In tijden van CRISIS weet IKEA toch te groeien. Hoe? D.m.v. Betrokken Medewerkers; juist nu.

“We try to keep the center of the company relatively lean, and not make too many decisions centrally that would be better made in stores or factories close to customers and suppliers. Therefore, we must have a strong group of co-workers who can make the right decisions to support our strategies.”

(ook) IKEA wordt beïnvloed door de huidige crisis. Een logische (….) stap zou dan zijn (of lijken) door juist nu te ‘besparen’ op je uitgaven dus ook op de investering in je medewerkers (e.o. ontslagen). Da’s niet waarvoor IKEA koos.

Ian Worling, director of business navigation: “We didn’t focus on cutting costs, because that’s the easiest thing to do in retail. You just lay people off, and cut back some of your capital expenditure, and it reduces your variable costs. But it also weakens you. Instead, we decided to make structural changes — to rethink our practices.” Heroriënteren ofwel: wat gaat Goed, wat kan Beter?

De 4 voorstellen waarmee men kwam zijn: “First was lowering operational costs, especially where customers didn’t see. Second, we had to become even better at increasing volume, because that allows us to lower our cost of goods and operating costs. Third, we had to develop an even better-functioning supply chain. The fourth area involved empowering our co-workers.”

Worling roemt de cultuur van IKEA:  Our biggest advantage was Ikea’s culture and value. Culture is extremely important at Ikea, even more so than at other companies. We work hard to ensure that as new people come in, they understand who we are and what we’re trying to do. The people who work here genuinely want to be here and share Ikea’s core values of cost consciousness and humility.

I suppose that we must do a lot of things reasonably well, but we never talk about that. We always talk about where we’ve disappointed people and how we can do better. When we have a particularly good triumph, you’ll hear someone say: “Okay, we’ll take one minute now for satisfaction, and then move on.”

Tot slot is zijn advies:  “We don’t see low costs and high quality as incompatible; we find ways to increase resources where it is the right thing to do.” W.o. (dus) investeren in je medewerkers (nb: ‘human resources’) ook, of zeker, in tijden van ‘crisis’. We noemen dat ook wel ‘anti-cyclisch denken & handelen’……

Mooie casus. Lees ook: How Ikea Reassembled Its Growth Strategy.

Zijn we meer gaan investeren in onze medewerkers of zijn we op weg naar een Drama Driehoek?

In 1990 werd er door het bedrijfsleven in ons land (omgerekend) € 2,6 miljard geinvesteerd in de ontwikkeling van de medewerkers. In 2010 is dit bedrag opgelopen tot € 6,7 miljard; ‘Da’s aanzienlijk.’ zou je zeggen. ‘Zou’ want in % van ons Bruto Nationale Product valt het allemaal wel mee: in 1990 was dat 1%, in 2010 zijn we ’gestegen’ (sic) naar 1,1%…… M.a.w. in 20 jaar tijd zijn we niet écht extra gaan investeren in opleiding en ontwikkeling van onze medewerkers én managers. Hoezo ‘Kenniseconomie’?

Deze cijfers komen uit het CBS rapport The Dutch growth accounts 2010. In het begeleidende persbericht meldt het CBS: “Door de economische crisis investeerden Nederlandse bedrijven in 2009 minder in kennis dan een jaar eerder. Hoewel de economie in 2010 weer herstelde, gold dat niet voor de kennisinvesteringen. Bedrijven hebben in 2010 evenveel aan kennis uitgegeven als in 2009. Het belang van de kennisinvesteringen is hierdoor verder teruggelopen. Het Nederlandse bedrijfsleven heeft in 2010 bijna 44 miljard euro geïnvesteerd in kennis. Dat is ongeveer 50 procent van alle investeringen door Nederlandse bedrijven.”

Dat bedrag lijkt dus fors maar ‘voor de duidelijkheid’ is het handig als we de definitie kennen die het CBS geeft aan ‘kennisinvesteringen‘: “Dit betreft uitgaven aan computersoftware, minerale exploratie en originelen op het gebied van woord, beeld en geluid. Ook uitgaven aan merknamen, organisatiestructuren, bedrijfsopleidingen, bouwkundige en technische ontwerpen, en research and development worden als kennisinvesteringen beschouwd.”

Ruim de helft van kennisuitgaven betreffen dan ook investeringen in organisatiestructuren en merknamen. ‘Grappig’ is dat de investering die bedrijven doen in de ‘organisatiestructuur’ tussen 1990 en 2010 in % van het BNP fors gestegen is nl. van 5,2% naar 14,3%. Investering in de ‘organisatiestructuur’ kun je zien als adviezen c.q. ondersteuning bij de ontwikkeling/verandering van de organisatie. Vaak heeft ook dit te maken met externe ondersteuning. ‘Je kan het zelf niet, dus roep je hulp in.’ Uiteindelijk kan dit leiden tot een zich continue herhalende “hulpeloze hulp vraag”; als in een Drama Driehoek.

Conclusie kan zijn dat organisaties zichzelf nog niet écht op eigen kracht ontwikkelen, nog niet écht in staat zijn om de beschikbare kennis, kunde & competenties van hun medewerkers daadwerkelijk & optimaal te exploreren, te benutten én verder te ontwikkelen; jammer. Het lijkt op een gemiste kans.

Maar als er, zoals het CBS veronderstelt, daadwerkelijk zoveel middelen in ons land beschikbaar zijn voor ‘kennisinvestering’ ca. € 50 miljard, kan het raadzaam zijn om de inhoud van dat potje anders te verdelen. Om: meer én gericht te investeren in de ontwikkeling van je medewerkers. De kans dat dan de ‘organisatiestructuur’ zich annex het gedachtengoed van Greiner organisch ontwikkelt, de merknaam beter gewaarborgd is, dat de kennisinvestering dan meer/beter rendeert & bijdraagt aan de continuïteit van de organisatie, is groot.

Voordat je het weet ben je dan uit dit ‘DRAMA’.

Talenten Bevrijden om de Economische Groei aan te kunnen Gaan.

De financieel-economische crisis is een keer over, hoe gek dat met de huidige stroom van sombere, zelfs negatieve berichtgeving ook mag klinken. Wil je je met je organisatie op die kansen voorbereiden dan is deze korte vid interessant voor je.

Een korte samenvatting. Vragen die je jezelf bij de oplossing van de crisis voor jouw organisatie kan stellen:

• Hoe komen wij aan de juiste mannen & vrouwen?
• Hoe ziet de arbeidsmarkt er in de (nabije) toekomst uit?
• Wat is de beste manier om de juiste talenten te werven & selecteren?
• Hoe worden wij een preferred employer?

De strijd om talentvolle medewerkers zal hevig zijn c.q. worden; niets nieuws maar: Ambitieuze en zich voor hun toekomst verantwoordelijk voelende organisaties zullen de talenten waarover zij beschikken verder ontwikkelen. Daarmee leggen zij een basis voor hun toekomstige succes.

Investeren in Mensen kan de manier veranderen waarop organisaties groeien & ontwikkelen, ingrijpend veranderen zelfs. Ervaringen met het gericht investeren in medewerkers leren ons dat een goed/juist opgeleide medewerker 23% beter presteert!

Hoewel we leven in uitdagende tijden, zijn er nog voloende kansen. Het vraagt ‘slechts’ om ACTIE!!

De vid is van the UK Commission for Employment and Skills, binnen Groot Brittannië o.m. verantwoordelijk voor de kwaliteit van het Investors in People Model. De inhoud mag Brits zijn, de uitdaging is universeel & dus ook relevant voor NL.

Doe wat men in ‘booming’ India doet: Invest in People!

In tegenstelling tot de kwakkelende economie in de EU (& NL) is India één van de landen waar de economische ontwikkeling ‘booming’ is. Interessant is dan het antwoord op de vraag: ‘Hoe is het zo ver kunnen komen?’. Wellicht kunnen wij daar ‘iets’ van leren om ook onze economie weer op het goede pad te brengen. ‘T zou mooi zijn.

Antwoord op die vraag kunnen we vinden in de blogentry die nu verschijnt op de site van Harvard Business Review. Een blog geschreven door Deepa Prahalad & Kumaar Bagrodia. Eén van de redenen die zij geven voor het economische succes van hun land & tegelijkertijd een TIP voor ons: Invest in People!

“One common trait amongst the Indian organizations that have emerged as winners was a concerted investment in people — from employees to channel partners.

The arrival of multinationals meant that India had to build talent and fight hard to retain it as new opportunities opened up. 

The winning companies have invested in strong HR systems and continued learning and development.  The IT companies were the leaders in this process, as much of their growth depended on work from outside India, but other well known groups such as the TaTas maintained their strong performance in large measure because of HR policies.  Among the family-owned businesses that emerged stronger, such as the Aditya Birla Group, there was a concerted effort to professionalize management. 

The hallmark of many of these companies has been creating a tough but meritocratic system (such as the Infosys entrance exam), and investing in world-class facilities.”

Vrij vertaald:

“Een gemeenschappelijk kenmerk van de Indiase organisaties die als winnaars naar voren zijn gekomen, is een gezamenlijke investering in mensen — van eigen medewerkers tot die van hun zakelijke partners.

De komst van (buitenlandse) multinationals betekende dat Indiase ondernemingen talent diende te ontwikkelen en een harde strijd diende aan te gaan om deze talentvolle medewerkers te behouden voor de nieuwe kansen van de organisaties.

De (zeer) succesvolle bedrijven hebben geïnvesteerd in sterke HR systemen en in continue leren en ontwikkelen. De IT bedrijven waren de leiders in dit proces ook omdat veel van hun groei afhing van werk van buiten India. Andere bekende groepen zoals de TaTa’s behielden en behouden hun sterke prestaties in belangrijke mate dankzij hun kwalitatieve HR-beleid. Onder de sterke familiebedrijven, zoals de Aditya Birla groep, was er een gezamenlijke inspanning om de verschillende managementrollen te professionaliseren.

Het succes van veel van deze bedrijven is bepaald door het creëren van een lastig, meritocratisch systeem (zoals het toelatingsexamen bij Infosys) en door het investeren in HR-faciliteiten van wereldklasse.”

To Invest in People c.q. Investeren in je Mensen, het kan het doemdenken van onze Regering ‘zo maar’ omzetten naar een Prachtig 2012! & Wie van ons wil dat niet?

Bron: Leading Change in the “New Normal”.

Zo verscheen de ‘Zilveren Erkenning’ op RABO’s Intranet.

Een 1e Zilveren erkenning als Nederlandse Investor in People organisatie voor de RABObank Bergeijk is een bijzondere gebeurtenis (bijna net zo bijzonder als het WK 2011 voor onze honkballers ). Je mag er dan ook wat extra aandacht aan besteden. De vorige entry was er het persbericht, dit is het bericht zoals dat op RABO’s eigen intranet verscheen met daarin toch enkele accent verschillen.

“Rabo Bergeijk ontving als eerste bedrijf in Nederland de Zilveren Erkenning van Investors in People voor verbeteringen in het strategisch personeelsbeleid. ‘Ons HR beleid staat daarmee als een huis’, stellen algemeen directeur Stef Bense en HR-adviseur Tiny de Louweren. ‘Al blijven we doorgaan met verbeteren’, voegt het duo daar direct aan toe.

Investors in People (IiP) is een non-profitorganisatie die bedrijven in samenspraak met de medewerkers helpt een beter HR-beleid te voeren. Binnen 18 maanden wordt gekeken of een bedrijf dat een HR-traject bij de organisatie volgt, alle verbeterpunten die bij een vorige monitoring zijn aangegeven al heeft aangepakt. Bergeijk mag het logo van de eretitel voortaan voeren bij personeelsadvertenties en andere uitingen.

Volgens HR-adviseur De Louweren is het een uitdaging om de steeds aangescherpte vereisten na te komen. ‘Allereerst moet je voldoen aan 39 bewijsvereisten, variërend van een minimum ziekteverzuim tot een bepaald motivatiepeil bij
medewerkers. Uit de meest recente monitoring bleek dat we bovenop alle eisen waar we minimaal aan moesten voldoen, nog aan minstens 76 extra punten voldeden. Dat leverde ons de Zilveren Erkenning op.’

Duur hoeft zo’n verbetertraject niet te zijn. Bense schat de ‘schade’ op minder dan één procent van de totale personeelskosten. ‘Een fractie. We gaan dus zeker door met dit proces.’ Want dat is volgens de directeur nooit helemaal af. ‘We worden continu met de neus op de feiten gedrukt. Dat leveren van de bewijslast van onze verbetering helpt om daar continu pro-actief mee bezig te zijn.’

Waar kan het voor Bergeijk nog beter? ‘Dat ligt de komende tijd in ondernemerschap tonen. We kunnen bijvoorbeeld nog beter leren hoe we de digitale klant het beste benaderen. Iemand goed van dienst kunnen zijn via internet vergt andere vaardigheden en communicatie dan een klant persoonlijk ontmoeten. Dat is de komende maanden het nieuwe speerpunt in ons beleid.”

Op naar de volgende RABObank zeg ik dan. (e.a. organisaties natuurlijk )

 

‘Nieuwe subsidie: sociale innovatie, vitale bedrijven.’ Ook voor Investors in People-traject.

Investors in People SUBSIDIE!

Bedrijven kunnen in 2011 en 2012 € 18.000 subsidie ontvangen voor sociale innovatie. De administratieve lasten zijn beperkt: de subsidie kan simpel en snel worden aangevraagd en afgerekend. Deze subsidie is daarmee ook aantrekkelijk voor kleine en middelgrote ondernemingen.

Werkgevers ontvangen de subsidie om een externe adviseur in te huren. De adviseur voert een project uit waarmee bedrijfsprocessen worden verbeterd of de duurzame inzetbaarheid vergroot. Procesverbetering is het binnen de arbeidsorganisatie(s) verbeteren, herschikken en innoveren van bedrijfsprocessen. Duurzame inzetbaarheid ziet toe op het stimuleren van regionale en intersectorale arbeidsmobiliteit van werknemers, arbeidstijdenmanagement, het bevorderen van gezond, vitaal en veilig werken, of het bevorderen van zelfredzaamheid op de werkvloer.
Door te innoveren op deze thema’s vergroten werkgevers de arbeidsproductiviteit van hun bedrijf.

De subsidies kunnen worden aangevraagd van maandag 3 oktober 2011 tot en met maandag 31 december 2012. Het totale subsidiebudget is € 24 miljoen.
De subsidie wordt gefinancierd uit het Europees Sociaal Fonds (ESF).

Waarom subsidie voor een Investors in People traject hier (perfect) van toepassing is: Sociale Innovatie past (ook perfect) in IiP’s Nieuwe Aanpak(!) Sociale Innovatie & Investors in People. Lees ook:

• De Nieuwe Aanpak van het Investors in People Model in beeld.
• De nieuwe IiP-brochure is uit! Een synopsis.
• 1e Resultaten van IiP’s Nieuwe Aanpak.
• & ‘Waarom hier kiezen voor IiP?’ 71% is tevreden, dan doe je graag mee; zoals Gemeente Kampen.

Info? Interesse? 06 511 76 097 / willem@willemscheepers.eu

Willem Scheepers, IiP-practitioner.

Bron: Agentschap van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Name(verplicht)

Email(verplicht)

Website

Comment(verplicht)

Investeer ook in de Flexibele Schil!

“Als jij vindt dat een ingehuurde ZZP’er bijvoorbeeld Frans moet kunnen spreken, omdat jij veel Franse klanten hebt, betaal dan een talencursus voor hem. Dat zorgt voor commitment – aan beide kanten.” deze uitspraak van mij citeert journalist Rob Voorwinden in het artikel dat hij schreef voor MT ‘Lang leve de flexibele schil – Maar wie managet alle externen?’ Ik beschouw het als een compliment dat Rob ook mij benaderde voor een bijdrage aan zijn artikel.

De essentie van het artikel is dat een flexibele schil van capabele mannen & vrouwen een steeds crucialere rol gaat spelen binnen het Strategisch Mensenmanagement Beleid van je organisatie. “Er wordt steeds vaker in ­netwerken gewerkt, en in projecten. Werkgevers willen hun medewerkers flexibel kunnen inzetten.” stelt Ton Wilthagen

Frank Kwakman ziet hier nog enkele uitdagingen “De werkgevers-werknemersverhouding verandert, het wordt onduidelijk wie welk mandaat heeft, hoe de verhoudingen tussen intern medewerker en externe kracht is ingericht en wie het merk gaan dragen. Voor de consequenties die dit heeft, moet nog een oplossing gevonden worden. Dat is niet zo simpel.”

Ik ga met Frank mee. Je dient dan ook  “alle traditionele ideeën over goed management los te laten.” Of zoals auteur Rob het stelt “Scheepers’ belangrijkste advies is echter om het traditionele beeld van een goede manager eens ondersteboven te zetten. “Het traditionele uitgangspunt is: hoe meer vast personeel, hoe beter en ­belangrijker jij als manager bent. In organisaties met een flexibele schil zou dat best eens andersom kunnen zijn.”

Dat ik er nu in sta of niet, een aanrader is het: Lang leve de flexibele schil – Maar wie managet alle externen? Maar ook de artikelen die in deze laatste MT er voor & er na komen zijn aanraders: Talent bestaat niet en het interview met Lynda Gratton ‘Leidinggeven lijkt steeds meer op hersenchirurgie’. Dezelfde Lynda Gratton auteur van ‘The SH/FT’, het boek waaraan ik hier eerder aandacht besteedde & waarin ook zij een duidelijke trend voorspelt voor de flexibele schil.

Daarom, dé tip hier is: investeer ook in de mannen & vrouwen die vanaf nu deel worden van de flexibele schil van je organisatie! Het zal nodig zijn, voor rendement én continuïteit.

Tullis Russell: een bijzondere Investor in People die in handen is van de medewerkers.

(het Baskische Mondragón is een ander, bijzonder voorbeeld van het ‘investeren in mensen’)

De Schotse papierfabriek TULLIS RUSSELL is in handen van de medewerkers. Het bedrijf bestaat sinds 1809, in de 80-er jaren van de vorige eeuw kwam resultaat & productie onder druk te staan wat v/m eigenaar David Erdal aanzette tot deze, toch opmerkelijke, stap.

De structuur ziet er nu alsvolgt uit:

“Tullis Russell ownership structure

The ownership of Tullis Russell is split three ways: 28 per cent in the hands  of a charitable trust that gives its dividends to charity, with an emphasis on  local groups; 12 per cent owned directly by the employees; and 60 per cent in an  Employee Benefit Trust.

Four trustees are appointed by the board; four are elected by the employees;  and one outside professional is chosen by agreement between all eight trustees.

There is a share incentive scheme that distributes shares in each profitable  year to the employees, but the level of distribution has been kept low recently  while cash has been used to reduce the pension fund deficit.

It is expected that within a few years distributions will return to a more  normal level – roughly £1,000 ($1,650) worth of shares distributed annually to  each employee.” Bron FT.COM.

Je ziet direct dat de organisatie ook nog eens maatschappelijk verantwoord bezig is. Het besluit heeft de organisatie geen windeieren gelegd: in een moeilijke markt/industrie ontwikkelt de organisatie zich boven verwachting. Geoff Owen, correspondent van the Financial Times is in zijn commentaar typisch-Brits-terughoudend “The survival of Tullis Russell suggests that in the right circumstances there  are advantages in giving employees both a financial stake in the company and a role in its governance.” Inderdaad: the right circumstances.

Er zijn meer voorbeelden, niet veel maar toch, van organisaties die op deze letterlijke manier investeren in mensen, zoals: het meer bekende Braziliaanse Semco van Ricardo Semler; maar ook het John Lewis Partnership, een Britse keten meubelbedrijven met ruim 75.000 partners; de Spaanse coöperatie Mondragón kijk ook naar hun missie Humanity at Work; meer recent het in de VS gevestigde Sawbones Worldwide & ook W.L. Gore & Associates mag je tot deze bijzondere & succesvolle organisaties rekenen.

Er verschenen verschillende boeken over deze successen, het meest recent is het boek dat David Erdal schreef over ‘zijn’ Tullis Russell Beyond the Corporation: Humanity Working. ‘Ter leringhe ende Vermaeck’, zeggen we dan.

Wat British Telecom wel heeft & KPN niet…..

{Toelichting op de vid: onder de IiP-paraplu c.q. die van de lerende organisatie past BT het principe toe van Blended Learning. Dit is een voorbeeld van de manier waarop SHELL, ook een IiP-er (….), dit toepast.}

Vorige week woensdag nam Ad Scheepbouwer afscheid als ceo van KPN. Hij kon met een tevreden gevoel terugkijken op zijn bestuursperiode. Toch had hij één kanttekening. Scheepbouwer merkte op dat ‘er nog van alles misgaat in de call centra van KPN’. Hij vulde dat aan met de opmerking: ‘Bij XS4ALL, ook onderdeel van ons concern, hebben de medewerkers ruime kennis, kunde en ervaring maar bij ons niet.’ Héél jammer dat deze vertrekkend CEO daarin niet is geslaagd ook omdat hij zelf al in 2008 opmerkte dat goed opgeleide medewerkers hét verschil zouden gaan uitmaken….

Duidelijk is dat KPN niet het voorbeeld volgde van een organisatie als PORSCHE, een organisatie die bewust jongere/minder ervaren medewerkers ontwikkelt m.b.v. oudere/meer ervaren medewerkers; KPN lijkt daarmee geen lerende organisatie…. In de ManPro entry die ik besteedde aan het afscheid van Scheepbouwer haal ik als voorbeeld aan een concurrent van KPN die dit principe wel toepast & al enkele jaren met succes: British Telecom.

Op de site van BT.com vinden we ook de pagina ’Committed to Quality, Delivering quality through our people.’ Feitelijk vormt deze opmerking dé basis van de bekende Service Profit Chain, gedachtengoed dat prima aansluit bij de Nieuwe Aanpak.

“We are creating a place where our people are encouraged, empowered, recognised and rewarded for delivering an excellent customer experience.” meldt deze webpagina, die verder kort & krachtig toelicht waarom IiP bijdraagt aan deze kwaliteitgedachte van BT.

Maar BT heeft meer info m.b.t. kwaliteit. Er is een case study beschikbaar, daarin lezen we over de praktijkervaringen van BT met het IiP-Model: “Investors in People helps to communicate to the wider world that BT strives to be an organisation that people aspire to join, to work for, and to develop in.”

& Zo investeert BT GBP 120.000.000/jaar aan de opleiding & ontwikkeling van de 100.000+ medewerkers én managers. Dat e.d. investering rendeert is dan eerder een vereiste dan een behoefte: “BT has been engaged with Investors in People over a number of years being assessed and reviewed against the Standard three times. The Investors in People framework helps BT ensure that the organization is consistently applying the highest standards across its people policies, learning and development.”

Interessante aanvulling hierop is de Slide Share presentatie British Telecom: Making Blended Learning Work. (nb; daarin zien we ook dat BT inmiddels meer mensen in dienst heeft & naar rato meer in hen investeert)

Bovenstaande links staan nu niet alleen beschikbaar aan Eelco Bos, de opvolger van Scheepbouwer, & de zijnen maar uiteraard ook voor jou: ter inspiratie én om nu te handelen natuurlijk.

Ergo: Wat British Telecom wel heeft dat is de erkenning als Investor in People. KPN heeft dat niet, nog niet….

Investors in People als consultancy tool; voorbeeld: Klanttevredenheid, Klantloyaliteit.

In de entry Het Nieuwe Investors in People: van erkenning naar kwalitatief antwoord op de klantvraag meldde ik dat de aanpak van Investors in People (volledig) is veranderd. Sinds september 2009 hebben onze Britse collegae ervaring opgedaan met ‘the New Apprach’. Eenvoudig gezegd: het gaat er niet meer om dat het IiP-Model ‘aan de man wordt gebracht’ maar dat er wordt geprofiteerd van de ervaring die het Model in 20 jaar tijd heeft opgedaan met advies en assessments bij een scala c.q. diversiteit aan cliënten.

Oorspronkelijk werd de effectiviteit van de organisatie beoordeeld a.h.v. 39 indicatoren gerelateerd aan de in 10 aandachtsgebieden verdeelde IiP-Ontwikkelcirkel (zie deze entry). Voldeed de organisatie, volgens reacties van de medewerkers en managers van diezelfde organisatie, aan de 39 indicatoren dan was de organisatie een Investor in People! Deze aanpak valt onder de IiP-Standaard, de oorspronkelijke basis die zorgt voor de borging van het streven naar (meer) effectiviteit & efficiency.

IiPUK leerde van de eigen ervaringen én van de feedback van de klanten/IiP-ers. Op hun verzoek werd de IiP-Standaard uitgebreid tot 196 indicatoren wat leidt tot het nieuwe IiP-Framework. De adviseur/assessor is dan in staat de organisatie op meer maar ook op andere aspecten te beoordelen dan uitsluitend op die voor het verkrijgen van de IiP-erkenning. Deze 157 extra indicatoren vallen dan ook onder de noemer ‘Your Choice’: ‘uw keuze’ & bieden een scala aan combinatiemogelijkheden om een correcte beoordeling te kunnen maken. Een middel om dat te kunnen doen is het Business Issue Scoping Tool.

De ervaring uit de pilot van de Nieuwe Aanpak heeft tot gevolg dat het niet meer nodig is voor een organisatie om een Investor in People te zijn voordat men kan profiteren van de mogelijkheden van het IiP-Framework: de 196 indicatoren kunnen nu op maat worden aangeleverd gerelateerd aan de vraag van de organisatie. Dat is iets dat niet één van de andere business modellen je organisatie kan bieden.

M.a.w. de medewerkers en de managers van de organisatie worden nu bevraagd op indicatoren die gerelateerd zijn aan het onderwerp/het aandachtspunt dat de organisatie onderzocht wil zien én waarop de organisatie vervolgens actie wil ondernemen. Net zoals bij de Standaard bepaalt ook nu de organisatie zelf de te ondernemen acties op basis van de uitkomsten vastgelegd in het adviesrapport.

Als voorbeeld heb ik de vraag van de organisatie voor een ontwikkeling richting (meer) klanttevredenheid c.q. klantloyaliteit met als gevolg verbetering van het resultaat van de organisatie en een bijdrage aan de continuïteit.

1. “We hebben behoefte aan constant niveau van winstgevendheid in al onze activiteiten en op al onze locaties zowel absoluut als virtueel.”
2. “We hebben behoefte aan een constant niveau van klantenservice en een focus op de continue verbetering van de klanttevredenheid bij de afzet van al onze producten, diensten en in al onze klantcontacten virtueel of absoluut.”

Legitieme vragen, zeker in een tijd waarin Klanten Service Centraal staat; toch? Die vertaling naar het onderzoekmodel ziet er dan als volgt uit.

Een voorbeeld van de mogelijkheden van het IiP-Framework.

Uit het framework worden de benodigde indicatoren gedistilleerd, daarmee wordt een enquête opgemaakt voor zowel (Top)managers als medewerkers van de organisatie. Ook vormen ze de basis voor interviews met een ad random geselecteerde groep (Top)managers en medewerkers. Die bevindingen resulteren in een adviesrapport op maat. Op basis van de ervaringen van mijn Britse collegae kan ik zelfs zeggen: een uniek advierapport, uniek succesvol met name. Dat blijkt vervolgens uit meerdere casestudies zoals die van BEARD in deze entry.

Natuurlijk kun je voor het implementeren van ‘iets’ als klantloyaliteit je medewerkers & managers een training geven, ook kun je een CRM systeem installeren. Beter nog is het dat klantloyaliteit onderdeel is van je Strategie, van je business model én beleefd wordt door diezelfde managers & medewerkers; cursussen, software pakketten e.d. zijn dan een logisch gevolg, toch? (nb; dat klantloyaliteit c r u c i a a l is/wordt lees je o.m. in Bankiers let op: Klanten zijn Levensgevaarlijk!)

De vraag die ik je dan alleen nog maar kan stellen is: waarop wacht je organisatie nu nog?

Name(verplicht)

Email(verplicht)

Website

Comment(verplicht)