Casus: van Blind Vertrouwen naar Collectief Wantrouwen; is dat ook te voorkomen?

Het citaat in de titel komt uit Het Financieele Dagblad van  gisteren. ‘Zo kenschetst Peter Vlaming, bestuurder bij CNV Vakmensen, de sfeer bij het personeel van de in financiële problemen geraakte woningcorporatie VESTIA.’ Op zich is dat, met alles wat er zich nu afspeelt rondom VESTIA, niet écht opmerkelijk.

Vraag is nu wel: hoe kun je het als organisatie, als werkgever, sterker nog: als leidinggevenden zover laten komen?! Anderzijds geldt dat natuurlijk ook voor de medewerkers & hun vertegenwoordigers (nb; OR & vakbonden): hoe heb je jezelf zo in de luren kunnen laten leggen? De accountants waren blijkbaar niet de enigen….. (Blind) Vertrouwen, het komt te voet & het vertrekt te paard; bij Vestia is dat nu duidelijk (veel) meer dan 1 paard.

Stel nu dat je e.d. situatie voor jouw organisatie wil voorkomen, wat kun je dan doen?

Het is geen toeval, black swan, maar de Harvard Business Review komt ‘in dit kader’ juist op dit moment met een interessant artikel: Leadership Is a Conversation van Harvard prof. Boris Groysberg en schrijver Michael Slind: “Smart leaders today, we have found, engage with employees in a way that resembles an ordinary person-to-person conversation more than it does a series of commands from on high.”

De VESTIA directieleden & managers lijken me slim genoeg maar of die slimheid (ook) in dienst van hun organisatie stond, da’s nog maar de vraag. “De mensen zijn ontdaan. Ze hebben altijd met een warm hart gewerkt voor Vestia, men voelde zich een familie, echt verbonden’, zegt Karin van Oosten, bestuurder bij FNV Woondiensten. ‘Nu is de stemming ver beneden peil. Er is heel veel onrust.” aldus Het FD; blind vertrouwen lijkt hier het toverwoord.

Voor de werknemers van VESTIA is de situatie niet meer te herstellen, helaas, voor andere organisaties wellicht (nog) wel. Ook o.i.v. (sterk) veranderde maatschappelijke, sociale, economische en bedrijfsmatige factoren (wat te denken ‘alleen maar’ van nieuwe generaties op de werkvloer met nieuwe mogelijkheden van communicatie….), stellen de auteurs een Nieuw Model van Organisatie Communicatie voor. De tips die Groysberg & Slind daarvoor hebben zijn door hen samengevat in een schema:

“Conversation goes on in every company, whether you recognize it or not. That has always been the case, but today the conversation has the potential to spread well beyond your walls, and it’s largely out of your control.

Smart leaders find ways to use conversation—to manage the flow of information in an honest, open fashion. One-way broadcast messaging is a relic, and slick marketing materials have as little effect on employees as they do on customers. But people will listen to communication that is intimate, interactive, inclusive, and intentional.”

Tja wat valt er nu nog meer te zeggen (nb; te communiceren) anders dan dat “Management TopSport is”, dat was het al (als je het goed deed….), maar dat is/wordt het nu zeker.

Bron: Leadership Is a Conversation.

De Talenten die bedrijven (dringend) nodig hebben komen van steeds verder weg….

‘Haal meer Buitenlands Talent naar Nederland!’ is de titel van de brandbrief die de Adviesraad voor Wetenschap en Technologiebeleid naar het Kabinet stuurt. De aanleiding voor de brandbrief is een inmiddels bekende crisis nl.: de belabberde staat van onze kenniseconomie. Het is hierover ook niet de 1e brandbrief. Een illustere groep ging de AWT voor.  Zoals 4 jaar terug de CEO’s van de meest aansprekende bedrijven in ons land, gevolgd door andere adviesorganen zoals het KIA. Zij kwamen 2 jaar terug met het rapport ‘Bouw op Talent’. Er is bitter weinig mee gedaan, met deze oproepen.

Heb nu niet de illusie dat de kenniseconomie in ons land plots wel ‘hoog op de beleidsagenda’ komt  met dit ‘Haal meer Buitenlands Talent naar Nederland’, wat de oproep interessant maakt dat is dat nu opeens de allochtoon positief in het nieuws komt.

(te) Lang hebben we de allochtoon de deur gewezen,. Maar nu het slechter gaat met ons land en het tekort aan talent daarbij als een negatieve hefboom werkt, komt ‘plots’ het besef dat een allochtoon talent óók een talent is! Het werd tijd….

Het ‘Polen Meldpunt’ kan uit de lucht (nb; talent is lang niet alleen ‘Hoog Opgeleid’, een goede werkman wordt Goud Waard!). Nu buitenlandse talenten tegen de haren instrijken is wel het laatste wat je als land-in-nood wil doen, zeker als de vraag naar hen GiGa wordt.

“Het kabinet moet actiever inzetten op het aantrekken van internationale en Europese kenniswerkers. In Nederland dreigt het tekort aan kenniswerkers steeds verder op te lopen. Kijk beter naar de Europese arbeidsmarkt; er zijn landen met hoge werkeloosheid en dat creëert kansen zowel voor Nederland als voor de kenniswerkers uit die landen. Dit adviseert de Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT) in zijn vandaag uitgebrachte briefadvies Talent is troef.”  (nb; volgens de gangbare definities is een Europeaan ook een allochtoon; nog wel)

Het in 2008 in Groot Brittannië verschenen Leitch Report gaf de noodzaak voor het aantrekken én het investeren in talent (ook) al aan. Het rapport werd jammer genoeg alleen gelezen aan de andere zijde van de Noordzee. Inmiddels hebben de Britten forse vooruitgang geboekt in het carrièrepad van hun autochtone én hun allochtone talenten (nb; Groot Brittannië is veel meer dan ons land een multiculti samenleving). Hun motivatie:

“A key feature of most successful organisations is their ability to recruit the right talent and to develop and use their knowledge and skills effectively. If your organisation:

• is hampered by the shortage of adequately skilled individuals in the labour market;
• struggles to recruit workers with the right skills and attitudes;
• has a workforce which lacks the skills to support the sustainability and growth of your organisation;
• needs to re-structure and find a way to retain staff commitment whilst adapting to new business conditions;
• wants to foster a strong reputation and reap the benefits from a better motivated, more responsive and productive workforce:

then focusing on career development can help maximise the potential of your staff and bring real business benefits.”

Wat de Britten inmiddels beseffen is dat je er met het aantrekken van (buitenlands) talent niet bent. Je zal hen ook een carrièrepad dienen te bieden, je zal hen aan je organisatie dienen te binden, je zal hen continue dienen te ontwikkelen, hun talenten koesteren.

In Groot Brittannië verschijnt nu dan ook geen ‘brandbrief’ maar een rapport met 1e resultaten: business cases van werkgevers die er in geslaagd zijn talenten aan te trekken, te ontwikkelen, te behouden. Het legt voor hen een basis voor klanttevredenheid, winstgevendheid, continuïteit. Dat kunnen wij ook hard gebruiken. Lees voor de cases: “Developing business.  Developing careers.  How and why employers are supporting the career development of their employees.”

Overigens, er zijn werkgevers in ons land die deze ‘talentvolle uitdaging’ begrijpen én oppakken. Zo start deze week een gerenommeerd speler in de duurzame installatietechniek met hun Investors in People project. Kijk, dan heb je als (potentieel) werkgever talent!

Als het aannemen van een nieuwe medewerker je 200%+ kost, waarom houd je de huidige medewerkers dan niet vast?

“Perhaps the most compelling argument for trying to retain good workers is that replacing managerial and professional employees can cost approximately 150% of their annual salary, according to various estimates.

Harter suggests that for frontline, lower end workers, it costs about half of their salaries, while for high-level IT professionals, the figure could be as high as 200%. “The real impact,” he says, “can be on co-workers’ productivity.”

Het aannemen van een nieuwe medewerker kost je altijd meer dan het, ondanks de ‘crisis’, vasthouden aan een huidige, goede medewerker. Da’s een feit. (nb; nog teveel werkgevers zien als ‘Werving & Selectiekosten’ alleen de kosten voor de advertentie die men, online, plaatste…..)

Het citaat komt uit het Knowledge Wharton artikel ‘Declining Employee Loyalty: A Casualty of the New Workplace’: o.i.v. de ‘CRISIS’ heeft de loyaliteit van de medewerker, het commitment, een laagte record bereikt. Onderzoeken als dat van MetLife’s 10^th annual survey bevestigen dit beeld.

(veel, maar niet alle….) Werkgevers ontslaan hun medewerkers zoals zij afscheid nemen van een productielocatie die even niet meer nodig is. Dat de loyaliteit van de resterende werknemers vervolgens daalt tot een dieptepunt, daarover zijn zij dan zeer verbaasd. De productiviteit haalt vanaf dat moment niet meer het niveau dat ooit mogelijk was & zal dat ook waarschijnlijk nooit meer behalen. (nb; vandaar die verwijzing hiervoor naar ‘co-workers productivity’)

De bevolkingspiramide, de economische ontwikkelingen elders op onze wereldbol (nb; concurrerend werkgevers) en de nieuwe / alternatieve vormen van werken, dragen er aan bij dat werkgevers zich echt zorgen mogen gaan maken over het commitment van hun medewerkers c.q. hun loyaliteit.

The Loyalty Research Center definieert loyaliteit: ‘in part as “employees being committed to the success of the organization and believing that working for this organization is their best option….. [Loyal employees] do not actively search for alternative employment and are not responsive to offers.” Vrij recent, april, maakte GALLUP’s CEO Jim Clifton zich ook al ernstige zorgen over ‘de miserabele sfeer die er heerst op (te) veel werkplekken’.

“Employees are often more loyal to those around them — their manager, their colleagues, maybe their clients. These employees have a sense of professionalism — and loyalty — that relates to the work they do more than to the company.” Juist omdat je medewerkers (meer) loyaal zijn aan hun collegae, hun cliënten (nb; de Zorg is daarvan een ‘mooi’ voorbeeld….), zou je als werkgever het (totaal verkeerde) idee kunnen krijgen dat zij (dus)gecommitteerd zijn aan jouw organisatie; helaas…..

Als het dan ook nog zo is dat een manager opmerkt dat “there really isn’t much difference between the contractors (nb; ‘tijdelijke krachten’)  and the company employees.” dan begeef je jezelf als werkgever helemaal op een hellend vlak. Je ziet/merkt het verschil tussen commitment/loyaliteit aan de organisatie c.q. loyaliteit aan iets als een vergoeding niet eens meer…..

Wat cruciaal is bij dit alles dat is het feit dat: “Human nature doesn’t change when the economy changes. It might take on a different dynamic” during a recession, but what remains constant is “the need to be connected — to a manager, a co-worker and/or a purpose, and also the need to be recognized.”

People’s perceptions of their own standards of living “did drop as the economy dropped. But that same drop was not registered in workplaces where employees said they have someone who encourages their development. There is something about having a mentor, or someone in your life who helps you see the future in the midst of chaos, that can make a difference.”

‘Iemand die hun ontwikkeling aanmoedigt!’, waar hoorden we dat eerder? OK, dus: wat kunnen werkgevers doen?

“Loyalty, which can be considered a component of employee engagement, is based on a number of factors including whether the employer “looks out for employees’ best interests, pays attention to their career path, gives them opportunities to improve their well-being and so forth. In this equation, managers play a crucial role, they have the most impact.” Inderdaad, commitment aan de organisatie begint aan de Top!

Mooi artikel, een artikel waarvan de inhoud mij nog eens bevestigd dat er hier met het committeren aan de Investors in People methodiek de oplossing ligt; maar wellicht is dat toch niet op tijd voor iedere organisatie…..

Bron: Declining Employee Loyalty: A Casualty of the New Workplace.

Is een vrouwenquotum handig of dien je vrouwelijke medewerkers niet ‘gewoon’ gelijk te behandelen?

Het, zeker met het oog op een IiP-accreditatie, ’beste’ antwoord op deze vraag is wellicht: ‘Het is onze doelstelling dat zowel vrouwen als mannen tot bloei komen op onze werkplek.‘ aldus Sebastian Malinski, MEDTRONIC Europe’s Director of Talent Management & Inclusion.

Malinski antwoordde dit op vragen van Avivah Wittenberg-Cox, een dame die zich sterk & scherp inzet voor meer vrouwen op de werkvloer & terecht (nb; al was het ‘maar’ omdat diversiteit in een organisatie aan de basis staat van innovatie…..)

Wittenberg-Cox is (fel) tegen vrouwenquota, ze haalt daarvoor o.m. SHELL aan, een wereldspeler die zichzelf ‘gecommitteerd’ heeft om ‘op zijn minst 20% vrouwen toe te laten tot het Top Management, op de lange termijn’…. (nb; let je op het woordje ‘lange’) Dat zegt dus inderdaad nog niet zoveel.

Het is dan ook één van de redenen dat Wittenberg het voorbeeld van MEDTRONIC aanhaalt in haar recente HBR entry: ‘I welcome the recent announcement by the medical equipment company Medtronic that instead of targeting a proportion of women in the workforce it is targeting a balance. Their target is not a set number. It is a range. Anything between 40/60 and 60/40 of either gender is acceptable. Anything outside of that range is not considered balanced.

I like the approach because it solves both problems.  As Sebastian Malinski, Medtronic Europe’s Director of Talent Management & Inclusion, explained to me, “Our goal is to ensure that both genders flourish in our work environment… This range was created to underline that under-representation of either gender is an area for improvement. So, for example, the thin talent pipeline of women in some line roles is as suboptimal as a thin pipeline of men in some staff functions or vice-versa.’

MEDTRONIC hanteert het principe van Gelijkheid binnen een DiversiteitBeleid; mooi.

Overigens voor je IiP-accreditatie betekent ‘Gelijk: Dit betekent erkenning dat, terwijl mensen verschillend zijn en als individu moeten worden behandeld, iedereen hetzelfde is in de betekenis van een gelijke waarde bezitten, gelijke rechten hebben als mens en de behoefte hebben om behandeld te worden met waardigheid en respect.

In relatie tot de kansen om te leren en te ontwikkelen betekent gelijkheid: voorkomen en bestrijden van discriminatie vanwege iemands ras, geslacht, handicap, seksuele voorkeur, religie of geloof, leeftijd, burgerlijke staat, of andere persoonlijke kenmerken. Het zorgt ervoor dat alle groepen gepaste en eerlijke toegang hebben tot leer- en ontwikkelmogelijkheden.’

Deze aanpak, & het feit zoals gelijk(heid) wordt ervaren door je betrokken medewerkers, is niet alleen goed voor alle groepen, het is dat ook voor de organisatie zelf: de (continuïteit van de) werkgever.

Bron: Gender Neutral Quotas.

Continuous Improvement….

Koop ik enkele dagen terug een nieuw jack, neem ik nu maar eens de tijd om eens naar het logo op de mouw te kijken…..

Da’s dus duidelijk het jack van de Investors in People practitioner: ‘Continuous Improvement’, continue verbetering. & Dat dan ook nog eens als een EVOLUTIE!

Als de groei van je organisatie sneller gaat dan het aanbod van talent.

Op dit moment is dat misschien geen issue: je organisatie is vooral bezig met overleven, laat staan groei & door de hoge werkloosheid is er ruim voldoende aanbod van arbeid. Da’s dan mooi maar als je in de situatie bent dat er zich (weer) allerlei Strategische kansen voordoen én dat je daarvoor op zoekt bent naar échte Talenten, tja: wat doe je dan?

Je kan de stappen die je organisatie dient te zetten om Talent Management Hoog op de Agenda te zetten, samenvatten in 1 plaatje:

Bron: Boston Consulting Group.

Korte toelichting:

• “People Planning. An important first step is to systematically assess the company’s workforce-capacity risk for a particular region and then put a strategic plan in place to manage that risk in three areas.
• Employer Value Proposition. Once the strategic plan is in place, there is a marketing challenge: defining the company’s brand and value proposition as an employer and marketing that brand through the appropriate channels to target talent segments.
• Integrated Talent Infrastructure and Processes. Identifying, recruiting, and developing talent takes time and money—and the bill can easily range from half to all of a year’s salary for certain positions.
• Talent on Each Executive’s Agenda. Social media allow recruits and employees to quickly learn about and comment on the day-to-day reality of management and career prospects inside a company.”

Inderdaad, als je dit blog eerder bezocht & bekend bent met ‘de materie’ dan zie je hier duidelijke synergie met de Nieuwe Aanpak van het Investors in People Model. Dat alleen al is voldoende reden om deze analyse van de Boston Consulting Group hier aan te halen,   (nb; zelfs al richt BCG zich met deze analyse op de BRICS, de TM uitdaging is in NL/EU minstens zo groot, of het wordt dat…..)

BCG geeft nog als belangrijkste risico’s die werkgevers nu lopen:

• “Misalignment of Education and Employable Skills. In terms of equipping talent with required employable skills through education, there is an acute quality problem.
• Weak Employee Engagement. Various studies of employee engagement in recent years—most measuring self-reported discretionary effort and intent to stay with the current employer—find engagement below the global average in many markets.”

De waarschuwing is dan ook terecht: Talent Management is (te) lang aan de aandacht ontsnapt. Marktomstandigheden, zowel internationaal, regionaal als lokaal, veranderen momenteel in een zodanig tempo dat je er verstandig aan doet om op die uitdagingen voorbereid te zijn & wel vanaf nu.

& Je weet het kan(!): Talent Management inbedden in de Strategie én de Cultuur van je organisatie, & wel m.b.v. je accreditatie als Investor in People.

Bron: When Growth Outstrips Talent.

(forse) Besparing op “Investors in People” e.a. Boeken!! (tot 06/04 a.s.)

(ook) Omdat dit post 1.140 is: Webuitgever LULU heeft zojuist besparen makkelijker als ooit tevoren gemaakt. Voor de eerste keer, aanmeldvrij bestellen zonder account en geen kortingsbonnen vereist!

Je vindt de boeken met info, cases, reflecties op het Investors in People Model in mijn online BookShop. Je vindt er ook de ManagementPro serie.

Veel lees plezier!

10 Redenen waarom de Tijdgeest rondom Menselijk Kapitaal ingrijpend verandert.

De ‘tijdgeest’ rondom de manier waarop we Personeelsmanagement, Human Resources Management benaderen c.q. hoe organisaties (zouden dienen te) kijken naar hun ‘Menselijk Kapitaal’, verandert ingrijpend. Voor het inzien van het belang daarvan geeft Judy Martin nu in FORBES 10 relevante redenen; ik geef daarvan graag een synopsis.

1. De Juiste Man, Juiste Vrouw, op het Juiste Moment op de Juiste Plaats! Mooi, maar waar zijn ze? “A study by global professional services firm, Towers Watson, Leading through Uncertain Times, found almost 60% of North American companies are having trouble attracting critical-skill employees.” Da’s in NL/EU al niet veel anders.
2. Tekort aan Menselijk Talent bedreigt (in)direct Innovatie & Continuïteit. Daarvoor is zeker ‘iets’ te zeggen. “In PricewaterhouseCoopers 15^th Annual Global CEO Survey 2012, CEO’s cited talent shortages and mismatches as impacting the bottom line. “One in four CEOs said they were unable to pursue a market opportunity or have had to cancel or delay a strategic initiative because of talent challenges.” One in three said skills shortages will impact innovation.” Wat maakt je organisatie tot een innovatieve preferred employer?
3. Ontevreden Medewerkers gaan op zoek naar Nieuwe Uitdagingen. Dat doen ze m.n. als er de laatste tijd vooral op hen is bezuinigd. “In a survey by global business consulting firm, Right Management,  84% percent of the employees polled said they plan to look for a new position in 2012. An American Psychological Association survey found that half of all employees who do not feel “valued” at work, intend to bolt.” Wat zou jij doen?
4.  Betrokken Medewerkers vormen een uitstekende basis voor Loyaliteit. Loyaal zijn aan de klanten van de organisatie is vervolgens helemaal mooi. “A study by the Corporate Executive Board found engaged employees committed to their companies gave 57% more effort, and were 87% less likely to resign, than workers who said they were disengaged. Workers who feel valued, according to the Psychologically Healthy Workplace Program, “are more likely to report better physical and mental health, as well as higher levels of engagement, satisfaction and motivation, compared to those who do not feel valued by their employers.“ Betrokkenheid is van essentieel belang, juist nu. Speel daarom het Spel van Medewerker Betrokkenheid!
5. Werknemers hebben hun laatste beetje Stress al gegeven. Zij zijn volledig opgebruikt….. “A survey by ComPsych which provides employee assistance programs globally, found two-thirds of workers report high stress levels which effect their ability to be productive. On that note, the findings of the Total Rewards and Employee Well-Being Survey, conducted by WorldatWork shows that stress related employee assistance programs are among the most prevalent being offered within company wellness programs.” Gezondheid & Welzijn zijn ook verantwoordelijkheden van een (goed) werkgever.
6. Medewerkers willen nu meer dan ooit een zinvolle invulling van hun werk. ‘Levende doden’ hebben we al genoeg gehad. “In her co-authored book,  The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement and Creativity at Work, Harvard business professor Teresa Amabile cites her study which found, “A large percentage of employees at all levels feel dissatisfied with their organizations, apathetic about their work, and/or unhappily stressed.” Amabile adds, “the most critical rule for keeping people satisfyingly engaged is to support consistent progress on meaningful work.” Zij zijn er ook voor opgeleid om een zinvolle bijdrage te kúnnen leveren…
7. Gezondheid & Welzijn op de werkplek nemen aan Belang toe. Welke werkgever wil dat niet: verantwoordelijk zijn voor de gezondheid(!)  van de medewerkers, da’s weer eens wat anders. “A study done by the World Economic Forum, in conjunction with Right Management, contends when health and well-being are promoted at work, employees are eight times more likely to be engaged and organizations are three times more likely to be productive. Change management and well being expert Fran Melmed of  Context Communication Consulting says, “There is renewed reason to pay attention to employee engagement and well-being. The focus on talent management has in the past been more on healthcare expenses – productivity and innovation had often been under looked.”  Zie ook 5.
8. Een Veerkrachtig Werk-Leven Beleid maakt je Onderscheidend als Werkgever. Daarmee bedoelen we dan iets anders/’iets’ meer dan HNW. “Fostering a resilient workplace and workers is a necessary component of doing business in an uncertain marketplace. “A person who is resilient has the ability to absorb a great deal of complexity and stress, and still function with grace,” says Jennifer Sertl of management strategy company Agility3R. Bouncing back from failure is crucial for productivity, she explains, adding that resilience allows workers to take in a great deal of information and expand their creativity.“ Met behulp van de nieuwe media is de grens tussen werk & leven flinterdun geworden; c.q. dat kán het worden, als je niet oppast.
9. Veranderingen in je Talent Management Strategie. Er van uitgaande natuurlijk dat je organisatie een TM Strategie heeft…. “A new report, The Business Impact of Talent Intelligence, penned by the Human Capital Institute with talent management company Taleo, examines the connections between financial performance and what it called, the use of “talent intelligence,” which drives innovation and performance. It cites four critical talent issues: managing a global workforce, competing for leaders with the right skills, an aging workforce and identifying, developing and retaining future leaders.” Steeds meer CEO’s maken van Strategisch Talent Management hun Top-Prioriteit; zie YUM’s David Novak.
10. Talentvole Medewerkers, die je o.i.v. de Crisis hebt ontslagen, de Kans geven Terug te (kunnen) Keren. Inderdaad: je zal hen nog hard nodig hebben, de manier waarom je afscheid nm is dan ook alles bepalend. “Returning workers might have some challenges that could interfere with the job search, interview process or on-boarding to a new job. Clinical health psychologist Melanie Greenberg PhD says, “People have a hard time letting go of the past. The fact that they might have been fired, anger or low self esteem.” She says they need to process that, and it might be a concern to companies as new workers might need some extra attention.” Dit vraagt bij veel managers om veerkracht, vermoed ik.

Judy Martin geeft een mooi & interessant overzicht; thanx! Ze raakt tevens punten die gerelateerd zijn aan het Investors in People Model.

Bron: 10 Reasons the Human Capital Zeitgeist is emerging.

Investors in People presentatie 07 maart 2012

Deze IiP-presentatie is ‘de tegenhanger’ van de presentatie die ik hier eerder plaatste nl. ‘Investors in People presentatie 31 januari 2012′.  Beide presentaties verzorgde ik voor dezelfde (potentiële) IiP-relaties. De 1e aan Directie- en MT- leden. De 2e aan de Personeelsvertegenwoordigers, collegae dus.

Reden voor deze “duo-presentatie”: het Investors in People Model kun je van meerdere kanten insteken. Overigens, zoals je (ook) hier ziet: beide ‘partijen’ hebben toegang tot dezelfde informatie, IiP is ‘tenslotte’ in essentie een communicatiemodel.

Aanvullende info die ik tijdens de presentaties heb verstrekt vind je o.m. in de ‘andere’ presentatie als in de entry met de toelichting op de ‘Nieuwe Aanpak’ met het IiP-Model.

(NB; dit is hier alweer post 1.135….. )

Investeren in Diversiteit vanaf nu: de 101e Internationale Vrouwendag.

Vandaag is het voor de 101e keer Internationale Vrouwendag, misschien raar dat er hier juist een man aandacht geeft aan deze dag, bezie mij dan maar als de vader van 3 dochters & de man die een woning deelt met 4 vrouwen. Door de jaren heen heb ik mezelf dan ook een goed beeld kunnen vormen van de voordelen van diversiteit…..

101 keer stil staan bij de vrouw in onze samenleving, 10o jaar lang siltstaan bij gelijkheid & diversiteit, dan zou je denken dat er ‘al heel wat is bereikt(!)’. Niets is echter minder waar, helaas…. OK we weten nu waar de vrouw het best ‘Vrouw’ kan zijn, da’s nl. in IJsland. Ook weten we waar zij het best carrière kan maken, da’s in Jamaica. (Bron: The Best (and Worst) Places to Be a Woman in 2012.)

Tegelijkertijd lezen we deze week in het artikel ‘We haven’t come far enough’: “Women around the world mark the day, they can celebrate having conquered so many things that were off-limits to them a century ago: education, careers, the right to vote and to run for public office.

Those freedoms should have helped women realize their full potential by now, at least in wealthy, democratic countries like Canada and the United States. Women should make up half of elected officials and not 20 per cent, earn 100 cents for every dollar earned by their male co-workers and not 77 cents, and direct and star in movies about women instead of being the half-dressed sidekick to the male star.”

Inderdaad, het lijkt er sterk op dat de vrouwen in een labyrint terecht zijn gekomen & wij mannen samen met hen…..

(NB; valt het je ook op in dat in het overzicht The Best (and Worst) Places to Be a Woman in 2012 de VS & de EU ‘schitteren door afwezigheid’?)

Ook al ben ik vader van 3 dochters & heb ik er geen (enkel) probleem mee mijn gedachten met je te delen toch heb ik niet de illusie dat ik met deze entry ‘opeens’ van gelijkheid & diversiteit een Top Issue maak op de agenda van Besturen, DT’s & MT’s. Maar een hernieuwde poging kan ik altijd ondernemen, toch?

Deze keer maak ik gebruik van het HBR artikel Women and the Labyrinth of Leadership. Dit artikel van Alice Eagly en Linda Carli verscheen al in 2007, sterker nog: het verscheen op 01 september 2007 & laat 01/09 nu mijn geboortedag zijn…. Da’s een Zwarte Zwaan waar ik, daar ga ik weer: als vader van 3 dochters, niet omheen kan. Lange tijd was het artikel een Best Read maar dat ligt al weer ff achter ons. Er is ook (te) weinig met de inhoud gedaan, zo (b)lijkt, daarom een synopsis.

In het artikel worden de bekende vooroordelen beschreven zoals de idee dat vrouwen geen leiding zouden kunnen geven, dat zij teveel worden invloed door hun verantwoordelijkheden ‘thuis’, dat de maatschappelijke omgeving een nadelige invloed zou zijn op hun carrière. 5 jaar later lijken veel van deze aannames achterhaald maar (toch) ook nog steeds vastgelopen te zijn in het door mannen gedomineerde Leiderschap Labyrint.

Eagly & Carli stellen het volgende voor om uit dit Labyrint te kunnen komen:

• “Increase people’s awareness of the psychological drivers of prejudice toward female leaders, and work to dispel those perceptions.
• Change the long-hours norm.
• Reduce the subjectivity of performance evaluation.
• Use open-recruitment tools, such as advertising and employment agencies, rather than relying on informal social networks and referrals to fill positions.
• Ensure a critical mass of women in executive positions—not just one or two women—to head off the problems that come with tokenism.
• Avoid having a sole female member of any team.
• Help shore up social capital.
• Prepare women for line management with appropriately demanding assignments.
• Establish family-friendly human resources practices.
• Allow employees who have significant parental responsibility more time to prove themselves worthy of promotion.
• Welcome women back.
• Encourage male participation in family-friendly benefits.”

‘T is een flink lijstje. OK, ook ‘mijn’ 4 dames zeggen tegen me: ‘Doe geen moeite Willem/Pa, wij redden ons zelf wel!’ Tuurlijk doe je dat & kom je uit dat labyrint maar een beetje aandacht voor jou, voor diversiteit op deze bijzondere dag kan geen kwaad; toch?

Op de site van International Women’s Day worden werkgevers genoemd die stilstaan bij Internationale Vrouwendag. Als NL werkgevers stil kunnen staan bij ‘iets’ als secretaressedag, dan kunnen zij dat toch zeker bij Internationale Vrouwendag?…… Ben benieuwd.

VID: Gelijkheid & Diversiteit is één van de (dominante) thema’s binnen het IiP-Model.