ook nog even naar een voorbeeld van het Britse MARKS & SPENCER, een collega van WALMART. Zij hebben de arbeidsomstandigheden van hun medewerkers in Bangladesh aanmerkelijk verbeterd & dat heeft ook hen zeker geen windeieren gelegd.
WALMART was in 2011 No. 1 in FORTUNE’s 500. Dan doe je toch ‘iets’ goed. WALMART kent 2,1 miljoen associates c.q. werknemers & is daarmee niet alleen het grootste familiebedrijf maar ook de grootste particuliere werkgever ter wereld.
De ultieme werkgever bestaat niet, ik heb in mijn carrière mooie juweeltjes gezien van goed werkgeverschap maar de werkgever die al zijn/haar medewerkers optimaal tevreden stelt (nb; hoe groot/klein de organisatie ook is), die dient nog ‘geboren te worden’. Bij de personele omvang van WALMART zijn de risico’s dat er dus ergens ‘iets’ gebeurt wat het daglicht niet kan weerstaan, zeker niet onmogelijk. Houd al je managers maar eens in de hand ondanks al je richtlijnen & goede bedoelingen…..
Notoir is de aanklacht van sexuele intimidatie die WALMART al decennialang om de nek hing, ‘hing’ want het Amerikaanse Hoog Gerechtshof heeft medio vorig jaar de zaak niet ontvankelijk verklaard.
Onze schoonmakers eisen meer respect voor hun werk geformaliseerd door een ziektedag en reiskostenvergoeding; niets te veel gevraagd toch? Niets te veel gevraagd aan organisaties die bij hun aanbestedingsbeleid (vaak) voor de goedkoopst mogelijke oplossing kiezen; waar hebben we dit eerder gezien? (nb; In 2010, toen ging het conflict om een ‘loonsverhoging’ van € 0,20/uur…..). &, Zoals we 1 1/2 jaar terug constateerden, vaak beschikken deze aanbesteders ook nog eens over een ‘duurzaamheid beleid’….. Vraag is dan aan datzelfde ABP: dien je volgens je eigen regels deze aanbesteders ook niet te royeren?
Kan dit allemaal ook anders? Zeker.
Het Britse concern MARKS & SPENCER heeft, zoals zoveel multinationals, ook locaties in regio’s waar lage lonen & op zijn zachts gezegd ‘minder goede’ arbeidsvoorwaarden de boventoon voeren (nb; bij M&S werken 75.000 m/v in 30 landen). Zo is Bangladesh na Mongolië het land waar je de goedkoopste medewerkers vindt. (sic.) Op enig moment realiseerde M&S zich dat e.e.a. toch niet overeenkwam met het Corporate Social Responsibility beleid zoals men dat voor ogen heeft. “We feel that big business needs to be tackling the enormous social and environmental challenges. We are a values-‐driven business; but we are also aware that there is a business case.” Eenvoudig gezegd: aan een CSR Beleid dient ook een resultaat te zijn gekoppeld. Daar is ‘iets’ voor te zeggen.
Het moment tot nieuw inzicht kwam toen medewerkers van charitatieve instellingen, noem het de ‘vakbondsvertegenwoordigers’ van je onbemiddelde medewerkers (….), M&S vroegen om het principe van Living Wagetoe te gaan passen: met het salaris dat je ontvangt kun je je leven opbouwen*. Voor M&S betekende dit dat de salarissen dan met 23% zouden stijgen. Mike Barry, Head of Sustainable Business bij M&S, hierover: “At first, there were nerves, about the cost implications: how could we pay more and not put up the price of our products and see the business hit?”
Om ‘een lang verhaal kort te maken’: de salarisverhoging van 23% is geëffectueerd maar M&S heeft tegelijkertijd de organisatie-inrichting aangepast om e.e.a. ook financieel te kunnen realiseren & met suc6! Barry: “What we found was that, very rapidly, by improving worker training, management training and productivity- management of the factory –how it flows –we could free up the money to make it more productive, and free up the cash to pay workers more– 23 per cent more. It was an interesting virtuous circle.” Een mooi voorbeeld van Investeren in Mensen, voldoen aan je Kernwaarden & waarborgen van je continuïteit….
* Towers Watson komt vandaag met dit bericht ‘Money problems affect performance for one in ten workers’. Uit hun onderzoek blijkt dat 1 op 10 werknemers in het VK c.q. de EU financiële ‘uitdagingen’ kent; zo bezien lijkt het “Living Wage principe” ook voor ons niet eens meer zo heel ver weg….
Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:
EUROFOUND heeft een verslag gepubliceerd waarin uitvoerig de raakpunten tussen High Performance Working Practice (HPWP’s) en de prestaties van organisaties worden gelegd. De data zijn gebaseerd op het Eurofound 2009 Europese Company Survey (nb; ’2009′ lijkt misschien gedateerd, maar het uitgebreide onderzoek vindt dan ook eens in de 4 jaar plaats; wellicht geven de resultaten je voor de langere termijn ook een meer reeël beeld, door de uitzonderlijke invloeden van de ‘crisis’ momenteel)
HPWPs worden verondersteld bij te dragen aan het behoud van banen in de EU met het oog op het alternatief van goedkopere arbeid elders op onze globe. Werknemers voorzien van hogere vaardigheden (nb; dan overzee) en een grotere motivatie op het werk, kunnen Europese werkgevers helpen hun concurrentie potentieel op de wereldmarkten (beter) te benutten. Het onderzoek vond consistent bewijs ter ondersteuning van deze theorie.
Methoden op het werk die zijn gekoppeld aan goede werknemersprestaties omvatten:
regelmatige prestatiebeoordelingen;
opleiding;
autonoom werken i.c.m. teamverband;
de mogelijkheid om flexibel te kunnen werken i.c.m. met het benutten van deze mogelijkheid door, opmerkelijk wellicht, op zijn minst een vijfde van de medewerkers (psychologie).
Praktijken die zijn gekoppeld aan goede organisatorische prestaties c.q. resultaten omvatten:
investeren in ontwikkeling;
prestatiegericht belonen;
werken in teamverband;
ad hoc overleg in organisaties waar er geen formele werknemervertegenwoordiging is..
De onderzoekers stellen dat bedrijven waar lagere niveaus van prestaties worden bereikt (nb; minder winst dan verwacht c.q. zelfs het leiden van verlies….) veel kunnen winnen c.q. tot grotere prestatieverbeteringen kunnen komen met de implementatie van High Performance Working Practices.
De kern van het verhaal is betrokkenheid i.c. Commitment i.c.m. Communicatie: je medewerkers serieus nemen & hen continue ontwikkelen; investeren in je mensen dus.
Er is echter één ’maar’ aan dit verhaal: de aanwezigheid van betere werkomstandigheden lijkt echter ook te kunnen leiden tot een toename van personele klachten over beloning en het gebrek aan mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling. Kortom: (ook) een HPWP Beleid vraagt om een continue investering, niet om een eenmalige
HPWP als Goed Voornemen voor 2012!
(& HPWP invoeren in 2012 dat doe je natuurlijk met je organisatie-accreditatie als Investor in People! )
Crisis of niet, recessie of niet, we komen er een keer uit. Als je een Strategie schrijft voor je organisatie dan mag je dit vertrouwen toch op z’n minst hebben; niet waar?
Essentieel voor het effectief kunnen uitvoeren van je Strategisch Plan is de aanwezigheid in je organisatie van de juiste talenten (m/v), op de juiste plaats, op het juiste moment. ‘Talentmanagement’ raakt dan ook de gehele organisatie, niet alleen de HR afdeling. Het is dan ook dé meest essentiële verantwoordelijkheid van eindverantwoordelijk bestuurders & managers om hun organisatie tot een Magneet te maken voor het geringe aantal beschikbare talenten. (nb; doe jij het niet, dan doet je collega-concurrent het wel)
Bij 500.000 werklozen, een schat aan studenten die het Onderwijs verlaat & niet te vergeten de talentvolle ouderen die langer door willen werken, is het nu het moment om die Magneet op te poetsen, aan het werk te zetten. Maar hoe doe je dat dan?
Vandaag heb ik voor je een model, een voorbeeld én een tool.
Voor het Model maak ik gebruik van een opzet zoals recent opgemaakt door Boston Consulting Group. Onderdelen van dit model zijn:
“Talent Strategy and Returns Tracking. The foundation of a solid talent strategy must be the company’s business strategy and growth objectives.” (nb; als je niet beschikt over een Strategie, hoe wil je dan je talenten inzetten?)
“Leadership Models. Today’s volatile competitive environment calls for adaptive leaders who embrace uncertainty and experimentation and manage internal and external stakeholders through influence and empathy more than through command and control.” (nb; of je kiest voor de ‘managementloze organisatie’, bij de juiste talenten is dat niet onmogelijk)
“Talent Sourcing and Diversity. Companies staffed exclusively with similar-looking, like-minded employees lack the broad range of insight and experience needed to meet the challenges of a globalizing world.” (nb; juist diversiteit leidt tot innovatie, ook handig voor je Strategie).
“Talent Development Acceleration. Today’s young talent demands a steady stream of developmental opportunities.” (nb; Talenten willen zich m.n. ontwikkelen, met een hype als ‘Het Nieuwe Werken’ hebben zij niets)
“Talent Engagement and Affiliation. The caliber of management is more effective than the monthly paycheck when it comes to bonding employees to a company. And more-engaged employees are more productive, reducing the need for additional staff.” (nb; betrokken, loyale talenten zijn veel waard voor je organisatie, heel veel zelfs; leiderschapskwaliteiten spelen daarin een cruciale rol).
“A Talent Magnet Culture. Building an employer brand that resonates with the varied priorities of a multigenerational workforce, as well as with future talent, is essential to ensuring that a company has the right talent to achieve its growth plans. But besides executive time and attention, it takes resources and infrastructure, such as talent management processes and programs that cut across functions, business units, and countries.” (nb; om die middelen & die infrastructuur c.q. inrichting van je organisatie voor effectief talentmanagement op te zetten, is er een bewezen succesvol tool nl. het Investors in People Model; ook c.q. zeker in een internationale setting).
Het schema.
Framework for TalentManagement (Bron: Boston Consulting Group)
Een voorbeeld van een organisatie met een ‘maatwerk’ talentmanagement programma is de Taj Mahal, het luxueuze hotel waar op 26/11/2008 een aanslag werd gepleegd. In een artikel dat deze maand verschijnt in de Harvard Business Review wordt dit programma nog eens ‘uit de doeken gedaan’, The Taj approach to HR:
“Seek fresh recruits rather than lateral hires.
Hire from small towns and semiurban areas, not metros.
Recruit from high schools and second-tier business schools rather than colleges and premier B-schools.
Induct managers who seek a single-company career and will be hands-on.
Focus more on hiring people with integrity and devotion to duty than on acquiring those with talent and skills.
Train workers for 18 months, not just 12.
Ensure that employees can deal with guests without consulting a supervisor.
Teach people to improvise rather than do things by the book.
Insist that employees place guests’ interests over the company’s.
Have incumbent managers, not consultants, conduct training.
Use timely recognition, not money, as reward.
Ensure that recognition comes from immediate supervisors, not top management.”
Let wel: ieder talentmanagementprogramma is maatwerk, maatwerk gerelateerd aan de Strategie van je organisatie. & Dat de noodzaak daarvoor prominent is blijkt ook uit de slotopmerking in het BCG artikel:
“We urge executives to make a clear-eyed assessment of how the talent gap will affect their businesses in the coming years and begin bridging the gap by building the necessary talent pipeline, skills, capabilities, and infrastructure. That will buy time to create a sustainable talent advantage. Those companies that leave management of their most precious resource to chance may find that time, and their best talent, have run out.”
De waarschuwing is zeker niet ‘nieuw’ maar dat er ‘zo langzamerhand’ een noodzaak ontstaat om van Talentmanagement dé Strategische uitdaging te maken, da’s duidelijk. (toch?)
Interesse in de Investors in People accreditatie voor je organisatie als Strategische uitdaging voor 2012? Dat kan! Mail willem@virtualbusinessconsultant.eu
NB; Leiderschap speelt, zoals je las, een cruciale rol in Talentmanagement. Wat je hierbij kan helpen, dat is het (gratis!) e-boek “Persoonlijke Effectiviteit in Zaken”. Om 2012 Goed te kunnen Beginnen(!), zeggen we dan.
Tijdens de Kerstborrel komt de Grote Baas naar je toe, je vindt dat direct al Heel Bijzonder, totdat hij vraagt: ‘Van wie van mijn medewerkers bent u de partner?’. Lichtelijk geschokt meld je hem dat je al ruim 2 jaar bij hem in dienst bent…. Let wel, zoiets gebeurt natuurlijk alleen bij andere organisaties, zeker niet bij die van jou.
Deze Grote Baas maakt hier al direct een Dood Zonde want met Stip op Nummer 1 in ons verlanglijstje voor de Kerstman staat: (h)Erkenning en Respect. Die (h)erkenning kan zo letterlijk zijn als de Grote Baas die jou bij je naamt kent, hoe groot zijn medewerkersbestand ook is. Grappig is nu dat software zoals facial recognition de Baas hierbij enorm goed van dienst kan zijn.
Overigens, een baas die zichzelf voorbereid op de Kerstborrel e.a. evenementen & die tijdens die bijeenkomst ‘fris & fruitig’ blijft, heeft dat allemaal niet nodig. Die is ‘gewoon’ geïnteresseerd in (zijn) mensen, dus die kent hen allemaal, hoe groot hun aantal ook is. M.n. ondernemers van familiebedrijven lijken over die kwaliteit te beschikken.
Op nummer 2 van het verlanglijstje staat: Werken voor een Organisatie die je Inspireert. Noem ‘t trots zijn op je werk. Feit is dat als mensen werken voor een organisatie waar zij in geloven, waar de Visie hen aanspreekt en de Missie hen motiveert, dan zullen zij zich (nb; zonder dat ze dat vaak zelf merken…) extra inspannen; zelfs nog los van het salaris wat zij daarvoor ontvangen. Noem ‘t commitment.
Nummer 3: de wens voor een Duidelijke Functieomschrijving. Natuurlijk ontvang je een functiebeschrijving bij je aanstelling. Toch vroeg je jezelf al binnen een week af of die beschrijving ‘de lading wel dekte?’…. Los daarvan: van welke datum is je meest recente functiebeschrijving & zijn er in de tussenperiode geen wijzigingen geweest? Zeg ‘s eerlijk.
Door naar Nummer 4: Flexibele Werkmogelijkheden. Dit is dus ruimer dan uitsluitend flexibele werktijden, een flexibele locatie doet hier ook in mee en een flexibele rol gerelateerd aan je talenten is ook mooi meegenomen.
Nummer 5: Echte Vrije Tijd en meer mogelijkheden voor het opnemen van Vakantie. Het ‘Nieuwe’ Werken lijkt zo langzamerhand te zijn vertaald in ‘meer doen in minder tijd’, zoals: mannen & vrouwen die tot laat in de avond whatsapp-en e.d. Iets waarmee zij nog maar een paar jaar geleden na 17.00u zouden zijn gestopt. Het is het verlangen naar een betere Work-Life Balance.
Nummer 6: Flexibele Beloning. Geen vast pakket van salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden & eventuele extraatjes, maar een beloningsvorm die op maat is gemaakt voor de individuele medewerker. Dit is een uitdaging voor menig werkgever, maar het kan(!) zie o.m. W.L. Gore & Associates. De beloning wordt dan aangepast aan de persoonlijke behoeften. Zo zitten niet alle 2-verdieners te wachten op 2 leasebakken voor de deur, maar ja: weigeren van zo’n extra bak doe je ook niet zo snel, zeker niet als er geen redelijk alternatief is.
Op nummer 7: een Gezonde Werkplek. Persoonlijke Gezondheid & Welzijn zijn facetten waarvoor steeds meer de samenwerking c.q. afstemming tussen werkgever & werknemer van belang wordt. Kijk alleen maar eens naar de behoefte van relatief veel oudere medewerkers om langer door te mogen werken. Hoe borg je als werkgever hun gezondheid?
(voor nu) Tot slot op nummer 8, het kon natuurlijk niet uitblijven: Promotie. (bijna) Iedere medewerker begrijpt dat niet iedereen naar de top van de piramide kan. Als dan in de nabije toekomst ook nog eens de managementfunctie komt te vervallen, dan zoeken ze ook die uitdaging in een horizontale promotie. M.n. de waardering & de erkenning die zij dan krijgen in de vorm van het volgen van opleidingen, wordt door hen gewaardeerd, (veel) minder de titel van een functie die ze, eerlijk gezegd, nauwelijks ambiëren.
