Tagarchief: Kaizen

Casus: van Blind Vertrouwen naar Collectief Wantrouwen; is dat ook te voorkomen?

Posted by —

0

Het citaat in de titel komt uit Het Financieele Dagblad van  gisteren. ‘Zo kenschetst Peter Vlaming, bestuurder bij CNV Vakmensen, de sfeer bij het personeel van de in financiële problemen geraakte woningcorporatie VESTIA.’ Op zich is dat, met alles wat er zich nu afspeelt rondom VESTIA, niet écht opmerkelijk.

Vraag is nu wel: hoe kun je het als organisatie, als werkgever, sterker nog: als leidinggevenden zover laten komen?! Anderzijds geldt dat natuurlijk ook voor de medewerkers & hun vertegenwoordigers (nb; OR & vakbonden): hoe heb je jezelf zo in de luren kunnen laten leggen? De accountants waren blijkbaar niet de enigen….. (Blind) Vertrouwen, het komt te voet & het vertrekt te paard; bij Vestia is dat nu duidelijk (veel) meer dan 1 paard.

Stel nu dat je e.d. situatie voor jouw organisatie wil voorkomen, wat kun je dan doen?

Het is geen toeval, black swan, maar de Harvard Business Review komt ‘in dit kader’ juist op dit moment met een interessant artikel: Leadership Is a Conversation van Harvard prof. Boris Groysberg en schrijver Michael Slind: “Smart leaders today, we have found, engage with employees in a way that resembles an ordinary person-to-person conversation more than it does a series of commands from on high.”

De VESTIA directieleden & managers lijken me slim genoeg maar of die slimheid (ook) in dienst van hun organisatie stond, da’s nog maar de vraag. “De mensen zijn ontdaan. Ze hebben altijd met een warm hart gewerkt voor Vestia, men voelde zich een familie, echt verbonden’, zegt Karin van Oosten, bestuurder bij FNV Woondiensten. ‘Nu is de stemming ver beneden peil. Er is heel veel onrust.” aldus Het FD; blind vertrouwen lijkt hier het toverwoord.

Voor de werknemers van VESTIA is de situatie niet meer te herstellen, helaas, voor andere organisaties wellicht (nog) wel. Ook o.i.v. (sterk) veranderde maatschappelijke, sociale, economische en bedrijfsmatige factoren (wat te denken ‘alleen maar’ van nieuwe generaties op de werkvloer met nieuwe mogelijkheden van communicatie….), stellen de auteurs een Nieuw Model van Organisatie Communicatie voor. De tips die Groysberg & Slind daarvoor hebben zijn door hen samengevat in een schema:

“Conversation goes on in every company, whether you recognize it or not. That has always been the case, but today the conversation has the potential to spread well beyond your walls, and it’s largely out of your control.

Smart leaders find ways to use conversation—to manage the flow of information in an honest, open fashion. One-way broadcast messaging is a relic, and slick marketing materials have as little effect on employees as they do on customers. But people will listen to communication that is intimate, interactive, inclusive, and intentional.”

Tja wat valt er nu nog meer te zeggen (nb; te communiceren) anders dan dat “Management TopSport is”, dat was het al (als je het goed deed….), maar dat is/wordt het nu zeker. :-)

Bron: Leadership Is a Conversation.

‘In 2032 bevindt zich wereldwijd meer robotica op de werkvloer dan menselijke arbeidskrachten.’ (SHRRM)

Posted by —

0

“I don’t mean to alarm you, but 17 million robots are at large in the world, parking cars, fetching inventory, exploring planets. Their population is doubling every 2.5 years. At that rate, by 2032 robots will outnumber humans.” Dat is de reactie van  Harvard Business Review’s editor Andrea Ovens op het artikel waarin duidelijk wordt dat Silicon Valley deze keer eens niet voorop loopt, nu het om de introductie van robotica gaat….. When It Comes to Robotics, Silicon Valley is a Follower, Not a Leader.

De HR afdeling is daarmee het stadium van ”Strategisch HR afdeling” voorbij, zelfs al is je organisatie met dat ‘strategische’ nu nog niet zover (jammer :-o ). De volgende titel, beter nog uitdaging, voor HR is als Strategische Human Resources en Robotica afdeling verder ‘door het leven te gaan’.

We gaan op weg naar SHRRM dus: Strategisch Human Resources & Robotica Management…. (nb; robotica plaatsen onder bijv. de verantwoordelijklheid van ICT c.q. de productie afdeling is niet handig, robotica gaat strax verder dan alleen productie en, hoe je het ook wendt of keert: ook deze robots zijn arbeidskrachten….)

Dat deze ontwikkeling (nb; meer robots dan mensen op de werkvloer) al(!)  in 2032 wordt gerealiseerd komt o.m. door de ontwikkelingen in Azië: ook daar ontstaat er nu al een tekort aan talenten laat staan aan (goedkope) werknemers. Boston Consulting Group doet met onderstaand staatje nog wel een aanzet om ‘Preferred Employer’ te kunnen worden/zijn in China resp. Azië, ook zij beseffen dat o.i.v. kostenbeheersting en efficiency de robotisering niet meer te stoppen is.

Bron:  Four Ways to Stop Worrying About Talent in China (nou ja, ‘stop worrying’……)

De robot vormt, ondanks ‘zijn’ 24/7 werkweek, zijn gebrek aan status, onwetendheid over primaire en sociale arbeidsvoorwaarden, etc., geen bedreiging voor menselijke arbeid ‘slechts’ een prima aanvulling. Feit is wel dat de mensen die je dan nog op de werkvloer hebt, is het in de productie, de administratie zelfs in de verkoop, op dat moment de échte talenten zijn. Mensen die employable (= inzetbaar) zijn & blijven. Mensen die dat beseffen en daarom kiezen voor hun preferred employer.

Zo wordt de toekomst niet alleen dat je als werkgever een Investor in People bent: de werkgever die investeert in hun ontwikkeling, maar nu ook een Investor in Robots wordt: de ontwikkeling van ‘versie 1.3 naar 2.7′ bijv. …… Intrigerend. ;-)

VID: de autoindustrie weet v.w.b. robotica al jaren ‘niet beter’; overigens: bij een werkgever als BMW blijft er óók aandacht voor de ‘menselijke maat’, lees: BMW ontmantelt Vergrijzings Bom.

Investors in People presentatie 07 maart 2012

Posted by —

0

Deze IiP-presentatie is ‘de tegenhanger’ van de presentatie die ik hier eerder plaatste nl. ‘Investors in People presentatie 31 januari 2012′.  Beide presentaties verzorgde ik voor dezelfde (potentiële) IiP-relaties. De 1e aan Directie- en MT- leden. De 2e aan de Personeelsvertegenwoordigers, collegae dus.

Reden voor deze “duo-presentatie”: het Investors in People Model kun je van meerdere kanten insteken. Overigens, zoals je (ook) hier ziet: beide ‘partijen’ hebben toegang tot dezelfde informatie, IiP is ‘tenslotte’ in essentie een communicatiemodel.

Aanvullende info die ik tijdens de presentaties heb verstrekt vind je o.m. in de ‘andere’ presentatie als in de entry met de toelichting op de ‘Nieuwe Aanpak’ met het IiP-Model.

(NB; dit is hier alweer post 1.135….. ;-) )

Succesvol Veranderen vraagt om een Duidelijke Richting in een Complexe Wereld.

Posted by —

1

Wil je je organisatie succesvol kunnen veranderen, veranderen bijv. om je organisatie gereed te maken voor de uitdagingen van de nabije toekomst, dan zijn er daarvoor 3 voorwaarden: Clarity, Confidence, Community aldus de onderzoekers van Towers Watson.

Toelichting:

  • Clarity (nb; helderheid/duidelijkheid): Conveying to employees the direction of the business along with ways they can contribute to the enterprise;
  • Confidence (nb; vertrouwen c.q. overtuiging): Supporting development of leaders and managers to better deliver confidence, and using a disciplined process to ensure effective use of change and communication resources;
  • Community (nb; gemeenschapszin c.q. samenwerken): Building a shared experience, a sense that employees and leaders are in it together — sharing both the challenges and rewards of working.

Resultaten:

  • Companies that are highly effective at communication are 1.7 times as likely to be high performing than companies that are not highly effective at communication.
  • Companies that are highly effective at both communication and change management are 2.5 times as likely to be high performing than companies that are not highly effective at either.

Zo eenvoudig is het dus: Communicatie, (ook) als basis voor het KAIZEN-Model. Uit het door TW uitgevoerde onderzoek komt nog meer interessants, TIPS gerelateerd aan het IiP-gedachtengoed(!); enkele quotes:

  • “Talk About Where the Business Is Headed.”

  • “Be Clear About What the Change Means.”

  • “Managers Play a Critical Role in Creating Confidence.” 

  • “Effective training can make a big difference in helping managers to authentically represent the company culture.”

  • “Measure Progress Along the Way.” 

  • “Firms that are highly effective at communicating are more likely to have managers who are skilled at delivering clear messages to employees. Effective organizations aren’t just conducting training — lots of organizations accomplish that. The best conduct effective training. They’re better at focusing the training on the critical outcomes and behaviors that fit their organization, people and objectives, and they do more to measure the results.”

  • “Whether it’s for internal communication or a change initiative, highly effective organizations create a plan before they move forward.”

  •  “We communicate to make sure our people know where we are going, why, and where they fit into the organization. Also, if communication is not upward, too, then you miss out on some really good ideas. An outfit that values real communication creates competitive advantage over those that don’t.”

  • & Last but not Least: “Involve Employees to Reach Your Goals.”

Feitelijk bespreekt TowersWatson hier het succes van een Investors in People accreditatie (volg de link). ;-)

Meer  over het rapport Clear Direction in a Complex World lees je in Effectieve Communicatie en Effectief Verandermanagement maken Het Verschil.

Op de dag dat de Kenniseconomie achteruit holt, bestaat dit blog 7 jaar….

Posted by —

0

Dit blog, met dit als de 1.130e entry met informatie en praktijkervaringen over en met de Investors in People accreditatie, bestaat vandaag (alweer) 7 jaar….. Grappig (sic.) is dat juist vandaag (nb; een ‘black swan’) Het Financieele Dagblad het bericht kopt: ‘Minder Patenten Geclaimd, Nederland raakt met innovatie steeds verder achterop bij andere landen‘. Tot mijn spijt dien ik dan ook te concluderen dat ik met dit blog nauwelijks een bijdrage heb geleverd aan de voor ons land zo broodnodige Kenniseconomie….. Jammer want dat was één van mijn doelstellingen. :-o

Los daarvan is het hier vandaag toch feest, een dag niet gefeest is een dag niet geleefd; toch? ;-)

Ook daarom heb ik voor je de TOP 10 entries van de laatste 12 maanden:

P&O, P-functie, HR, HRM, HRD, SHRM…… More stats 617
De Nieuwe Aanpak en de Werkwijze van het Investors in People Model in beeld. More stats 388
Interessante Dominante HR Thema’s More stats 343
Een idee voor een MT (vergadering) More stats 313
‘Nieuwe subsidie: sociale innovatie, vitale bedrijven.’ Ook voor Investors in People-traject. More stats 199
HR Beleid: Tips van GOOGLE’s CEO Eric Schmidt More stats 132
IiP & The Gallup Q12 More stats 107
Het Nieuwe Werken bij IiP-er TNT Express More stats 105
Waarom je nog geen Investor in People bent. More stats 103
Investors in People als consultancy tool; voorbeeld: Klanttevredenheid, Klantloyaliteit. More stats 87

Een goede runnerup is de recent verschenen entry De 6 Principes van Effectief Talentmanagement.

Ook omdat het aantal geinteresseerde lezers toeneemt én het interesse in de toegevoegde waarde van het Investors in People Model, ziet het er niet naar uit dat de bijdragen snel zullen stoppen. Daarvoor is er ook nog inspiratie genoeg beschikbaar & met nieuwe ontwikkelingen als globalisering, digitalisering/robotisering, diversiteit, talentmanagement, etc. etc. is er ook nog meer dan voldoende food for thought.

Op naar de volgende 7 jaar dus! ;-)

Investors in People presentatie 31 januari 2012

Posted by —

2

Deze toelichting op een (mogelijk) Investors in People project verzorgde ik vandaag voor een 2-tal managementteams van, laten we voor nu zeggen, één van de grotere Nederlandse familiebedrijven.

Aanvullend op deze video heb ik ook nog voor je de link naar de laatste ‘Raising the Standard’, het IiP-vakblad dat periodiek door Investors in People UK wordt uitgegeven. Het voorblad van no. 33 zegt al voldoende: een lachende Mark Beard, CEO van Beard Construction, verklaart ‘Our turnover grew by 39%, during the recession.’ Mooi aanvulling dat laatste, toch? ;-)

Praktijkervaringen zeggen sowieso meer over (het suc6 van) een theorie, een aanpak, een model. Dergelijke cases vind je dan ook, ‘in grote getale’, bij:

Let wel: dit allemaal natuurlijk niet alleen ‘ter leringhe ende vermaeck’! Wellicht inspireert het je, jouw organisatie, om net als de hiervoor aangehaalde ondernemers/managers/bestuurders over te gaan tot de implementatie van het IiP-gedachtengoed; het zou (heel) mooi zijn (nb; & zoals Mark Beard stelt: ook voor onze economie :-) )

130312

Deze post kent nog een ‘tegenhanger’ c.q. aanvulling nl. mijn presentatie van 07 maart 2012 voor leden van dezelfde organisaties.

Investors in People Netwerk Dag: HR Trends 2012

Posted by —

0

Filmpje van mijn presentatie tijdens de ‘Investors in People NL Practitioners Dag’ vandaag in Utrecht. De presentatie werd gevolgd door een interessante dialoog. Het zijn trends die in 2012 (al) kunnen plaatsvinden maar i.i.g. in de jaren erna. :-o

De hyperlinks in het filmpje verwijzen naar de volgende aanvullende informatie:

‘Ter leringhe ende vermaeck’, maar (toch) niet alleen dat: nog (te) veel managers/leidinggevenden (nb; zelfs onze Overheid….) zijn bezig ‘met de waan van de dag’. Jammer.

Jammer omdat de (nabije) toekomst veel uitdagingen heeft voor ons & die toekomst, die begint op 01/01/2012. Of beter nog: de toekomst? Die begint NU! ;-)

Je vindt deze presentatie ook als download in mijn SlideShare kanaal.

Cultuur & Innovatie, Gelijkheid & Diversiteit, Management & Leiderschap

Posted by —

0

& Dan begin ik met te zeggen: met dank aan Booz&Co!

In de ‘Winter-editie’ van Booz Hamilton’s ‘Strategy and Business’ verschijnt het artikel ‘The 2011 Innovation 1000: Why Culture is Key’ De inhoud van het artikel is leerzaam & het aan het artikel verbonden tool ‘Innovation Strategy Profiler’ is handig; maar daarover ‘later meer’.

Op zich is het weinig nieuws: de cultuur van een organisatie is sterk bepalend voor het innovatieve vermogen van diezelfde organisatie. Het onderzoek van Booz&Co bevestigt dit ‘alleen nog maar’. Een cultuur waarbinnen diversiteit wordt gekoesterd en een leiderschapstijl wordt gehanteerd van gelijkheid & transparantie heeft een straatlengte voorsprong op het ‘innovatieve vermogen’ van de collega-concurrenten. & Als je organisatie over die eigenschappen (nog) niet beschikt, probeer er dan maar eens een wijziging in te brengen…. (nb; de thema’s ‘Gelijkheid & Diversiteit’ en ‘Leiderschap & Management’ spelen een essentiële rol in IiP’s Nieuwe Aanpak)

Uit ‘The 2011 Innovation 1000: Why Culture is Key’ “The elements that make up a truly innovative company are many: a focused innovation strategy, a winning overall business strategy, deep customer insight, great talent, and the right set of capabilities to achieve successful execution. More important than any of the individual elements, however, is the role played by corporate culture — the organization’s self-sustaining patterns of behaving, feeling, thinking, and believing — in tying them all together.”

Een plaatje in S&B maakt veel duidelijk.

S&B: “Yet according to the results of this year’s Global Innovation 1000 study, only about half of all companies say their corporate culture robustly supports their innovation strategy. Moreover, about the same proportion say their innovation strategy is inadequately aligned with their overall corporate strategy.” Jammer, dat wordt dus (ook) Nix…..

Om te (kunnen) achterhalen wat nu de ‘innovatie-status’ is van jouw organisatie heeft Booz&Co bij het artikel een link gevoegd naar het tool ‘Innovation Strategy Profiler’. Je reageert op een aantal stellingen (nb; waarbij het handig is dat je organisatie over een Strategie beschikt….) et voilà: je profiel kun je downloaden.

Het tool gebruikte ik voor mijn jongste ‘nog in ontwikkeling’ activiteit nl. Virtual Business Consultant EU & wat bleek? Met deze activiteit is mijn organisatie een Need Seeker: “Need Seekers identify unmet customer needs through direct feedback and strives to be the first to market with breakthrough products and services.” Da’s niet alleen een compliment, het was nog de bedoeling ook. ;-)

Overigens, & als ‘opschudder’: uit dit onderzoek blijkt ook dat de BRIC landen & dan m.n. India & China met een ‘innovatieve inhaalrace’ bezig zijn…. ‘T is maar dat je ‘t weet.

===============

Met Virtual Business Consultant EU bied ik je organisatie de mogelijkheid om virtueel kennis te maken met de Nieuwe Aanpak van het Investors in People Model. Zo kun je m.b.v. het Business Issue Scoping Tool de thema’s bepalen die voor (de ontwikkeling van) je organisatie van belang zijn. De uitkomst kan vervolgens worden vertaald naar een enquête c.q. online survey om de betrokkenheid van je managers & medewerkers op dit thema c.q. deze thema’s te bepalen. Voor info over de mogelijkheden mail: willem@virtualbusinessconsultant.eu

Deze entry verscheen vandaag ook in het ManagementPro blog i.v.m. het 6 jarig bestaan!

De overeenkomst tussen the Culture Cycle en het IiP-Model.

Posted by —

0

Prof. James Heskett heeft een nieuw boek afgeleverd: ‘The Culture Cycle: How to Shape the Unseen Force that Transforms Performance’. Het is een interessant boek want Heskett beschrijft organisaties die een (zeer) succesvol Beleid voeren, een Beleid waarin de specifieke organisatiecultuur een cruciale rol speelt.

Wat blijkt? Organisaties die het ‘Employee First’ gedachtengoed omarmen, komen beter uit de financieel-economische crisis dan organisaties die het ‘Bonus First’ e.a. soortgelijke principes omarmen…. Bij ‘Employee First’ kunnen we denken aan organisaties als ZAPPOS, SouthWest Airlines, HCL Technologies etc. maar ook aan een NL organisatie als IiP-er MAS Dienstverleners!

“Organization culture is not a soft concept. Its impact on profit can be measured and quantified.” aldus Heskett.

HBR Knowlegde over ‘The Culture Cycle’:  “Heskett finds that as much as half of the difference in operating profit between organizations can be attributed to effective cultures. Why?

“We know, for example, that engaged managers and employees are much more likely to remain in an organization, leading directly to fewer hires from outside the organization,” Heskett writes in the book. “This, in turn, results in lower wage costs for talent; lower recruiting, hiring, and training costs; and higher productivity (fewer lost sales and higher sales per employee). Higher employee continuity leads to better customer relationships that contribute to greater customer loyalty, lower marketing costs, and enhanced sales.”

Dat lijkt allemaal verdacht veel op het gedachtengoed achter het Investors in People Model. Die overeenkomst zie je nog beter als je kijkt naar de Cultuur Cycle die Heskett ontwikkelde.

The Culture Cycle, ook een continue ontwikkelcirkel.

Heskett: “The culture cycle begins with the establishment and communication of shared values and behaviors, and includes:

  • the careful selection of employees who are believers in these values and in establishing “how we do things around here”;
  • the development of realistic expectations in the minds of new employees and meeting them in ways that establish trust, engagement, and “ownership,” which are the foundations for the successful implementation of whatever policies and practices are necessary to execute a given strategy;
  • policies and practices that lead to a learning, innovative organization;
  • measurement of the results in terms of things such as employee retention and referrals, returns to labor, and relationships with customers (producing loyalty and customer “ownership”) as well as innovation and financial performance.

If the organization doesn’t measure up on these dimensions over some extended period, it may be necessary to review shared values and behaviors as part of an effort to change the culture. This sounds like a lot, but the culture cycle provides a foundation for the creation of an organization capable of setting high goals and meeting them.”

Wat ik zeg: de overeenkomst met de PUB-cirkel is opmerkelijk.

Of je nu een Investor in People bent of (nog) niet, het nieuwe boek van James Heskett is sowieso een aanrader.

High Performance Working kan een afgeleide zijn van je IiP-accreditatie.

Posted by —

0

De koppeling tussen ‘Het Nieuwe Werken’ en de Investors in People accreditatie, mag geen probleem zijn. De kenmerken van Het Nieuwe Werken zijn: – aansturing op basis van vertrouwen i.p.v. controle, – beoordeling op basis van resultaat i.p.v. aanwezigheid, – vrijheid van werken, locatie en werkwijzen, – beschikbaar stellen van ondersteunende middelen. (bron: Kennisbank ManSite Netwerk)

Een talentvolle medewerker verwacht van de werkgever-van-zijn/haar-keuze (nb; employer brand): – carrière mogelijkheden, – job rotation, – flexibiliteit, – autonomie, – waardering, – passende beloning. (bron: Boston Consulting Group).

Opmerkelijk is nu dat je een aantal kenmerken van HNW in de verwachtingen van de potentials niet meer terug vindt. Niet zo opmerkelijk want ook uit de resultaten van een onderzoek eerder dit jaar uitgevoerd door StudentTalent bleek dat NL studenten niet warm lopen voor HNW.

Naar wat voor soort organisaties zijn talenten dan wél op zoek? Volgens onderzoek door de Boston Consulting Group is dat de High Performance Organization. BCG helpt je organisatie om dat te kunnen realiseren door 14 kenmerken te benoemen. Kijk je naar die kenmerken die zie je opvallende overeenkomsten met de achtergrond van het Investors in People Model. De basis voor een interessante koppeling HPO <=> IiP is dus al gelegd.

BCG: ‘High-Performance Organizations invest in employee development through training and (accentuering BCG) by rotating people through roles and responsibilities. These experiences are a powerful motivational and retention tool that can trump (‘overtreffen’) compensation and other financial incentives. They als encourage collaboration and reduce the likelihood of parochial leadership behavior. By the times employees reach the top ranks, they have a broad view of the organization.’

Wat BCG voorstelt komt dicht in de buurt van het business model dat W.L. Gore & Associates al ruim 50 jaar hanteert. Er is hier voor de individuele medewerker, de associate veel vrijheid, toch is ‘de vrijblijvendheid’ er uit.

BCG: ‘The flip side of talent management is the management of poor performers. The way an organization handles the development or departure of low performance employees sends a powerful signal to the rest of the organization about what will be tolerated and what will be celebrated.’

Juist dat aura van ‘vrijblijvendheid’ waarmee het (toch) Nederlandse fenomeen van ‘Het Nieuwe Werken’ nu wordt omgeven maakt dat het aan het andere einde van het spectrum staat van de High Performance Organization. Dit maakt dan ook dat organisaties nu hun keuzes dienen te maken: HNW of HPW?

Om je in je keuze ‘een handje te helpen’, gebaseerd op 5 dominante organisatie facetten zijn de 14 karakteristieken van een High Performance Organization:

  • “Leadership: 1. High Performance Teams of individual leaders drive urgency and direction; 2. The pipeline is stocked with future leaders whose skills are matched to future needs; 3. Middle managers embrace and translate the strategy.
  • Design: 4. Structure and resource allocation reflect strategic tradeoffs; 5. Few layers separate the CEO and the frontline, and spans of control are wide; 6. Accountabilities, decision rights and collaboration are constructed with thoughtful consideration; 7. Individual capabilities are matched to role requirements.
  • People: 8. The employer brand is a core asset; 9. Critical roles and key talents are clearly identified and treated with care; 10. HR is a strategic partner and an enabler of the business.
  • Change Management: 11. Change is a disciplined cascade; 12. The organization is evolutionary.
  • Culture and Engagement: 13. Culture accelerates strategic objectives; 14. Engagement is measured and cultivated to generate discretionary effort from employees.”

Terwijl Het Nieuwe Werken relatief eenvoudig is in te voeren, word je niet zo maar een High Performance Organization. Interventies die BCG voorstel om een HPO te (kunnen) worden, vind je in dit plaatje.

Kenmerken van een HPO organisatie (bron: BCG.com)

‘Is de combinatie HNW/HPO mogelijk?’ zou je vraag kunnen zijn. Persoonlijk acht ik die kans klein vooral omdat een HPO om discipline vraagt, maar zeg Nooit, Nooit: verschillende theorieën en business modellen vinden hun basis in unieke situaties……Intussen acht ik de kans op een succesvolle koppeling tussen HPO & IiP groter: investeren om continuïteit voor de organisatie te (waar)borgen. :-)

Bron: ‘High Performance Organizations, the secrets of their success’; Boston Consulting Group.