“I don’t mean to alarm you, but 17 million robots are at large in the world, parking cars, fetching inventory, exploring planets. Their population is doubling every 2.5 years. At that rate, by 2032 robots will outnumber humans.” Dat is de reactie van Harvard Business Review’s editor Andrea Ovens op het artikel waarin duidelijk wordt dat Silicon Valley deze keer eens niet voorop loopt, nu het om de introductie van robotica gaat….. When It Comes to Robotics, Silicon Valley is a Follower, Not a Leader.
De HR afdeling is daarmee het stadium van ”Strategisch HR afdeling” voorbij, zelfs al is je organisatie met dat ‘strategische’ nu nog niet zover (jammer ). De volgende titel, beter nog uitdaging, voor HR is als Strategische Human Resources en Robotica afdeling verder ‘door het leven te gaan’.
We gaan op weg naar SHRRM dus: Strategisch Human Resources & Robotica Management…. (nb; robotica plaatsen onder bijv. de verantwoordelijklheid van ICT c.q. de productie afdeling is niet handig, robotica gaat strax verder dan alleen productie en, hoe je het ook wendt of keert: ook deze robots zijn arbeidskrachten….)
Dat deze ontwikkeling (nb; meer robots dan mensen op de werkvloer) al(!) in 2032 wordt gerealiseerd komt o.m. door de ontwikkelingen in Azië: ook daar ontstaat er nu al een tekort aan talenten laat staan aan (goedkope) werknemers. Boston Consulting Group doet met onderstaand staatje nog wel een aanzet om ‘Preferred Employer’ te kunnen worden/zijn in China resp. Azië, ook zij beseffen dat o.i.v. kostenbeheersting en efficiency de robotisering niet meer te stoppen is.
De robot vormt, ondanks ‘zijn’ 24/7 werkweek, zijn gebrek aan status, onwetendheid over primaire en sociale arbeidsvoorwaarden, etc., geen bedreiging voor menselijke arbeid ‘slechts’ een prima aanvulling. Feit is wel dat de mensen die je dan nog op de werkvloer hebt, is het in de productie, de administratie zelfs in de verkoop, op dat moment de échte talenten zijn. Mensen die employable (= inzetbaar) zijn & blijven. Mensen die dat beseffen en daarom kiezen voor hun preferred employer.
Zo wordt de toekomst niet alleen dat je als werkgever een Investor in People bent: de werkgever die investeert in hun ontwikkeling, maar nu ook een Investor in Robotswordt: de ontwikkelingvan ‘versie 1.3 naar 2.7′ bijv. …… Intrigerend.
VID: de autoindustrie weet v.w.b. robotica al jaren ‘niet beter’; overigens: bij een werkgever als BMW blijft er óók aandacht voor de ‘menselijke maat’, lees: BMW ontmantelt Vergrijzings Bom.
Over de perikelen in de financiële dienstverlening ga ik het hier & nu niet hebben. Wil je daarover ‘iets’ meer lezen, volg daarvoor dan de tag ‘financiële’ dienstverlening in het ManagementPro blog; mijn ‘andere’ blog.
Duidelijk is i.i.g. dat willen de banken het vertrouwen in de klanten terugverdienen, er ‘iets’ dient te gebeuren aan de huidige mentaliteit c.q. met de cultuur binnen de sector. Beiden hebben dan hun invloed op de investering die je doet c.q. nu gaat doen in je (bank)medewerkers. Van verschillende kanten, m.n. van buiten de sector zelf (…..), worden er goedbedoelde adviezen op de sector afgevuurd; ik draag daaraan graag mijn steentje bij!
Eén van die ‘goedbedoelde adviezen’ verscheen gisteren als speciale FD.Outlook bijlage bij Het Financieele Dagblad. Daarin zagen we o.m. dit plaatje:
De voorspelling in het artikel is dat de nieuwe bankmedewerker trots is op de diensten die zij/hij aan de bankklant mag verlenen & tegelijkertijd heeft hij/zij geen enkele interesse in een bonus…..
Mooi, héél mooi (streven) zelfs, maar wellicht is dat voorlopig toch een utopie. Zo niet en men gaat conform nieuwe medewerkers werven, dan ontstaat er binnen de banken ongetwijfeld een stammenstrijd, en stammenstrijd tussen de nieuwe, ambitieuze ‘wereldverbeteraars’ & een gevestigde orgde die hun levenspatroon hebben afgestemd op de bonus die zij al jaren & regulier ontvangen; ga er maar aanstaan…..
Het heeft dus z’n vandaag al direct invloed op je Werving & Selectie Beleid & – Proces. Lees daarvoor de serie van 6 entries die ik hier eerder publiceerde onder de titel Werving en Selectie cfm Harvard & IiP.
Thema’s die vervolgens in je (S)HRM-Beleid een rol gaan spelen zowel voor de nieuwe als de bestaande populatie medewerkers & (zeker) niet te vergeten de managers, zijn dan:
“Eerlijk; Dit betekent dat er beslissingen worden genomen op grond van behoefte, ongeacht leeftijd, geslacht, ras, lichamelijke beperking, seksuele geaardheid, werkpatroon of maatschappelijke achtergrond.
Eigenaarschap; Dit betekent dat mensen een grotere rol spelen in het succes van de organisatie en bereid zijn om zich eigenaar te voelen van een besluit en verantwoordelijk te zijn voor het resultaat.
Gelijk; Dit betekent erkenning dat, terwijl mensen verschillend zijn en als individu moeten worden behandeld, iedereen hetzelfde is in de betekenis van een gelijke waarde bezitten, gelijke rechten hebben als mens en de behoefte hebben om behandeld te worden met waardigheid en respect. In relatie tot de kansen om te leren en te ontwikkelen betekent gelijkheid: voorkomen en bestrijden van discriminatie vanwege iemands ras, geslacht, handicap, seksuele voorkeur, religie of geloof, leeftijd, burgerlijke staat, of andere persoonlijke kenmerken. Het zorgt ervoor dat alle groepen gepaste en eerlijke toegang hebben tot leer- en ontwikkelmogelijkheden.
Raadplegen; Dit betekent dat managers en vertegenwoordigende groepen regelmatig samen de onderwerpen van gemeenschappelijk belang doornemen, zodat er rekening kan worden gehouden met de meningen van medewerkers bij besluitvorming die waarschijnlijk van invloed is op hun belangen.
Visie; Dit beschrijft waar een organisatie wil staan in de toekomst en wat zij wil dat haar mensen en klanten daarover zeggen.”
Wil je je organisatie succesvol kunnen veranderen, veranderen bijv. om je organisatie gereed te maken voor de uitdagingen van de nabije toekomst, dan zijn er daarvoor 3 voorwaarden: Clarity, Confidence, Community aldus de onderzoekers van Towers Watson.
Toelichting:
Clarity(nb; helderheid/duidelijkheid): Conveying to employees the direction of the business along with ways they can contribute to the enterprise;
Confidence (nb; vertrouwen c.q. overtuiging): Supporting development of leaders and managers to better deliver confidence, and using a disciplined process to ensure effective use of change and communication resources;
Community (nb; gemeenschapszin c.q. samenwerken): Building a shared experience, a sense that employees and leaders are in it together — sharing both the challenges and rewards of working.
Resultaten:
Companies that are highly effective at communication are 1.7 times as likely to be high performing than companies that are not highly effective at communication.
Companies that are highly effective at both communication and change management are 2.5 times as likely to be high performing than companies that are not highly effective at either.
Zo eenvoudig is het dus: Communicatie, (ook) als basis voor het KAIZEN-Model. Uit het door TW uitgevoerde onderzoek komt nog meer interessants, TIPS gerelateerd aan het IiP-gedachtengoed(!); enkele quotes:
“Talk About Where the Business Is Headed.”
“Be Clear About What the Change Means.”
“Managers Play a Critical Role in Creating Confidence.”
“Effective training can make a big difference in helping managers to authentically represent the company culture.”
“Measure Progress Along the Way.”
“Firms that are highly effective at communicating are more likely to have managers who are skilled at delivering clear messages to employees. Effective organizations aren’t just conducting training — lots of organizations accomplish that. The best conduct effective training. They’re better at focusing the training on the critical outcomes and behaviors that fit their organization, people and objectives, and they do more to measure the results.”
“Whether it’s for internal communication or a change initiative, highly effective organizations create a plan before they move forward.”
“We communicate to make sure our people know where we are going, why, and where they fit into the organization. Also, if communication is not upward, too, then you miss out on some really good ideas. An outfit that values real communication creates competitive advantage over those that don’t.”
& Last but not Least: “Involve Employees to Reach Your Goals.”
“Without a well-trained, well-paid, continuously improving workforce the United States cannot compete with other nations effectively—and won’t be able to sustain high and rising living standards.” vervang in deze zin ‘United States’ door ‘Nederland’, zelfs door ‘Europa’, & aan de waarde van de inhoud/betekenis wordt geen enkele afbreuk gedaan. Zonder een goed opgeleide en zich continue ontwikkelende beroepsbevolking behouden wij geen optimale levensstandaard. ‘Optimaal’ om op zijn minst aan de verwachtingen van een gezonde welzijnstaat te kunnen voldoen; niet meer, niet minder.
De waarschuwing, want dat is het, komt uit het artikel A Jobs Compact for America’s Future dat nu verschijnt in de maart-uitgave van de Harvard Business Review met de aansprekende titel ‘Reinventing America’. (nb; wanneer gaan wij Nederland eigenlijk opnieuw uitvinden?)
In de kern stelt auteur Thomas A. Kochan komt het probleem op het volgende neer:
“Three realities stand in the way of building the stronger human capital that U.S. business and the U.S. economy need.
Competing on—and investing in—human capital is often not in the short-term interest of individual companies.
Strategies and practices aimed at achieving both high productivity and high wages are not spreading widely across companies and industries.
Little constructive dialogue about elevating human capital as a source of competitive advantage takes place among key stakeholder groups: the business community, government, labor, and others.”
Of wel:
Investeren in medewerkers past niet bij de korte termijn filosofie van organisaties,
Te weinig organisaties beschikken over een Strategisch Mensen Management Plan,
Er is te weinig of zelfs geen dialoog tussen werkgevers, werknemers, overheid e.a. over het op een hoger niveau tillen van het beschikbare menselijke potentieel.
Zoals gezegd: dit kun je ‘zo’ loslaten op de Nederlandse & Europese economie…..
Kochan komt vervolgens met een actieplan, A Call to Action! want dat zal nu eens inderdaad nodig zijn. Een synopsis van zijn ook voor ons belangrijkste tips:
“Pick the low-hanging fruit. The first order of business should be to agree on immediate actions to jump-start job growth.” Banengroei & kijk wat je wél kan doen met jongeren, met werklozen.
“Invest in infrastructure. Perhaps the one big thing that experts from all quarters agree on is the importance of investing in physical and communications infrastructure. The American Society of Civil Engineers estimates that the U.S. has a $2.2 trillion backlog in investments for repairing the nation’s infrastructure.” Deze oproep lijkt op werkverschaffing, toch is er ‘iets’ voor te zeggen. Ook in ons land kan zowel de fysieke als de communicatieve infrastructuur een innovatieve verbetering gebruiken.
“Capture next-generation manufacturing. Manufacturing depends on the ecosystem in which it is embedded: It needs adequate sources of capital, good technical schools and universities, a supply base that shares services and competes for talent, and so on. Perhaps the best opportunity for creating jobs in next-generation manufacturing lies in supporting such ecosystems.” Nieuwe, innovatieve vormen van productie die niet zo nodig vragen om uitbesteding (misschien ‘iets’ voor NEDCAR?)
“Start more apprenticeship programs. Many employers report that despite high unemployment, they face current and future shortages of medium- and high-skilled workers.” Stagiaires, leerlingen, je dient in een krappe arbeidsmarkt je potentiële medewerkers steeds vroeger aan je te binden, kansen te bieden.
“Create more technology-education partnerships. Colleges and universities can help solve the shortage of workers with technical skills in IT, software engineering, and life sciences if they develop stronger partnerships with local companies.” Ook bij ons een bekende uitdaging: technisch geschoolde medewerkers. Ook hier kan een vroege samenwerking tussen onderwijs en werkgevers zinvol zijn.
“Strengthen the voice of employees and HR professionals; reinvent “Labor.” An even stronger option is to include employee representatives on corporate boards. Reinventing unions and professional associations to meet the needs of the 21st-century workforce and economy is a critical national priority. These modern labor organizations must view knowledge, skills, and the ability to drive innovation as their key sources of power.” Inderdaad als de medewerker professionaliseert, dan mogen de stakeholders w.o. de werkgevers dat ook gaan doen & meer de dialoog aangaan. Voorbeelden daarvan zijn W.L. Gore & Associates en Morning Star, m.a.w.: het kan!
Er is geen enkel eenvoudig geneesmiddel voor de onderwaardering, want dat is het, van het menselijke deel van onze Nederlandse & Europese economie. Maar deze cruciale uitdagingen kunnen nog steeds & heel goed worden opgepakt als alle betrokken partijen samenwerken én gaan Investeren in dat Menselijke Kapitaal!
Dat zou niet alleen mooi zijn voor onze welzijnstaat, wellicht kunnen we dan ook de wereldwijde concurrentie aangaan….
EUROFOUND heeft een verslag gepubliceerd waarin uitvoerig de raakpunten tussen High Performance Working Practice (HPWP’s) en de prestaties van organisaties worden gelegd. De data zijn gebaseerd op het Eurofound 2009 Europese Company Survey (nb; ’2009′ lijkt misschien gedateerd, maar het uitgebreide onderzoek vindt dan ook eens in de 4 jaar plaats; wellicht geven de resultaten je voor de langere termijn ook een meer reeël beeld, door de uitzonderlijke invloeden van de ‘crisis’ momenteel)
HPWPs worden verondersteld bij te dragen aan het behoud van banen in de EU met het oog op het alternatief van goedkopere arbeid elders op onze globe. Werknemers voorzien van hogere vaardigheden (nb; dan overzee) en een grotere motivatie op het werk, kunnen Europese werkgevers helpen hun concurrentie potentieel op de wereldmarkten (beter) te benutten. Het onderzoek vond consistent bewijs ter ondersteuning van deze theorie.
Methoden op het werk die zijn gekoppeld aan goede werknemersprestaties omvatten:
regelmatige prestatiebeoordelingen;
opleiding;
autonoom werken i.c.m. teamverband;
de mogelijkheid om flexibel te kunnen werken i.c.m. met het benutten van deze mogelijkheid door, opmerkelijk wellicht, op zijn minst een vijfde van de medewerkers (psychologie).
Praktijken die zijn gekoppeld aan goede organisatorische prestaties c.q. resultaten omvatten:
investeren in ontwikkeling;
prestatiegericht belonen;
werken in teamverband;
ad hoc overleg in organisaties waar er geen formele werknemervertegenwoordiging is..
De onderzoekers stellen dat bedrijven waar lagere niveaus van prestaties worden bereikt (nb; minder winst dan verwacht c.q. zelfs het leiden van verlies….) veel kunnen winnen c.q. tot grotere prestatieverbeteringen kunnen komen met de implementatie van High Performance Working Practices.
De kern van het verhaal is betrokkenheid i.c. Commitment i.c.m. Communicatie: je medewerkers serieus nemen & hen continue ontwikkelen; investeren in je mensen dus.
Er is echter één ’maar’ aan dit verhaal: de aanwezigheid van betere werkomstandigheden lijkt echter ook te kunnen leiden tot een toename van personele klachten over beloning en het gebrek aan mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling. Kortom: (ook) een HPWP Beleid vraagt om een continue investering, niet om een eenmalige
HPWP als Goed Voornemen voor 2012!
(& HPWP invoeren in 2012 dat doe je natuurlijk met je organisatie-accreditatie als Investor in People! )
Dat het met de Kenniseconomie van de EU c.q. NL op korte termijn niet veel (beter) meer wordt, dat werd de laatste dagen voldoende duidelijk. Niet alleen is Windesheim, na InHolland en de Hogeschool van Amsterdam de 3e HBO opleiding waar blijkbaar disputabele diploma’s worden uitgereikt, ook de EU organisatie die zich bezighoudt met de kennisontwikkeling, CEDEFOP, kwam met het bericht dat de (oorspronkelijke) kennisdoelstellingen voor 2010, zijn doorgeschoven naar 2020. & Wellicht is zelfs dat nog ‘ambitieus’…..
(ook) Die ontwikkelingen maken dat de plaats op de arbeidsmarkt voor de androïde steeds prominenter wordt. Het komend jaar, 2012, zullen dan ook meer wetenschappers én ondernemers/managers zich buigen over de vraag of werkzaamheden niet beter uitgevoerd kunnen worden voor androïden c.q. robots….
(toch) Fijne Kerstdagen!
FOXCONN, de Chinese producent die o.m. APPLE producten fabriceert, heeft op dit moment al 1 miljoen robots ‘aan het werk’. De plannen om dit ‘personeelsbestand’ verder uit te breiden zijn aanwezig ook omdat men zo tevreden is over hen…..
Mooi om te zien dat er in tijden van ‘crisis’ en ‘recessie’ ook nog voldoende positivo’s zijn die kansen zien voor 2012 e.v. Positivo’s zoals MASHABLE‘s CEO Pete Cashmore, de schrijver van deze Trends.
Keen: “Next year, we will become increasingly preoccupied with the relationship between new digital technologies and employment. 2012 will be the year that it finally dawns on us that more digital technology might mean fewer regular jobs and that robots could be replacing human beings as the critical labor constituency of our “new economy.”
Het is niet eens onlogisch dat wat Keen veronderstelt. In de vorige entry over de Werkloze Economie gingen onderzoekers/auteurs Ford, Brynjolffson & McAfee hem al voor. Feit is dat veel organisaties, zeker niet alleen de hiermee veel geplaagde Overheid met per ambtenaar 1.372 direct productieve uren/jr, efficiënter en effectiever kunnen opereren. Alleen, tot het moment dat er pas een échte crisis is is er daartoe geen noodzaak. Een sense of urgency die aan de basis dient te staan van iedere succesvolle verandering. Dat zou 2012 inderdaad tot het jaar kunnen maken waarin managers keuzes gaan maken tussen mens & machine. Hoewel dit natuurlijk ook gevolgen kan hebben voor hun functie, een androïde heeft nl. niet veel leiding nodig.
Toch is er Hoop(!), signaleert ook Keen. daarvoor is echter het volgende nodig: “Proactive education, entrepreneurship and investment policy are the keys to guaranteeing that new technology will produce more jobs for average workers.” Alleen lijkt het daaraan nu dus te ontbreken is ons land, in de EU; jammer.
Wat jij nu het best kan doen? Blijf jezelf ontwikkelen, blijf groeien, ben trost op jezelf! Je bent tenslotte a personal brand & die androïde die op jouw baan aast? Ach, die laat jij wel achter je. Het is ook handig dat je werkgever dat doet, investeren in jou & je collegae want geen organisatie zal voorlopig nog geheel zonder mensen kunnen. Dus jawel, zelfs met androïden als je collegae kan je werkgever een Investor in People zijn! Eens kijken hoe ik hen meeneem in de 0-meting…
*VID: zelfs de Kerstzang & -dans is al overgenomen door de androïden…..
Crisis of niet, recessie of niet, we komen er een keer uit. Als je een Strategie schrijft voor je organisatie dan mag je dit vertrouwen toch op z’n minst hebben; niet waar?
Essentieel voor het effectief kunnen uitvoeren van je Strategisch Plan is de aanwezigheid in je organisatie van de juiste talenten (m/v), op de juiste plaats, op het juiste moment. ‘Talentmanagement’ raakt dan ook de gehele organisatie, niet alleen de HR afdeling. Het is dan ook dé meest essentiële verantwoordelijkheid van eindverantwoordelijk bestuurders & managers om hun organisatie tot een Magneet te maken voor het geringe aantal beschikbare talenten. (nb; doe jij het niet, dan doet je collega-concurrent het wel)
Bij 500.000 werklozen, een schat aan studenten die het Onderwijs verlaat & niet te vergeten de talentvolle ouderen die langer door willen werken, is het nu het moment om die Magneet op te poetsen, aan het werk te zetten. Maar hoe doe je dat dan?
Vandaag heb ik voor je een model, een voorbeeld én een tool.
Voor het Model maak ik gebruik van een opzet zoals recent opgemaakt door Boston Consulting Group. Onderdelen van dit model zijn:
“Talent Strategy and Returns Tracking. The foundation of a solid talent strategy must be the company’s business strategy and growth objectives.” (nb; als je niet beschikt over een Strategie, hoe wil je dan je talenten inzetten?)
“Leadership Models. Today’s volatile competitive environment calls for adaptive leaders who embrace uncertainty and experimentation and manage internal and external stakeholders through influence and empathy more than through command and control.” (nb; of je kiest voor de ‘managementloze organisatie’, bij de juiste talenten is dat niet onmogelijk)
“Talent Sourcing and Diversity. Companies staffed exclusively with similar-looking, like-minded employees lack the broad range of insight and experience needed to meet the challenges of a globalizing world.” (nb; juist diversiteit leidt tot innovatie, ook handig voor je Strategie).
“Talent Development Acceleration. Today’s young talent demands a steady stream of developmental opportunities.” (nb; Talenten willen zich m.n. ontwikkelen, met een hype als ‘Het Nieuwe Werken’ hebben zij niets)
“Talent Engagement and Affiliation. The caliber of management is more effective than the monthly paycheck when it comes to bonding employees to a company. And more-engaged employees are more productive, reducing the need for additional staff.” (nb; betrokken, loyale talenten zijn veel waard voor je organisatie, heel veel zelfs; leiderschapskwaliteiten spelen daarin een cruciale rol).
“A Talent Magnet Culture. Building an employer brand that resonates with the varied priorities of a multigenerational workforce, as well as with future talent, is essential to ensuring that a company has the right talent to achieve its growth plans. But besides executive time and attention, it takes resources and infrastructure, such as talent management processes and programs that cut across functions, business units, and countries.” (nb; om die middelen & die infrastructuur c.q. inrichting van je organisatie voor effectief talentmanagement op te zetten, is er een bewezen succesvol tool nl. het Investors in People Model; ook c.q. zeker in een internationale setting).
Het schema.
Framework for TalentManagement (Bron: Boston Consulting Group)
Een voorbeeld van een organisatie met een ‘maatwerk’ talentmanagement programma is de Taj Mahal, het luxueuze hotel waar op 26/11/2008 een aanslag werd gepleegd. In een artikel dat deze maand verschijnt in de Harvard Business Review wordt dit programma nog eens ‘uit de doeken gedaan’, The Taj approach to HR:
“Seek fresh recruits rather than lateral hires.
Hire from small towns and semiurban areas, not metros.
Recruit from high schools and second-tier business schools rather than colleges and premier B-schools.
Induct managers who seek a single-company career and will be hands-on.
Focus more on hiring people with integrity and devotion to duty than on acquiring those with talent and skills.
Train workers for 18 months, not just 12.
Ensure that employees can deal with guests without consulting a supervisor.
Teach people to improvise rather than do things by the book.
Insist that employees place guests’ interests over the company’s.
Have incumbent managers, not consultants, conduct training.
Use timely recognition, not money, as reward.
Ensure that recognition comes from immediate supervisors, not top management.”
Let wel: ieder talentmanagementprogramma is maatwerk, maatwerk gerelateerd aan de Strategie van je organisatie. & Dat de noodzaak daarvoor prominent is blijkt ook uit de slotopmerking in het BCG artikel:
“We urge executives to make a clear-eyed assessment of how the talent gap will affect their businesses in the coming years and begin bridging the gap by building the necessary talent pipeline, skills, capabilities, and infrastructure. That will buy time to create a sustainable talent advantage. Those companies that leave management of their most precious resource to chance may find that time, and their best talent, have run out.”
De waarschuwing is zeker niet ‘nieuw’ maar dat er ‘zo langzamerhand’ een noodzaak ontstaat om van Talentmanagement dé Strategische uitdaging te maken, da’s duidelijk. (toch?)
Interesse in de Investors in People accreditatie voor je organisatie als Strategische uitdaging voor 2012? Dat kan! Mail willem@virtualbusinessconsultant.eu
NB; Leiderschap speelt, zoals je las, een cruciale rol in Talentmanagement. Wat je hierbij kan helpen, dat is het (gratis!) e-boek “Persoonlijke Effectiviteit in Zaken”. Om 2012 Goed te kunnen Beginnen(!), zeggen we dan.
Motivatie: ‘het realiseren van de dringende noodzaak om het concurrentievermogen van bedrijven te verbeteren’. Dat kan de Griekse economie inderdaad helpen (& niet alleen de Griekse….)
Met o.m. de lokale reder ALMI Tankers, je ziet op hun site: een Investor in People, hebben de Griekse ondernemers een mooi voorbeeld & praktijkcasus.
Meer over ‘Griekenland’ & Griekse ontwikkelingen lees je in het ManagemenPro blog.
& Dan begin ik met te zeggen: met dank aan Booz&Co!
In de ‘Winter-editie’ van Booz Hamilton’s ‘Strategy and Business’ verschijnt het artikel ‘The 2011 Innovation 1000: Why Culture is Key’ De inhoud van het artikel is leerzaam & het aan het artikel verbonden tool ‘Innovation Strategy Profiler’ is handig; maar daarover ‘later meer’.
Op zich is het weinig nieuws: de cultuur van een organisatie is sterk bepalend voor het innovatieve vermogen van diezelfde organisatie. Het onderzoek van Booz&Co bevestigt dit ‘alleen nog maar’. Een cultuur waarbinnen diversiteit wordt gekoesterd en een leiderschapstijl wordt gehanteerd van gelijkheid & transparantie heeft een straatlengte voorsprong op het ‘innovatieve vermogen’ van de collega-concurrenten. & Als je organisatie over die eigenschappen (nog) niet beschikt, probeer er dan maar eens een wijziging in te brengen…. (nb; de thema’s ‘Gelijkheid & Diversiteit’ en ‘Leiderschap & Management’ spelen een essentiële rol in IiP’s Nieuwe Aanpak)
Uit ‘The 2011 Innovation 1000: Why Culture is Key’ “The elements that make up a truly innovative company are many: a focused innovation strategy, a winning overall business strategy, deep customer insight, great talent, and the right set of capabilities to achieve successful execution. More important than any of the individual elements, however, is the role played by corporate culture — the organization’s self-sustaining patterns of behaving, feeling, thinking, and believing — in tying them all together.”
S&B: “Yet according to the results of this year’s Global Innovation 1000 study, only about half of all companies say their corporate culture robustly supports their innovation strategy. Moreover, about the same proportion say their innovation strategy is inadequately aligned with their overall corporate strategy.” Jammer, dat wordt dus (ook) Nix…..
Om te (kunnen) achterhalen wat nu de ‘innovatie-status’ is van jouw organisatie heeft Booz&Co bij het artikel een link gevoegd naar het tool ‘Innovation Strategy Profiler’. Je reageert op een aantal stellingen (nb; waarbij het handig is dat je organisatie over een Strategie beschikt….) et voilà: je profiel kun je downloaden.
Het tool gebruikte ik voor mijn jongste ‘nog in ontwikkeling’ activiteit nl. Virtual Business Consultant EU & wat bleek? Met deze activiteit is mijn organisatie een Need Seeker: “Need Seekers identify unmet customer needs through direct feedback and strives to be the first to market with breakthrough products and services.” Da’s niet alleen een compliment, het was nog de bedoeling ook.
Overigens, & als ‘opschudder’: uit dit onderzoek blijkt ook dat de BRIC landen & dan m.n. India & China met een ‘innovatieve inhaalrace’ bezig zijn…. ‘T is maar dat je ‘t weet.
===============
Met Virtual Business Consultant EU bied ik je organisatie de mogelijkheid om virtueel kennis te maken met de Nieuwe Aanpak van het Investors in People Model. Zo kun je m.b.v. het Business Issue Scoping Tool de thema’s bepalen die voor (de ontwikkeling van) je organisatie van belang zijn. De uitkomst kan vervolgens worden vertaald naar een enquête c.q. online survey om de betrokkenheid van je managers & medewerkers op dit thema c.q. deze thema’s te bepalen. Voor info over de mogelijkheden mail: willem@virtualbusinessconsultant.eu
Deze entry verscheen vandaag ook in het ManagementPro blog i.v.m. het 6 jarig bestaan!
Een 1e Zilveren erkenning als Nederlandse Investor in People organisatie voor de RABObank Bergeijk is een bijzondere gebeurtenis (bijna net zo bijzonder als het WK 2011 voor onze honkballers ). Je mag er dan ook wat extra aandacht aan besteden. De vorige entry was er het persbericht, dit is het bericht zoals dat op RABO’s eigen intranet verscheen met daarin toch enkele accent verschillen.
“Rabo Bergeijk ontving als eerste bedrijf in Nederland de Zilveren Erkenning van Investors in People voor verbeteringen in het strategisch personeelsbeleid. ‘Ons HR beleid staat daarmee als een huis’, stellen algemeen directeur Stef Bense en HR-adviseur Tiny de Louweren. ‘Al blijven we doorgaan met verbeteren’, voegt het duo daar direct aan toe.
Investors in People (IiP) is een non-profitorganisatie die bedrijven in samenspraak met de medewerkers helpt een beter HR-beleid te voeren. Binnen 18 maanden wordt gekeken of een bedrijf dat een HR-traject bij de organisatie volgt, alle verbeterpunten die bij een vorige monitoring zijn aangegeven al heeft aangepakt. Bergeijk mag het logo van de eretitel voortaan voeren bij personeelsadvertenties en andere uitingen.
Volgens HR-adviseur De Louweren is het een uitdaging om de steeds aangescherpte vereisten na te komen. ‘Allereerst moet je voldoen aan 39 bewijsvereisten, variërend van een minimum ziekteverzuim tot een bepaald motivatiepeil bij
medewerkers. Uit de meest recente monitoring bleek dat we bovenop alle eisen waar we minimaal aan moesten voldoen, nog aan minstens 76 extra punten voldeden. Dat leverde ons de Zilveren Erkenning op.’
Duur hoeft zo’n verbetertraject niet te zijn. Bense schat de ‘schade’ op minder dan één procent van de totale personeelskosten. ‘Een fractie. We gaan dus zeker door met dit proces.’ Want dat is volgens de directeur nooit helemaal af. ‘We worden continu met de neus op de feiten gedrukt. Dat leveren van de bewijslast van onze verbetering helpt om daar continu pro-actief mee bezig te zijn.’
Waar kan het voor Bergeijk nog beter? ‘Dat ligt de komende tijd in ondernemerschap tonen. We kunnen bijvoorbeeld nog beter leren hoe we de digitale klant het beste benaderen. Iemand goed van dienst kunnen zijn via internet vergt andere vaardigheden en communicatie dan een klant persoonlijk ontmoeten. Dat is de komende maanden het nieuwe speerpunt in ons beleid.”
Op naar de volgende RABObank zeg ik dan. (e.a. organisaties natuurlijk )
). De volgende titel, beter nog uitdaging, voor HR is als Strategische Human Resources en Robotica afdeling verder ‘door het leven te gaan’.
Bron: Four Ways to Stop Worrying About Talent in China (nou ja, ‘stop worrying’……)
)
