1e Resultaten van IiP’s Nieuwe Aanpak.

“Investors in People (IIP) is a business development tool that was first launched in 1991. The IIP Standard enables organisations to assess how they are managing people, and where improvements can be made.” zo opent het rapport Investors in People: Research on the New Choices Approach. Het rapport is opgemaakt n.a.v. onderzoek i.o.v. UKCES naar de eerste effecten van IiP’s ‘The New Approach’ sinds de introductie er van in april 2009. D.i. een synopsis.

• The benefits from IIP are likely to accrue in the longer-tem and given the May 2009 start date for New Choices, not all can be identified at this stage. IIP is seen (by respondents) not so much about ‘quick wins’ but more about changing attitudes and perceptions  over a longer period of time.
• Respondents stated that the two main impacts of achieving Bronze, Silver or Gold were raised management and leadership skills; and increased employee engagement.

Management- en Leiderschapvaardigheden verbeteren m.b.v. IiP én de betrokkenheid van medewerkers neemt toe.

• The case studies show that staff development issues and management and leadership are the most common benefits derived from involvement in the extended framework.
• Bottom line benefits are difficult to identify at this moment but are likely to accrue from having a more stable workforce with high retention levels.
• A high proportion of employers responded that the additional evidence requirements make them more likely to retain their IIP status.
• Nine out of ten e-survey respondents were either very satisfied or fairly satisfied with IIP overall.

Tevredenheidsscores erkend Investor in People organisaties.

Interessant is het nog om in dit rapport te zien wat de redenen c.q. aanleidingen waren voor deze organisaties om voor de IiP-accreditatie te kiezen.

Het verbeteren van de bedrijfsprestaties als belangrijkste motivator.

De belangrijkste reden is (toch) ‘continuous business  improvement’, (ook) de slogan van het Investors in People Model. Het onderzoek memoreert terecht dat er voor het effectief vaststellen van die verbeterde bedrijfsprestaties meer tijd nodig is. 2 jaar zijn daarvoor tekort, daarin spelen zowel pos. als neg. nog teveel andere variabelen een rol. & Zoals het hoort in een onderzoek lezen we dan ook dat ‘er hier nog ruimte is voor verder onderzoek’.

Dit was dan ook niet het eerste onderzoek naar de effecten van IiP, het zal ook niet het laatste zijn, wel is dit het eerste onderzoek naar de implementatie op grote schaal van IiP’s Nieuwe Aanpak, een methode die we nu ook introduceren in ons land. & Da’s maar goed ook, toch?

Bron: Investors in People: Research on the New Choices Approach.

Wat ‘in het verlengde hiervan’ ook nog interessant is, dat zijn de ‘Misvattingen die er bestaan over het IiP-Model’.

De meeste Managers Werken Niet aan Zichzelf….

(NB: HOME is een lange, 1 1/2u, film maar ook een echte aanrader! Het geeft een indrukwekkend beeld van de continue ontwikkel/verbetercyclus; een goede metafoor dus voor de basis van dit blog.)

Als manager investeren we (vaak) veel in onze organisaties, is het niet aan geld dan wel aan tijd c.q. inzet. Als we dan vervolgens al denken aan het ‘Investeren in Mensen’ dan komt, ook o.i.v. diezelfde medewerker, (vaak) eerst de financiële investering naar boven zoals in secundaire arbeidsvoorwaarden, ‘nieuwe’ werkplek, leaseauto. Daarna kan ook het investeren in de toekomst aan bod komen & dan bedoelen we het investeren in opleiding & ontwikkeling, van onze medewerkers dan. ‘Wij hebben dat niet (meer) nodig.’ hoor je nog relatief veel managers (nb; onder tijddruk?) zeggen….. Toch is dat niet handig & zeker niet aan te raden….

Je mag jezelf dan ook afvragen ‘Ben ik goed genoeg voor het uitoefenen van mijn functie? Ben ik klaar voor deze grootste uitdaging van mijn leven? Of twijfel ik, als ik eerlijk ben, toch of ik voor deze uitdaging wel écht goed ben voorbereid?’

Die vragen stellen Linda Hill en Kent Lineback zich ook in hun Harvard Business Review artikel ‘Are You a Good Boss—or a Great One?‘ & Wil jij dat laatste zijn/worden, de Beste, dat is het handig dat je ook c.q. zeker investeert in jezelf!

Da’s allemaal niet zo ingewikkeld, ontwikkelen vindt tenslotte op de werkplek plaats & doe je door reflectie toch vooral zelf, dus wat je nu al kan doen dat is een simpele maar effectieve benadering prep, do, review.

• “Prep(are).
  Begin each morning with a quick preview of the coming day’s events. For each one, ask yourself how you can use it to develop as a manager and in particular how you can work on your specific learning goals. Consider delegating a task you would normally take on yourself and think about how you might do that—to whom, what questions you should ask, what boundaries or limits you should set, what preliminary coaching you might provide. Apply the same thinking during the day when a problem comes up unexpectedly. Before taking any action, step back and consider how it might help you become better. Stretch yourself. If you don’t move outside familiar patterns and practice new approaches, you’re unlikely to learn.

• Do.
  Take whatever action is required in your daily work, and as you do, use the new and different approaches you planned. Don’t lose your resolve. For example, if you tend to cut off conflict in a meeting, even constructive conflict, force yourself to hold back so that disagreement can be expressed and worked through. Step in only if the discussion becomes personal or points of view
  are being stifled. The ideas that emerge may lead you to a better outcome.

• Review.
  After the action, examine what you did and how it turned out. This is where learning actually occurs. Reflection is critical, and it works best if you make it a regular practice. For example, set aside time toward the end of each day—perhaps on your commute home. Which actions worked well? What might you have done differently? Replay conversations. Compare what you did with what you might have done if you were the manager you aspire to be. Where did you disappoint yourself, and how did that happen? Did you practice any new behaviors or otherwise make progress on your journey?”

Het is, hier natuurlijk, geen toeval dat deze PDR aanpak identiek is aan de het gedachtengoed van het Investors in People Model: Plannen, Uitvoeren, Beoordelen. Maar ja beiden zijn dan ook afgeleiden van het KAIZEN-principe. Het principe dat gebaseerd is op de natuurfilosofie: de natuur, hoe weerbarstig ook (zoals recente ontwikkelingen o.m. in Japan ons laten zien), die zichzelf repetatief cyclisch ontwikkelt & zich daarmee steeds verbetert.

Kortom, beste manager: volg dat goede voorbeeld!

Succesvol Leiderschap binnen het IiP Model

Management én Leiderschap spelen een cruciale rol binnen succesvolle ondernemingen. Boeken worden er over vol geschreven, laat staan artikelen & entries.….

Feit is: beiden, manager & leider, heb je nodig binnen diezelfde succesvolle ondernemingen. Voor nu houd ik het onderscheid tussen beiden maar eenvoudig: een manager is in control. Hij/zij handelt conform de Strategie, past procedures, richtlijnen, instructies effectief & efficiënt toe en bewaakt de uitvoering ervan. Een leider geniet het vertrouwen van zij/haar volgelingen, een oeroud biologisch (overlevings)principe. (nb; wil je meer weten over Leiderschap, lees dan de entries in de ‘Leiderschap rubriek’ van het ManPro blog, dat verklaart ook voor je de inhoud van de vlog bij deze entry).

Ook het IiP-Model kent een specifieke module  ’Leiderschap & Management’, passend binnen de continue ontwikkeling van je organisatie, waarmee je de beleving in je organisatie over leiderschap en management kunt bepalen. Enkele van de kritische aspecten die dan ‘tegen het licht worden gehouden zijn’:

“One of the most important aspects of leadership is the way that top managers set a compelling and inspiring vision for the future of the organisation. Of course, the vision is not plucked at random, but instead should be an expression of a realistic and detailed analysis of the whole marketplace, the needs of stakeholders and clients and the challenges of the future.” Hoe denken medewerker én managers daarover?

Een volgende: “It is often necessary for a leader to consider the extent to which the structure of the organisation is appropriate for the achievement of the vision and strategy.Ideally, of course, this is carried out in consultation with the wider staff team.”

Nog een aandachtspunt: “Involving people, and empowering them to contribute to the organisation’s strategy, is the best way to begin to win their commitment to the vision. People will follow a goal they have been involved in developing much more readily than one imposed upon them.” Inderdaad. Toch?

Nog een laatste, voor nu: “For a leader to motivate and inspire people to follow the vision, there needs to be widetrust in their abilities and respect for their decisions. People attach a high degree of importance to the capabilities of leaders, and leaders who are not seen to exemplify good management practice will by their own actions undermine commitment to the vision.”

Deze specifieke module kent 23 indicatoren waarop je je organisatie als IiP-er voor de aspecten Leiderschap & Management kan laten beoordelen om daar vervolgens (opnieuw) zelf een Actieplan uit te distilleren. Dit allemaal ter verbetering van de prestaties van de organisatie.

& Dat een IiP-erkenning voor een organisatie succesvol kan zijn, lezen we vandaag in een casestudy: het Britse VOICE Marketing wist de omzet sinds de erkenning als Investor in People te verdubbelen van £3.6M naar £6.8M. Voor de managers, en leiders, van VOICE heeft de IiP-erkenning hieraan een cruciale bijdrage geleverd. Mooi.

Investeren in Mensen of: Leading with LUV!

De Kernwaarden van onze organisatie zijn: ‘VEILIGHEID boven Alles!’, ‘Als je Iets Doet, Doe het dan BETER dan Ieder Ander!’ (a.k.a. ‘The Warrior’s Spirit’), ‘Werk met PLEZIER!’, ‘Heb DIENSTVERLENING in je Hart Staan!’.

Met deze Kernwaarden als basis Leiden Wij de organisatie vanuit de volgende Gedragsregels: ’Wij Leiden je met DIENSTVERLENING is ons Hart’ (a.k.a. Servant Leadership), ‘Wij zijn zelf de VERANDERING die we Graag Zien bij Anderen!’, ‘Klanten komen op TWEEDE Plaats!’, ‘Wij LUISTEREN met Overtuiging, zonder een ‘agenda’!’, ‘Wij Reageren op dat Wij hebben GELEERD!’, ‘Wij willen het Geheel zien. We BETREKKEN daarvoor iedereen die bij een bepaald onderwerp is betrokken om de Zaak van Alle Kanten te kunnen Beoordelen en om een Basis te leggen voor COMMITMENT!’

Deze Kernwaarden én de daaruit voortvloeiende Gedragsregels voor managers & leiders vormen de basis voor het begin 2011 te verschijnen boek “Lead with LUV: A Different Way to Create Real Success.” Het boek beschrijft een (zeer) succesvolle praktijkcasus: een organisatie die haar gehele bestaan, al 37 jaar, (zeer) succesvol is & dat binnen een ‘turbulente’ industrie.

*LUV is het symbool op the New York Stock Exchange voor SouthWest Airlines.

We bespraken hier (nb; dat is in mijn ‘andere’ blog: ManagementPro) eerder Tony Hsieh’s ZAPPOS, Vineet Nayar’s HCL Technologies Terri Kelly’s W.L. Gore & Associates maar ook Rahma El Mouden’s MAS Dienstverleners gevestigd in A’dam & een Investor in People. Allemaal organisaties met een van ‘de standaard’ afwijkend ‘business model’ met een daaraan aangepaste leiderschapsstijl. Zij zijn daarmee binnen hun bedrijfstak niet alleen Witte Raven maar ook nog eens (zeer) succesvol.

Gary Hamel boog zich eerder over het business model van Gore, Ken Blachard buigt zich nu over dat van SWA. Vanuit die ervaring schreef hij samen met Colleen Barrett ‘Leading with LUV’. “Discover:

• What ‘love’ really means in the organizational context.
• Why leading with love is not ‘soft’ management!
• How to use redirection and tough love to handle inappropriate behavior or performance.
• Why ‘servant leadership’ is love in action, and how to make it work.
• When leading with love means telling your customer he’s wrong.
• How to build the compelling vision and culture that sustains leadership with love.”

Het zou mij niet verbazen als er hier voor ‘de gemiddelde Nl. manager ‘ iets teveel LOVE naar voren komt…..

Toch werkt de LUV benadering ‘wonderwel’, de cijfers zeggen alles c.q. bewijzen het. Blanchard: “Southwest has posted a profit in each of the last 37 years—a time when the entire airline industry in the United States has posted a net loss. They have a truly special culture.”

Over die cultuur zegt Blanchard: “At Southwest, they consider their first, and most important, customer the people who work at Southwest. The second most important customer group is the people who fly in their planes, and the third most important group are the shareholders.”

Op de vraag of het werkelijk zo eevoudig is, hen op de 1e plaats plaatsen, om medewerkers optimale dienstverlening te laten bieden aan je klanten, antwoordt Blanchard: “It starts with making employees your most important customer, but you must also have a compelling vision.

At Southwest, they’re on a mission to democratize air travel. When they first started, the only people who could fly were relatively wealthy businesspeople, and Herb Kelleher‘s (nb; Herb is de oprichter van SWA) vision was to offer everyone the chance to visit a friend or relative during a happy and a sad time. That’s a vision employees can get excited about.

If you ask a Southwest employee what business they’re in, they’ll tell you they are in the customer service business and they happen to fly airplanes.” Hetzelfde zien we ook bij ZAPPOS: ‘We’re in the Service Business.’

Op zich dan ook weinig nieuws, maar wat het boek voor mij interessant maakt dat is de duidelijk link die er wordt gelegd tussen deze Kernwaarden met de Leiderschapsstijl van het SWA Management. Want daarin zit inderdaad de basis & de kracht om e.d. bijzonder business model écht suc6vol te kunnen maken.

Meer over de, toch bijzondere, cultuur van SWA lees je in ‘The Power of LUV: an Inside Peek at the Innovative Culture Committee of South West Airlines.‘

========================

Deze entry verschijnt vandaag ook in het ManagementPro ‘de Management Trendwatcher’ weblog. Omdat management én leiderschap een cruciale rol spelen (ook) binnen het Investors in People Model neem ik de entry hier ook over.

& Niet te vergeten: m.n. HIER Investeren we in Mensen.

Lees ook: ‘Facebooks New Golden Rule’ “Interact unto others as they would interact unto you.”.