De Bank van de Toekomst wil Investeren in Trotse Medewerkers; mooi maar hoe doe je dat?

Over de perikelen in de financiële dienstverlening ga ik het hier & nu niet hebben. Wil je daarover ‘iets’ meer lezen, volg daarvoor dan de tag ‘financiële’ dienstverlening in het ManagementPro blog; mijn ‘andere’ blog.

Duidelijk is i.i.g. dat willen de banken het vertrouwen in de klanten terugverdienen, er ‘iets’ dient te gebeuren aan de huidige mentaliteit c.q. met de cultuur binnen de sector. Beiden hebben dan hun invloed op de investering die je doet c.q. nu gaat doen in je (bank)medewerkers. Van verschillende kanten, m.n. van buiten de sector zelf (…..), worden er goedbedoelde adviezen op de sector afgevuurd; ik draag daaraan graag mijn steentje bij!

Eén van die ‘goedbedoelde adviezen’ verscheen gisteren als speciale FD.Outlook bijlage bij Het Financieele Dagblad. Daarin zagen we o.m. dit plaatje:

De voorspelling in het artikel is dat de nieuwe bankmedewerker trots is op de diensten die zij/hij aan de bankklant mag verlenen & tegelijkertijd heeft hij/zij geen enkele interesse in een bonus…..

Mooi, héél mooi (streven) zelfs, maar wellicht is dat voorlopig toch een utopie. Zo niet en men gaat conform nieuwe medewerkers werven, dan ontstaat er binnen de banken ongetwijfeld een stammenstrijd, en stammenstrijd tussen de nieuwe, ambitieuze ‘wereldverbeteraars’ & een gevestigde orgde die hun levenspatroon hebben afgestemd op de bonus die zij al jaren & regulier ontvangen; ga er maar aanstaan…..

Het heeft dus z’n vandaag al direct invloed op je Werving & Selectie Beleid & – Proces. Lees daarvoor de serie van 6 entries die ik hier eerder publiceerde onder de titel Werving en Selectie cfm Harvard & IiP.

Thema’s die vervolgens in je (S)HRM-Beleid een rol gaan spelen zowel voor de nieuwe als de bestaande populatie medewerkers & (zeker) niet te vergeten de managers, zijn dan:

• “Eerlijk; Dit betekent dat er beslissingen worden genomen op grond van behoefte, ongeacht leeftijd, geslacht, ras, lichamelijke beperking, seksuele geaardheid, werkpatroon of maatschappelijke achtergrond.
• Eigenaarschap; Dit betekent dat mensen een grotere rol spelen in het succes van de organisatie en bereid zijn om zich eigenaar te voelen van een besluit en verantwoordelijk te zijn voor het resultaat.
• Gelijk; Dit betekent erkenning dat, terwijl mensen verschillend zijn en als individu moeten worden behandeld, iedereen hetzelfde is in de betekenis van een gelijke waarde bezitten, gelijke rechten hebben als mens en de behoefte hebben om behandeld te worden met waardigheid en respect. In relatie tot de kansen om te leren en te ontwikkelen betekent gelijkheid: voorkomen en bestrijden van discriminatie vanwege iemands ras, geslacht, handicap, seksuele voorkeur, religie of geloof, leeftijd, burgerlijke staat, of andere persoonlijke kenmerken. Het zorgt ervoor dat alle groepen gepaste en eerlijke toegang hebben tot leer- en ontwikkelmogelijkheden.
• Raadplegen; Dit betekent dat managers en vertegenwoordigende groepen regelmatig samen de onderwerpen van gemeenschappelijk belang doornemen, zodat er rekening kan worden gehouden met de meningen van medewerkers bij besluitvorming die waarschijnlijk van invloed is op hun belangen.
• Visie; Dit beschrijft waar een organisatie wil staan in de toekomst en wat zij wil dat haar mensen en klanten daarover zeggen.”

Dat zijn inderdaad thema’s die in de 0-meting & het IiP-assessment aan bod komen. Dit, en dan bedoel ik (uiteraard) de IiP-accreditatie, zal de financiële dienstverleners helpen. Al was maar doordat dit de door Minister De Jager verlangde ‘Bankierseed’ (volledig) overbodig wordt….

Lees ook: Onderzoek Private Banking: verwachtingen klant en adviseur niet op 1 lijn.

Investering in Investors in People bedraagt slechts een paar procent van je loonkosten.

“Bense schat de kosten van het zilveren Investors in People traject op minder dan één procent van alle personeelskosten. “Dat is dus een fractie. We blijven doorgaan met Investors in People want wanneer we niet structureel aan verbeteringen werken dan vallen we terug. Investors in People is een voortdurend verbeterproces en daarom hechten wij er veel waarde aan.”

Nu is dat % natuurlijk afhankelijk van de omvang van je medewerkersbestand maar deze opmerking van Stef Bense, directeur van de in ons land 1e ‘ZILVEREN’ Investor in People Rabobank Bergeijk, geeft je i.i.g. al een goed idee wat jouw organisatie investeert als je (ook) kiest voor het succes van een IiP-accreditatie.

Bense laat ook zien wat het rendement is van deze investering (nb; in zijn mensen), hij noemt dit zelf:

“Harde resultaten
De organisatie behaalde al in 2005 de eerste Investors in People erkenning. De toegevoegde waarde voor de bank uitte zich in 2007 in een verbeterde omzet, winst en afzet, meer beweging in de door- en uitstroom van medewerkers, een afname van het ziekteverzuim van 4,5 (in 2005) naar 2,5 procent, meer resultaatgericht werken en meer motivatie, betrokkenheid en vertrouwen onder medewerkers. Een uitstekend resultaat, waarna de organisatie gewoon doorging met het realiseren van verbeterpunten.”

Verder weet Bense nog als aanvullend ‘rendement’ te benoemen:

“Meer ondernemerschap
Verbeterpunten liggen vooral in meer ondernemerschap tonen. Medewerkers moeten leren om de digitale klant anders te benaderen. Bense daarover: “Iemand goed van dienst kunnen zijn via internet vergt andere vaardigheden en een andere communicatie dan de klant persoonlijk ontmoeten in de bank. Deze ontwikkeling vraagt andere competenties en is een belangrijk deel van ons personeelsbeleid. Daarom zijn we verder gegaan voor een bronzen, zilveren of gouden erkenning, want dan werk je aan het aanpassen aan de veranderende klantbehoefte.”

& ook niet onbelangrijk voor de continuïteit van zijn c.q. de organisatie:

“Klantloyaliteit
De voortdurende verbeteringen van de afgelopen jaren leidden tot een hogere klanttevredenheid en klantloyaliteit. Bense: “We zitten nu op een 7,5 maar daar zijn we zelf nog niet tevreden mee. Het kan nog verbeteren. Investors in People maakt ons bewust wat we moeten doen om onze klanten – die wij graag aan ons binden – beter te kunnen bedienen. Klantloyaliteit is een van onze strategische thema’s.”

Prima resultaten, wat houd je nog tegen?

Meer over de ervarring van IiP-er Rabobank Bergeijk lees je in Zilver voor Rabobank Bergeijk.

Fenomenale dienstverlening realiseren m.b.v. je IiP-accreditatie.

“Deze dame was fenomenaal bezig met haar werk. Let wel, de functie van stewardess is een veel minder glamoureuse baan dan de meeste mensen denken dat het is. Je bent eigenlijk een combinatie van een veredelde hulp, poetser en ober: het verwarmen en serveren van eten, opruimen wat de gasten achterlaten, over hen waken en onophoudelijk luisteren naar verzoeken en klachten. En die ervaring wordt herhaald, dag na dag. Het is een echte uitdaging om bij dit alles ook nog eens continue te blijven lachen.

Niet zo met Ioana. Zij was een dynamo stralend van positieve energie in alles wat ze deed. Ze haalde en bracht, ze serveerde en ruimde op, ze speelde met kinderen, ze reageerde op elk verzoek.

Het belangrijkste was nog: zij deed exact hetzelfde met elk type klant, elk ras, elke achtergrond, elke sociale klasse.”

Dit compliment maakt auteur Sunny Bindra stewardess Ioana nadat hij vorige week vloog met de luchtvaartmaatschappij die Ioana in dienst heeft: EMIRATES. Het klantcontact tijdens de vlucht was dus f e n o m e n a a l & EMIRATES heeft nu met Bindra ‘een klant voor het leven’.

Mooi maar hoe krijgt jouw organisatie zoiets voor elkaar?

Bindra vraagt zichzelf nog tijdens de vlucht af:  ‘What makes this lady so special? What makes her so able to do this job with such distinction, when most of her peers in other airlines are so poor at it?’

Hij komt zelf met een antwoord: ‘The first answer to this question is personal. People like Ioana are indeed special. They set high individual standards for themselves, and they do things well for their own pleasure and satisfaction — not because they are made to by someone else.’ Het is i.d. wat men bij de UMBQUA Bank stelt: ‘Klanten (fenomenale) diensten kunnen verlenen, dat heb je of dat heb je niet. Bankieren daarentegen, dat kunnen we je leren.’ Ioana heeft ‘het’ dus ook.

Maar wat heeft EMIRATES nu gedaan om fenomenale dienstverlening in te bedden in de organisatie, onderdeel te laten zijn van de Strategie & de basis te laten vormen voor het business model?

Deze organisatie is zich er van bewust dat ‘dienstverlening’ vanuit verschillende organisatie-invalshoeken dient te worden benaderd nl.: Organisatie Strategie, het Managen & Ontwikkelen van de medewerkers, het Effectief Managen & Leiden van de medewerkers, het Waarderen van (de inzet van) de medewerkers, het toestaan/inbedden bij de medewerkers van Eigenaarschap & Verantwoordelijkheid, het effectief Leren op de werkplek, het continue Verbeteren van de Prestaties m.b.v. de continue Plannen, Uitvoeren, Beoordelen cyclus.

Zelfs al is Bindra ‘SUPER-tevreden!’, dan nog streeft de organisatie naar verbetering van de inzet van Ioana.

Welke aspecten bij de genoemde organisatie-invalshoeken een rol spelen zie je in dit overzicht.

(nb; dit overzicht is afkomstig van het Business Issue Scoping Tool, een middel om te bepalen welke selectie van de 196 indicatoren ingezet kan worden om de betrokkenheid van medewerkers & managers te meten hier dus op klanttevredenheid; hier ook nog een ander BIST voorbeeld)

&: Wanneer levert jouw organisatie f e n o m e n a l e dienstverlening? (nb; wat dat het je organisatie geld oplevert, da’s inmiddels voldoende bewezen)

Bron: Lessons from a Highly Engaged Employee.

*VID: tja, je hebt natuurlijk klanten die nooit tevreden zijn (maar wellicht maakt dat de uitdaging voor de échte ‘Ioana’ nu juist alleen maar groter….)

Oud-bankier doet oproep aan banken voor meer MVO/CSR. IiP Helpt.

Oud-RABObank topman Herman Wijffels zet zich al enige tijd in voor het praktizeren van (meer) Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen door organisaties in het algemeen & door banken in het bijzonder. Gisteren bevestigde hij die rol opnieuw.

Het programma Nieuwsuur besteedde aandacht aan het Overzicht Financiële Stabiliteit dat De Nederlandsche Bank vandaag publiceert. In het programma werden naast Wijffels een 3-tal topeconomen geinterviewd. Eenvoudig gezegd: zij zijn alle 4 niet écht hoopvol over de kansen van de Nederlandse banken. Sterker nog: als er al sprake is van een ‘kans’ dan is dat de kans op een nieuw financieel risico!

De conclusie van de 4 is hard: bankiers hebben niets geleerd van de ‘crisis’ die hen trof & de steun die zij vervolgens ontvingen van de Overheid c.q. de belastingbetaler. Voor de financiële dienstverlening is het alweer business as usual met de opmaat van derivaten t/m de bonusrallye aan toe…. De vraag die dan terecht opkomt is ‘kan dat nu niet anders?’ Antwoord: ‘Ja dat kan!’.

Wijffels & met hem vele anderen doen al langer de oproep tot een meer maatschappelijk verantwoorde rol (o.m.) van de banken. Bij dat proces kan de “nieuwe aanpak” van het Investors in People model een rol spelen. Met de “nieuwe aanpak” beoordeel je de status van organisatie onderwerpen die in dit geval gerelateerd zijn aan het onderwerp MVO c.q. evironmental sustainability waarbij de ‘environment’ ruim geïnterpreteerd is.

M.b.v. het Business Issue Scoping Tool inventariseer je welke aspecten c.q. welke bewijslast van het organiseren beoordeeld dienen te worden om de beleving van MVO in de organisatie allereerst in beeld te kunnen krijgen & vervolgens m.b.v. gerichte acties te behouden.

BIST sustainability inventarisatie

Zoals je ziet zijn er ‘nog al wat’ onderwerpen gerelateerd aan MVO & terecht. Écht praktizeren van MVO zodat dit een logisch onderdeel vormt van het handelen van je organisatie vraagt om meer dan om het opstellen van een ‘beleid’, het formuleren van ‘kernwaarden’, het ‘subsidiëren’ van verschillende doelgroepen; het vraagt om véél meer hoewel dit niet tot meer werk/verandering aan organisatie onderwerpen hoeft te betekenen; zie hierna.

Wil MVO écht door de populatie in de organisatie worden beleefd én de door de omgeving (nb; the environment) ook zo worden ervaren, dan is MVO onderdeel van je cultuur. Beter nog: dan zit ‘t in het DNA van je organisatie! Da’s Beleving annex IiP.

Naar die beleving c.q. dat bewijs zijn we op zoek in de organisatie door medewerkers en managers hierbij te betrekken. Vragen aan hen richten zich daarbij op de volgende aspecten:

• “Developing and sharing the social responsibility strategy.
• A culture to support social responsibility.
• Leadership and management expectations.
• Evaluating the social responsibility strategy.”

Dat valt best mee toch? Let wel ook hierbij geldt ‘(Strategy:) it’s in the people, not in the paper’. MVO beleving gaat om hun reactie, niet om dat wat je op papier hebt.

Een aanrader dus, deze evaluatie m.b.v. IiP’s “nieuwe aanpak” als basis voor een actieplan om vervolgens met je organisatie te kunnen komen tot een meer maatschappelijk verantwoord beleid & dat niet alleen voor banken…..

Lees event. ook Nederlandse banken: Zwarte Zwanen of Witte Zwanen?

Investors in People als consultancy tool; voorbeeld: Klanttevredenheid, Klantloyaliteit.

In de entry Het Nieuwe Investors in People: van erkenning naar kwalitatief antwoord op de klantvraag meldde ik dat de aanpak van Investors in People (volledig) is veranderd. Sinds september 2009 hebben onze Britse collegae ervaring opgedaan met ‘the New Apprach’. Eenvoudig gezegd: het gaat er niet meer om dat het IiP-Model ‘aan de man wordt gebracht’ maar dat er wordt geprofiteerd van de ervaring die het Model in 20 jaar tijd heeft opgedaan met advies en assessments bij een scala c.q. diversiteit aan cliënten.

Oorspronkelijk werd de effectiviteit van de organisatie beoordeeld a.h.v. 39 indicatoren gerelateerd aan de in 10 aandachtsgebieden verdeelde IiP-Ontwikkelcirkel (zie deze entry). Voldeed de organisatie, volgens reacties van de medewerkers en managers van diezelfde organisatie, aan de 39 indicatoren dan was de organisatie een Investor in People! Deze aanpak valt onder de IiP-Standaard, de oorspronkelijke basis die zorgt voor de borging van het streven naar (meer) effectiviteit & efficiency.

IiPUK leerde van de eigen ervaringen én van de feedback van de klanten/IiP-ers. Op hun verzoek werd de IiP-Standaard uitgebreid tot 196 indicatoren wat leidt tot het nieuwe IiP-Framework. De adviseur/assessor is dan in staat de organisatie op meer maar ook op andere aspecten te beoordelen dan uitsluitend op die voor het verkrijgen van de IiP-erkenning. Deze 157 extra indicatoren vallen dan ook onder de noemer ‘Your Choice’: ‘uw keuze’ & bieden een scala aan combinatiemogelijkheden om een correcte beoordeling te kunnen maken. Een middel om dat te kunnen doen is het Business Issue Scoping Tool.

De ervaring uit de pilot van de Nieuwe Aanpak heeft tot gevolg dat het niet meer nodig is voor een organisatie om een Investor in People te zijn voordat men kan profiteren van de mogelijkheden van het IiP-Framework: de 196 indicatoren kunnen nu op maat worden aangeleverd gerelateerd aan de vraag van de organisatie. Dat is iets dat niet één van de andere business modellen je organisatie kan bieden.

M.a.w. de medewerkers en de managers van de organisatie worden nu bevraagd op indicatoren die gerelateerd zijn aan het onderwerp/het aandachtspunt dat de organisatie onderzocht wil zien én waarop de organisatie vervolgens actie wil ondernemen. Net zoals bij de Standaard bepaalt ook nu de organisatie zelf de te ondernemen acties op basis van de uitkomsten vastgelegd in het adviesrapport.

Als voorbeeld heb ik de vraag van de organisatie voor een ontwikkeling richting (meer) klanttevredenheid c.q. klantloyaliteit met als gevolg verbetering van het resultaat van de organisatie en een bijdrage aan de continuïteit.

1. “We hebben behoefte aan constant niveau van winstgevendheid in al onze activiteiten en op al onze locaties zowel absoluut als virtueel.”
2. “We hebben behoefte aan een constant niveau van klantenservice en een focus op de continue verbetering van de klanttevredenheid bij de afzet van al onze producten, diensten en in al onze klantcontacten virtueel of absoluut.”

Legitieme vragen, zeker in een tijd waarin Klanten Service Centraal staat; toch? Die vertaling naar het onderzoekmodel ziet er dan als volgt uit.

Een voorbeeld van de mogelijkheden van het IiP-Framework.

Uit het framework worden de benodigde indicatoren gedistilleerd, daarmee wordt een enquête opgemaakt voor zowel (Top)managers als medewerkers van de organisatie. Ook vormen ze de basis voor interviews met een ad random geselecteerde groep (Top)managers en medewerkers. Die bevindingen resulteren in een adviesrapport op maat. Op basis van de ervaringen van mijn Britse collegae kan ik zelfs zeggen: een uniek advierapport, uniek succesvol met name. Dat blijkt vervolgens uit meerdere casestudies zoals die van BEARD in deze entry.

Natuurlijk kun je voor het implementeren van ‘iets’ als klantloyaliteit je medewerkers & managers een training geven, ook kun je een CRM systeem installeren. Beter nog is het dat klantloyaliteit onderdeel is van je Strategie, van je business model én beleefd wordt door diezelfde managers & medewerkers; cursussen, software pakketten e.d. zijn dan een logisch gevolg, toch? (nb; dat klantloyaliteit c r u c i a a l is/wordt lees je o.m. in Bankiers let op: Klanten zijn Levensgevaarlijk!)

De vraag die ik je dan alleen nog maar kan stellen is: waarop wacht je organisatie nu nog?

Name(verplicht)

Email(verplicht)

Website

Comment(verplicht)

Iedere Investor in People heeft Kernwaarden, toch?

Kernwaarden van een organisatie, je komt ze ook tegen als business principles c.q. core values, zijn afgeleiden van de Visie, de Missie, het Strategisch Plan van de organisatie. Er van uitgaande dat managers & medewerkers van een Investor in People wordt gevraagd naar hun beleving van dat zelfde Strategisch Plan, zou je er van uit mogen gaan dat een IiP-er over Kernwaarden beschikt; toch? Kernwaarden die aan de basis liggen van ‘de handel & wandel’ van diezelfde organisatie. Vandaag heb ik een paar voorbeelden, waaronder een IiP-er!

Goldman Sachs heeft wat goed te maken na alle hectiek rondom de financiële crisis (nb; maar niet alleen GS…). Om beterschap te beloven komt GS nu met 14 nieuwe Business Principles. BP’s waaraan GS zich voortaan laat meten…

De BP’s van GS zijn opgemaakt door de Business Standard Committee van GS, dat belooft wat. Deze BP’s leggen we hier naast die van ‘zo maar’ een bedrijf uit Finland. Ook heb ik nog een 2-tal voorbeelden van BP’s, voorbeelden dat het allemaal nog veel eenvoudiger kan met die kernwaarden. Het is een voorbeeld uit India én: ééntje uit ons land!

De 14 Goldman Sachs Business Principles, vastgelegd in een 67 pagina’s tellend doc., zijn in het kort:

1. Our clients’ interests always come first.
2. Our assets are our people, capital and reputation.
3. Our goal is to provide superior returns to our shareholders.
4. We take great pride in the professional quality of our work.
5. We stress creativity and imagination in everything we do.
6. We make an unusual effort to identify and recruit the very best person for every job.
7. We offer our people the opportunity to move ahead more rapidly than is possible at most other places.
8. We stress teamwork in everything we do.
9. The dedication of our people is an important part of our success.
10. We consider our size an asset that we try hard to preserve.
11. We constantly strive to anticipate the rapidly changing needs of our clients and to develop new services to meet those needs.
12. We regularly receive confidential information as part of our normal client relationships.
13. Our business is highly competitive, and we aggressively seek to expand our client relationships.
14. Integrity and honesty are at the heart of our business.

Mooi & niets mis mee, zo lijkt, want laat je er Google/Bing Translator op los en je past copy/paste toe dan kun je de 14 ‘zo’ gebruiken voor je eigen organisatie, toch? Ik hoop ‘t niet.

De verschillende commentaren op deze ‘nieuwe’ principes van GS hebben als belangrijkste ondertoon “Eerst Zien dan Geloven”. Inderdaad: of een organisatie zich zelf(!) ook confirmeert aan de eigen principes blijkt uitsluitend uit het gedrag dat die organisatie vervolgens vertoont. Da’s vaak nog een tour de force, zo zagen we al eerder & vaker, zeker als de wijzigingen hier ingrijpend zijn….

Dat het ook allemaal (veel) eenvoudiger kan laat Financiel Times columnist Lucy Kellaway zien. Zij legt in een commentaar de principes van Goldman Sachs naast die van de Finse detailhandelsketen Stockmann. Hun core values zijn:

• “Profit-Orientation We are in business to make money; all our operations should support this goal. Healthy earnings mean a good return for investors and latitude of movement and risk-taking ability for the company. For good people who are committed to our common goals, it means a highly respected job and an opportunity for self-development.
• Customer-Orientation We earn money only by offering benefits which the customer perceives as real and better than those of our competitors. The sum total of these benefits is high customer satisfaction and loyalty. Competitive pricing, reliable quality and good customer service are vital elements in achieving these goals.
• Efficiency By performing better than our competitors, we boost sales, secure high cost-effectiveness and use capital efficiently.
• Commitment In all our activities, success calls for an understanding of the importance of Stockmann’s company-wide success factors and the role of our own unit in achieving them as well as a commitment to the goals we all share together
• Respect for our People We respect and value people’s capacity for commitment, taking calculated risks and producing results. We reward success.
• Social Responsibility Our way of operating is ethical, just and shows respect for environmental values.”

Goldman probeert de (veranderde) markt c.q. stakeholders tegemoet te komen met nieuwe/andere  principles, waarbij het vervolgens nog maar de vraag is of je jezelf ook committeert aan de nieuwe gedragsregels…. Terwijl Stockmann lijkt uit te gaan van de eigen kracht & er niet om heen draait: niet de klant komt als 1e maar het winst- en continuïteitsstreven, zonder dat is er immers nimmer sprake van klanttevredenheid laat staan klantloyaliteit.

I.d. zien we ook bij organisaties als HCL Technologies & niet te vergeten het Hollandse, én Investor in People(!), MAS Dienstverleners. Beiden stellen in hun kernwaarde (nb; meer heb je er waarschijnlijk ook niet nodig): ‘Eerst de Medewerker, dan de Klant’. Ook hiervoor geldt: geen tevreden medewerkers? Dan ook geen tevreden klanten. Dat laatste leren we ook van organisaties als South West Airlines, toch lijkt zo’n benadering hier in de EU (nu nog) vooral als ‘soft’ te worden beschouwd; jammer.

Hoe dan ook: leuk te constateren dat in het naijlen van de ‘crisis’ organisaties stoeien met hun kernwaarden; nu nog DOEN!

Eerst de Medewerkers, dan de Klanten

Veel managers zijn het er (toch) over eens dat dit niet zo’n goede gedacht is: ‘Medewerkers op de 1e plaats, Klanten (pas) op de 2e plaats’. Voor hun organisatie zien zij dat bij voorkeur toch vooral andersom: ‘niet zeuren, ga eerst maar eens die klant helpen straks hebben we het nog wel over je vrije dag, je opleiding, je salarisverhoging, etc.’

Toch blijkt dat deze, noem het een onconventionele, gedachte niet eens zo slecht is. Het is zoiets als: ‘als ik vriendelijk ben tegen jou, beste medewerker, dan is de kans groot dat jij dat ook bent tegen mijn/onze klanten’. Mee eens.

Dat fictie ook werkelijkheid kan zijn, dat blijkt uit een 2-tal praktijkervaringen: 1 uit Nl. en 1 van ‘iets’ verder weg. Laten we met die laatste beginnen.

Het in India gevestigde HCL Technologies kende in 2005 een uitermate slechte periode, er diende iets te veranderen! Op dat moment besloot HCL’s CEO Vineet Nayar een nieuw principe toe te passen ‘Employees First, Customers Second’: Calling our policy Employees First, Customers Second was our way of defining this attention as our primary aspiration going forward.’ Feitelijk vanuit het principe dat ik zojuist noemde: de reciprociteit van vriendelijkheid & meer.

Het suc6 van deze nieuwe manier van benaderen, noem het een nieuwe Strategie , zelfs een nieuw business model, is opmerkelijk:

Samen met de 55.000 medewerkers van zijn HCL Technologies realiseerde deze CEO in 5 jaar tijd een omzetgroei van $ 700 miljoen naar $ 2,6 miljard. ofwel een groei van 370%! Zie het filmpje voor meer opmerkelijke resultaten, lees ook Transparantie + Betrokkenheid = High Performance Working.

Er is ook een Nederlands voorbeeld: MAS Dienstverleners. DGA Rahma El Mouden hanteert een vergelijkbaar principe ‘Klant is Koning, Medewerker is Keizer‘ en ook met een vergelijkbaar suc6. Het suc6 voor haar & haar organisatie is zelfs repeterend, na diverse erkenningen was zij dit weekeinde ook genomineerd voor:  de eerste Marokkaans-Nederlandse ondernemersprijs. MAS Dienstverleners is, hoe kan het ook anders zeg ik dan: een Investor in People!

Betekent dat nu dat je voor een IiP-erkenning een Missie zoals die van HCL en MAS al direct letterlijk dient te nemen? Nee hoor nog niet, maar je bent m.b.v. het IiP-Model daarvoor dan wel een ‘behoorlijk eind op de goede weg’, ook naar die van suc6.

Over Planetree, Magnet, Investors in People: over de Zorg

De Zorgsector wordt momenteel overspoeld met een scala aan initiatieven om de zorg voor cliënten én de werkomstandigheden in diezelfde Zorg te verbeteren, van preferred hospital tot preferred employer.

Initiatieven zijn o.m.:

• PLANETREE met een Patient Focused Care c.q. Putting Patients First gedachtengoed. Het Model blijkt (ook) succesvol te zijn want het FLEVOZIEKENHUIS werd vorige week verkozen tot Beste Ziekenhuis van NL. Volgens de bestuursvoorzitter is dit te danken aan PLANETREE & de toepassing van het KAIZEN principe. Mooi.
• Dan is daar het, ook uit de VS overgewaaide, MAGNET. Voor MAGNET staat centraal ”het bevorderen van kwaliteit in een omgeving die professioneel werken ondersteunt”. De focus ligt hier bij medewerkers, m.n. bij de medewerkers in de verpleging.
• Investors in People, “een manier van denken en werken, die ervoor zorgt dat organisaties worden aangemoedigd om te investeren in de ontwikkeling van hun medewerkers”, het Model waarmee Het St. ANTONIUS eerder het Beste Ziekenhuis van Nl. werd.

De Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen heeft en mooi overzicht van succesvolle initiatieven die er door een scala aan ziekenhuizen worden genomen om zorg & arbeid te verbeteren.

Interessant is daar nog om te lezen dat Leiderschap & Commitment aan het verkozen Model c r u c i a a l zijn voor succes.

Aanleiding voor deze entry is een initiatief van het RADBOUD: om ‘iets’ te doen aan het personeelstekort in de Zorg is het RADBOUD ziekenhuis een overeenkomst aangegaan met de Hogeschool Arnhem Nijmegen “Het UMC St Radboud en de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen sluiten vandaag een convenant over een nieuwe variant van de hbo-opleiding tot verpleegkundige. De studenten die deze variant kiezen, lopen de eerste twee jaar al hun stages bij het UMC St Radboud. Als de student na een jaar wordt toegelaten tot het volgend studiejaar, betaalt het UMC St Radboud hem of haar het collegegeld terug. Deze constructie is uniek binnen de Nederlandse verpleegkundeopleidingen.” meldt het persbericht.

Mooi initiatief het RADBOUD investeert in mensen, da’s duidelijk. De vraag is nu alleen nog: rendeert het ook?

Met ‘rendeert ‘t ook?’ bedoel ik in dit geval: garandeert dit initiatief ook dat deze jonge vrouwen & mannen vervolgens hun lifetime employment bij het RADBOUD vervolgen? Ik betwijfel ‘t, zeker als dit initiatief op zichzelf staat. Als het (dus) geen onderdeel vormt van een Strategisch Human Resources of Mensen Management Beleid.

Want wat te doen met de medewerkers die recent in dienst zijn getreden? krijgen zij ook hun geld terug? bied je hen andere carrière mogelijkheden aan? etc. wellicht verstandig dat je er ‘iets’ aan doet!

Daarom: als het RADBOUD zich nu ook nog committeert aan lifetime employability voor de (nieuwe & bestaande) medewerkers dan is suc6 in de nabije toekomst (bijna) verzekerd.

TOYOTA, een Lerende Organisatie

“To invest in our young people today will provide us with a strong professional workforce in the future.” dat is de wervingsslogan van TOYOTA UK.

TOYOTA World Wide staat in het brandpunt nu er problemen zijn gesignaleerd met hun automobielen. Dat leverde ReCalls op. Maar dat proces laat ook zien dat TOYOTA een Lerende Organisatie is!

TOYOTA opereert met haar veel geroemde Toyota Production System. Een systematiek die gebaseerd is op het KAIZEN principe, KAIZEN het basisprincipe van de Lerende Organisatie. Wij, hier in het Westen, denken dat het bij TPS vooral om de systemen draait. Dat is maar gedeeltelijk waar.

“Continuous Improvement

• Challenge (We form a long-term vision, meeting challenges with courage and creativity to realize our dreams.)
• Kaizen (We improve our business operations continuously, always driving for innovation and evolution.)
• Genchi Genbutsu (Go to the source to find the facts to make correct decisions.)”

Da’s het 1e deel van TPS, voor ons is het 2e deel minstens zo interessant.

“Respect for People

• Respect (We respect others, make every effort to understand each other, take responsibility and do our best to build mutual trust.)
• Teamwork (We stimulate personal and professional growth, share the opportunities of development and maximize individual and team performance.)”

& Bij dat laatste ging het nu net even fout: (TOYOTA President Akio Toyoda) ‘Toyoda repeatedly attributed Toyota’s quality/safety problems to its rapid growth which outstripped its human resources. He said the company could not train enough personnel to keep up with its rapid growth.’ De kern van het probleem ligt dus bij het gebrek aan een Strategisch HRM Beleid….

TOYOTA stelt nu niet alleen de klanten gerust, ze hebben ook weer hun volledige focus op de Lerende Organisatie. Het zou ‘zo maar’ kunnen dat TOYOTA sterker uit de ‘crisis’ komt dan de collega-concurrenten…

Lees meer over TOYOTA, TPS en hun herstel uit deze crisis in: TOYOTA. Waar ging het fout? Wat valt er van te leren?

willem@willemscheepers.eu IiPinNl twittert IiPinNl Groep op LinkedIn IiPinNl Groep op HRBase IiPinNL NING site