“I don’t mean to alarm you, but 17 million robots are at large in the world, parking cars, fetching inventory, exploring planets. Their population is doubling every 2.5 years. At that rate, by 2032 robots will outnumber humans.” Dat is de reactie van Harvard Business Review’s editor Andrea Ovens op het artikel waarin duidelijk wordt dat Silicon Valley deze keer eens niet voorop loopt, nu het om de introductie van robotica gaat….. When It Comes to Robotics, Silicon Valley is a Follower, Not a Leader.
De HR afdeling is daarmee het stadium van ”Strategisch HR afdeling” voorbij, zelfs al is je organisatie met dat ‘strategische’ nu nog niet zover (jammer ). De volgende titel, beter nog uitdaging, voor HR is als Strategische Human Resources en Robotica afdeling verder ‘door het leven te gaan’.
We gaan op weg naar SHRRM dus: Strategisch Human Resources & Robotica Management…. (nb; robotica plaatsen onder bijv. de verantwoordelijklheid van ICT c.q. de productie afdeling is niet handig, robotica gaat strax verder dan alleen productie en, hoe je het ook wendt of keert: ook deze robots zijn arbeidskrachten….)
Dat deze ontwikkeling (nb; meer robots dan mensen op de werkvloer) al(!) in 2032 wordt gerealiseerd komt o.m. door de ontwikkelingen in Azië: ook daar ontstaat er nu al een tekort aan talenten laat staan aan (goedkope) werknemers. Boston Consulting Group doet met onderstaand staatje nog wel een aanzet om ‘Preferred Employer’ te kunnen worden/zijn in China resp. Azië, ook zij beseffen dat o.i.v. kostenbeheersting en efficiency de robotisering niet meer te stoppen is.
De robot vormt, ondanks ‘zijn’ 24/7 werkweek, zijn gebrek aan status, onwetendheid over primaire en sociale arbeidsvoorwaarden, etc., geen bedreiging voor menselijke arbeid ‘slechts’ een prima aanvulling. Feit is wel dat de mensen die je dan nog op de werkvloer hebt, is het in de productie, de administratie zelfs in de verkoop, op dat moment de échte talenten zijn. Mensen die employable (= inzetbaar) zijn & blijven. Mensen die dat beseffen en daarom kiezen voor hun preferred employer.
Zo wordt de toekomst niet alleen dat je als werkgever een Investor in People bent: de werkgever die investeert in hun ontwikkeling, maar nu ook een Investor in Robotswordt: de ontwikkelingvan ‘versie 1.3 naar 2.7′ bijv. …… Intrigerend.
VID: de autoindustrie weet v.w.b. robotica al jaren ‘niet beter’; overigens: bij een werkgever als BMW blijft er óók aandacht voor de ‘menselijke maat’, lees: BMW ontmantelt Vergrijzings Bom.
Het, zeker met het oog op een IiP-accreditatie, ’beste’ antwoord op deze vraag is wellicht: ‘Het is onze doelstelling dat zowel vrouwen als mannen tot bloei komenop onze werkplek.‘ aldus Sebastian Malinski, MEDTRONIC Europe’s Director of Talent Management & Inclusion.
Wittenberg-Cox is (fel) tegen vrouwenquota, ze haalt daarvoor o.m. SHELL aan, een wereldspeler die zichzelf ‘gecommitteerd’ heeft om ‘op zijn minst 20% vrouwen toe te laten tot het Top Management, op de lange termijn’…. (nb; let je op het woordje ‘lange’) Dat zegt dus inderdaad nog niet zoveel.
Het is dan ook één van de redenen dat Wittenberg het voorbeeld van MEDTRONIC aanhaalt in haar recente HBR entry: ‘I welcome the recent announcement by the medical equipment company Medtronic that instead of targeting a proportion of women in the workforce it is targeting a balance. Their target is not a set number. It is a range. Anything between 40/60 and 60/40 of either gender is acceptable. Anything outside of that range is not considered balanced.
I like the approach because it solves both problems. As Sebastian Malinski, Medtronic Europe’s Director of Talent Management & Inclusion, explained to me, “Our goal is to ensure that both genders flourish in our work environment… This range was created to underline that under-representation of either gender is an area for improvement. So, for example, the thin talent pipeline of women in some line roles is as suboptimal as a thin pipeline of men in some staff functions or vice-versa.’
MEDTRONIC hanteert het principe van Gelijkheid binnen een DiversiteitBeleid; mooi.
Overigens voor je IiP-accreditatie betekent ‘Gelijk: Dit betekent erkenning dat, terwijl mensen verschillend zijn en als individu moeten worden behandeld, iedereen hetzelfde is in de betekenis van een gelijke waarde bezitten, gelijke rechten hebben als mens en de behoefte hebben om behandeld te worden met waardigheid en respect.
In relatie tot de kansen om te leren en te ontwikkelen betekent gelijkheid: voorkomen en bestrijden van discriminatie vanwege iemands ras, geslacht, handicap, seksuele voorkeur, religie of geloof, leeftijd, burgerlijke staat, of andere persoonlijke kenmerken. Het zorgt ervoor dat alle groepen gepaste en eerlijke toegang hebben tot leer- en ontwikkelmogelijkheden.’
Deze aanpak, & het feit zoals gelijk(heid) wordt ervaren door je betrokken medewerkers, is niet alleen goed voor alle groepen, het is dat ook voor de organisatie zelf: de (continuïteit van de) werkgever.
In 1990 werd er door het bedrijfsleven in ons land (omgerekend) € 2,6 miljard geinvesteerd in de ontwikkeling van de medewerkers. In 2010 is dit bedrag opgelopen tot € 6,7 miljard; ‘Da’s aanzienlijk.’ zou je zeggen. ‘Zou’ want in % van ons Bruto Nationale Product valt het allemaal wel mee: in 1990 was dat 1%, in 2010 zijn we ’gestegen’ (sic) naar 1,1%…… M.a.w. in 20 jaar tijd zijn we niet écht extra gaan investeren in opleiding en ontwikkeling van onze medewerkers én managers. Hoezo ‘Kenniseconomie’?
Deze cijfers komen uit het CBS rapport The Dutch growth accounts 2010. In het begeleidende persbericht meldt het CBS: “Door de economische crisis investeerden Nederlandse bedrijven in 2009 minder in kennis dan een jaar eerder. Hoewel de economie in 2010 weer herstelde, gold dat niet voor de kennisinvesteringen. Bedrijven hebben in 2010 evenveel aan kennis uitgegeven als in 2009. Het belang van de kennisinvesteringen is hierdoor verder teruggelopen. Het Nederlandse bedrijfsleven heeft in 2010 bijna 44 miljard euro geïnvesteerd in kennis. Dat is ongeveer 50 procent van alle investeringen door Nederlandse bedrijven.”
Dat bedrag lijkt dus fors maar ‘voor de duidelijkheid’ is het handig als we de definitie kennen die het CBS geeft aan ‘kennisinvesteringen‘: “Dit betreft uitgaven aan computersoftware, minerale exploratie en originelen op het gebied van woord, beeld en geluid. Ook uitgaven aan merknamen, organisatiestructuren, bedrijfsopleidingen, bouwkundige en technische ontwerpen, en research and development worden als kennisinvesteringen beschouwd.”
Ruim de helft van kennisuitgaven betreffen dan ook investeringen in organisatiestructuren en merknamen. ‘Grappig’ is dat de investering die bedrijven doen in de ‘organisatiestructuur’ tussen 1990 en 2010 in % van het BNP fors gestegen is nl. van 5,2% naar 14,3%. Investering in de ‘organisatiestructuur’ kun je zien als adviezen c.q. ondersteuning bij de ontwikkeling/verandering van de organisatie. Vaak heeft ook dit te maken met externe ondersteuning. ‘Je kan het zelf niet, dus roep je hulp in.’ Uiteindelijk kan dit leiden tot een zich continue herhalende “hulpeloze hulp vraag”; als in een Drama Driehoek.
Conclusie kan zijn dat organisaties zichzelf nog niet écht op eigen kracht ontwikkelen, nog niet écht in staat zijn om de beschikbare kennis, kunde & competenties van hun medewerkers daadwerkelijk & optimaal te exploreren, te benutten én verder te ontwikkelen; jammer. Het lijkt op een gemiste kans.
Maar als er, zoals het CBS veronderstelt, daadwerkelijk zoveel middelen in ons land beschikbaar zijn voor ‘kennisinvestering’ ca. € 50 miljard, kan het raadzaam zijn om de inhoud van dat potje anders te verdelen. Om: meer én gericht te investeren in de ontwikkeling van je medewerkers. De kans dat dan de ‘organisatiestructuur’ zich annex het gedachtengoed van Greiner organisch ontwikkelt, de merknaam beter gewaarborgd is, dat de kennisinvestering dan meer/beter rendeert & bijdraagt aan de continuïteit van de organisatie, is groot.
Dat het met de Kenniseconomie van de EU c.q. NL op korte termijn niet veel (beter) meer wordt, dat werd de laatste dagen voldoende duidelijk. Niet alleen is Windesheim, na InHolland en de Hogeschool van Amsterdam de 3e HBO opleiding waar blijkbaar disputabele diploma’s worden uitgereikt, ook de EU organisatie die zich bezighoudt met de kennisontwikkeling, CEDEFOP, kwam met het bericht dat de (oorspronkelijke) kennisdoelstellingen voor 2010, zijn doorgeschoven naar 2020. & Wellicht is zelfs dat nog ‘ambitieus’…..
(ook) Die ontwikkelingen maken dat de plaats op de arbeidsmarkt voor de androïde steeds prominenter wordt. Het komend jaar, 2012, zullen dan ook meer wetenschappers én ondernemers/managers zich buigen over de vraag of werkzaamheden niet beter uitgevoerd kunnen worden voor androïden c.q. robots….
(toch) Fijne Kerstdagen!
FOXCONN, de Chinese producent die o.m. APPLE producten fabriceert, heeft op dit moment al 1 miljoen robots ‘aan het werk’. De plannen om dit ‘personeelsbestand’ verder uit te breiden zijn aanwezig ook omdat men zo tevreden is over hen…..
Mooi om te zien dat er in tijden van ‘crisis’ en ‘recessie’ ook nog voldoende positivo’s zijn die kansen zien voor 2012 e.v. Positivo’s zoals MASHABLE‘s CEO Pete Cashmore, de schrijver van deze Trends.
Keen: “Next year, we will become increasingly preoccupied with the relationship between new digital technologies and employment. 2012 will be the year that it finally dawns on us that more digital technology might mean fewer regular jobs and that robots could be replacing human beings as the critical labor constituency of our “new economy.”
Het is niet eens onlogisch dat wat Keen veronderstelt. In de vorige entry over de Werkloze Economie gingen onderzoekers/auteurs Ford, Brynjolffson & McAfee hem al voor. Feit is dat veel organisaties, zeker niet alleen de hiermee veel geplaagde Overheid met per ambtenaar 1.372 direct productieve uren/jr, efficiënter en effectiever kunnen opereren. Alleen, tot het moment dat er pas een échte crisis is is er daartoe geen noodzaak. Een sense of urgency die aan de basis dient te staan van iedere succesvolle verandering. Dat zou 2012 inderdaad tot het jaar kunnen maken waarin managers keuzes gaan maken tussen mens & machine. Hoewel dit natuurlijk ook gevolgen kan hebben voor hun functie, een androïde heeft nl. niet veel leiding nodig.
Toch is er Hoop(!), signaleert ook Keen. daarvoor is echter het volgende nodig: “Proactive education, entrepreneurship and investment policy are the keys to guaranteeing that new technology will produce more jobs for average workers.” Alleen lijkt het daaraan nu dus te ontbreken is ons land, in de EU; jammer.
Wat jij nu het best kan doen? Blijf jezelf ontwikkelen, blijf groeien, ben trost op jezelf! Je bent tenslotte a personal brand & die androïde die op jouw baan aast? Ach, die laat jij wel achter je. Het is ook handig dat je werkgever dat doet, investeren in jou & je collegae want geen organisatie zal voorlopig nog geheel zonder mensen kunnen. Dus jawel, zelfs met androïden als je collegae kan je werkgever een Investor in People zijn! Eens kijken hoe ik hen meeneem in de 0-meting…
*VID: zelfs de Kerstzang & -dans is al overgenomen door de androïden…..
Crisis of niet, recessie of niet, we komen er een keer uit. Als je een Strategie schrijft voor je organisatie dan mag je dit vertrouwen toch op z’n minst hebben; niet waar?
Essentieel voor het effectief kunnen uitvoeren van je Strategisch Plan is de aanwezigheid in je organisatie van de juiste talenten (m/v), op de juiste plaats, op het juiste moment. ‘Talentmanagement’ raakt dan ook de gehele organisatie, niet alleen de HR afdeling. Het is dan ook dé meest essentiële verantwoordelijkheid van eindverantwoordelijk bestuurders & managers om hun organisatie tot een Magneet te maken voor het geringe aantal beschikbare talenten. (nb; doe jij het niet, dan doet je collega-concurrent het wel)
Bij 500.000 werklozen, een schat aan studenten die het Onderwijs verlaat & niet te vergeten de talentvolle ouderen die langer door willen werken, is het nu het moment om die Magneet op te poetsen, aan het werk te zetten. Maar hoe doe je dat dan?
Vandaag heb ik voor je een model, een voorbeeld én een tool.
Voor het Model maak ik gebruik van een opzet zoals recent opgemaakt door Boston Consulting Group. Onderdelen van dit model zijn:
“Talent Strategy and Returns Tracking. The foundation of a solid talent strategy must be the company’s business strategy and growth objectives.” (nb; als je niet beschikt over een Strategie, hoe wil je dan je talenten inzetten?)
“Leadership Models. Today’s volatile competitive environment calls for adaptive leaders who embrace uncertainty and experimentation and manage internal and external stakeholders through influence and empathy more than through command and control.” (nb; of je kiest voor de ‘managementloze organisatie’, bij de juiste talenten is dat niet onmogelijk)
“Talent Sourcing and Diversity. Companies staffed exclusively with similar-looking, like-minded employees lack the broad range of insight and experience needed to meet the challenges of a globalizing world.” (nb; juist diversiteit leidt tot innovatie, ook handig voor je Strategie).
“Talent Development Acceleration. Today’s young talent demands a steady stream of developmental opportunities.” (nb; Talenten willen zich m.n. ontwikkelen, met een hype als ‘Het Nieuwe Werken’ hebben zij niets)
“Talent Engagement and Affiliation. The caliber of management is more effective than the monthly paycheck when it comes to bonding employees to a company. And more-engaged employees are more productive, reducing the need for additional staff.” (nb; betrokken, loyale talenten zijn veel waard voor je organisatie, heel veel zelfs; leiderschapskwaliteiten spelen daarin een cruciale rol).
“A Talent Magnet Culture. Building an employer brand that resonates with the varied priorities of a multigenerational workforce, as well as with future talent, is essential to ensuring that a company has the right talent to achieve its growth plans. But besides executive time and attention, it takes resources and infrastructure, such as talent management processes and programs that cut across functions, business units, and countries.” (nb; om die middelen & die infrastructuur c.q. inrichting van je organisatie voor effectief talentmanagement op te zetten, is er een bewezen succesvol tool nl. het Investors in People Model; ook c.q. zeker in een internationale setting).
Het schema.
Framework for TalentManagement (Bron: Boston Consulting Group)
Een voorbeeld van een organisatie met een ‘maatwerk’ talentmanagement programma is de Taj Mahal, het luxueuze hotel waar op 26/11/2008 een aanslag werd gepleegd. In een artikel dat deze maand verschijnt in de Harvard Business Review wordt dit programma nog eens ‘uit de doeken gedaan’, The Taj approach to HR:
“Seek fresh recruits rather than lateral hires.
Hire from small towns and semiurban areas, not metros.
Recruit from high schools and second-tier business schools rather than colleges and premier B-schools.
Induct managers who seek a single-company career and will be hands-on.
Focus more on hiring people with integrity and devotion to duty than on acquiring those with talent and skills.
Train workers for 18 months, not just 12.
Ensure that employees can deal with guests without consulting a supervisor.
Teach people to improvise rather than do things by the book.
Insist that employees place guests’ interests over the company’s.
Have incumbent managers, not consultants, conduct training.
Use timely recognition, not money, as reward.
Ensure that recognition comes from immediate supervisors, not top management.”
Let wel: ieder talentmanagementprogramma is maatwerk, maatwerk gerelateerd aan de Strategie van je organisatie. & Dat de noodzaak daarvoor prominent is blijkt ook uit de slotopmerking in het BCG artikel:
“We urge executives to make a clear-eyed assessment of how the talent gap will affect their businesses in the coming years and begin bridging the gap by building the necessary talent pipeline, skills, capabilities, and infrastructure. That will buy time to create a sustainable talent advantage. Those companies that leave management of their most precious resource to chance may find that time, and their best talent, have run out.”
De waarschuwing is zeker niet ‘nieuw’ maar dat er ‘zo langzamerhand’ een noodzaak ontstaat om van Talentmanagement dé Strategische uitdaging te maken, da’s duidelijk. (toch?)
Interesse in de Investors in People accreditatie voor je organisatie als Strategische uitdaging voor 2012? Dat kan! Mail willem@virtualbusinessconsultant.eu
NB; Leiderschap speelt, zoals je las, een cruciale rol in Talentmanagement. Wat je hierbij kan helpen, dat is het (gratis!) e-boek “Persoonlijke Effectiviteit in Zaken”. Om 2012 Goed te kunnen Beginnen(!), zeggen we dan.
Daar naar toe gaan waar ‘het’ gebeurt. We zien dat bij Europese multinationals: de economische groei komt voorlopig uit Azië en verschillende van hen zijn al begonnen hun hoofdkantoren die richting op te verplaatsen. De vraag in die regio naar luxe goederen zoals auto’s is dan ook giga. Zo’n ‘volksverhuizing’ kenden we decenniaterug ook al, al had die een andere oorzaak: door de goedkope arbeidskrachten verplaatsten ondernemingen hun productielocaties in Oostelijke richting. (nb; met de a.s. robotisering kan er wat dit betreft mogelijk ‘iets’ veranderen)
Wat geldt voor productie en afzet van goederen, geldt ook voor de talenten van mensen. Eerder al gaven Aziatische multinationals aan dat Europese en Amerikaanse talenten niet noodzakelijkerwijs dienen te verhuizen naar hun regio. Nee, deze nieuwe werkgevers hebben een omgekeerde trend ingezet: zij creëren banen in de EU….
‘Deze trend biedt kansen!’ zo redeneert de Gemeente Den Haag gisteren in Het Financieele Dagblad onder het motto ‘Steden strijden om Talent!’.
Met hun rapport ‘The Netherlands of 2040′signaleerde het Centraal Plan Bureau in 2010 dat de combinatie steden/talenten een cruciale kan zijn. “Menselijk talent is een cruciale factor: bedrijven volgen steeds meer de mensen. Het gaat daarbij om actieve, creatieve, goed opgeleide, ondernemende mensen met een diverse achtergrond, die als groep een sterke impuls geven aan de stedelijke economie.” Da’s mooi.
Maar het CPB heeft ook een waarschuwing: “Maar juist deze groep mensen is minder dan voorheen gebonden aan een plek (nb; Talent is Portable!) Zij zijn steeds mobieler en concentreren zich in attractieve steden. Steden strijden om dit talent en in deze competitie zullen er winnaars en verliezers zijn.” De noodzaak voor onderscheidend vermogen dus.
Het advies van het CPB mag duidelijk zijn: “Investeer in attractieve steden, kennisontwikkeling en onderwijs!” (ook) Mooi maar: Waar hebben we dat eerder gehoord?
Op zich is het weinig nieuws, je kan ook stellen dat wij er ‘wat laat achterkomen’. Zo signaleerde in de 90-jaren van de vorige eeuw de Britse Gemeente Liverpool en de lokale Liverpool John Moores University (LJMU), met 26.000 studenten één van de grotere Britse uni’s, dat het met kennis, werkgelegenheid en de lokale economie wel ‘wat beter’ kon. Als oplossing dienden beide partijen voor talenten aantrekkelijke partners te worden. (al) Aan het einde van de vorige eeuw signaleerde LJMU’s chancellor: “The competition to recruit and retain highly skilled people, such as lecturers and managers, is fierce between organisations.”
Voor LJMU’s collegae van het in Wales gevestigde Deeside College (14.000 studenten) was de uitdaging eind vorige eeuw al niet veel anders: “The area’s famed steel making industry had all but collapsed along with its textile industries. In addition, its aerospace manufacturing industry was undergoing transformation from Hawker Siddeley to British Aerospace, now Airbus UK. As a result, not only did the college have to deal with structural change due to its newly-found autonomy, it also had to ensure that it would remain relevant to the new needs of employers and students in the area.”
Zowel Deeside als LJMU besloten vervolgens te investeren in mensen (nb; volg de links voor hun casestudies). De gedachte dat zij met hun organisatie achter de talenten aan zouden gaan, sprak & spreekt hen niet aan. Het zijn tenslotte sterk regionale opleidingsinstituten. Het kon bijna niet anders (zeg ik dan ) of beide universiteiten kozen voor de Investors in People methodiek om hun plannen te realiseren.
Eén van de sectoren waar ‘het’ momenteel in deze tijden van ‘crises’ gebeurt, dat is toch wel de Financiële Dienstverlening. Een overzicht van de belangrijkste ontwikkelingen levert je het volgende op:
Consolidatie in de financiële dienstverlening. Een van de duidelijkste gevolgen van de huidige crisis is een versnelling van het tempo van consolidatie van de financiële sector, een trend die zich (zeer) waarschijnlijk in de nabije toekomst voortzet.
Over de gehele sector zijn zwakkere kredietverstrekkers samengevoegd of overgenomen door meer courante partijen c.q. zij ontvangen steun van de Overheid. Dit proces heeft echter verstrekkende gevolgen voor de werkgelegenheid binnen deze sector. Backoffice en call centers zijn c.q. worden afgeslankt, het aantal accountmanagers verminderd, offshoring van taken wordt heroverwogen net als het aantal vestigingen, vooral wanneer die zijn samengevoegd met voormalige concurrenten waarvan locaties zich bevinden in elkaars directe nabijheid. Verlaging van de geografische aanwezigheid zal een wijdverbreid verschijnsel worden, niet alleen gedreven door schaalvoordelen maar ook o.i.v. nieuwe vormen van concurrentie.
De belangrijkste aanjagers voor veranderingen in deze sector zijn:
Regulering. Veranderingen in de regelgeving zijn waarschijnlijk de belangrijkste factor die in de komende jaren van invloed wordt op de financiële sector. Recent onderzoek suggereert dat de meest relevante factor in termen van vaardigheden bij medewerkers en de relatieve beloning van hen de regelgeving wordt. In een ideale continuüm tussen zeer strakke wettelijke beperkingen en een laissez-faire benadering, zien we hoogopgeleide, innovatieve en goed betaalde medewerkers aan het ene uiteinde en beperkt ervaren, voornamelijk administratieve en lager betaald personeel aan het andere einde. (nb; de mogelijkheid is aanwezig dat de functies van de laatsten door efficiencyverbeteringen m.b.v. digitale media, binnen een redelijke termijn al komen te vervallen)
Demografie. Verschuivingen in de demografische structuur van Nederland, de EU en de wereldbevolking zijn gebonden aan de noodzaak voor verschillende, voor de diverse doelgroepen passende financiële diensten en producten.
Technologie. Technologische ontwikkelingen zijn sterk van invloed op de financiële dienstverlening. Vooruitgang in de informatie-en communicatietechnologie in het laatste decennium heeft de weg vrijgemaakt om veel nieuwe diensten online te leveren, terwijl krachtiger processoren je helpen bij de beoordeling van complexe risico’s.
Outsourcing, near shoring en off-shoring. Financiële diensten behoren tot de meest geclusterde activiteiten. De kern van de activiteiten vindt plaats in de Randstad en dan m.n. binnen de Zuidas. De onderlinge nabijheid heeft een aantal voordelen, inclusief de mogelijkheid om te netwerken en de beschikbaarheid van ondersteunende diensten. De concurrentie in de sector heeft in de laatste decennia de aandacht gericht op de kosten en de salariëring van het personeel, een belangrijk item op de winst-en verliesrekening van de financiële instellingen. Druk om activiteiten en processen uit te besteden ofwel near-shore dan wel off-shore resulteert in minder support en back office-functies die zijn gelegen in dure financiële centra. De IT, remote customer care en financiële functies zijn van oudsher de meest uitbestede activiteiten, maar in meer recente tijden komen ook andere afdelingen in aanmerking voor uitbesteding met inbegrip van juridische zaken, opleiding en ontwikkeling en compliance.
Globalisering. De financiële sector heeft sterk geprofiteerd van de globalisering en het beheer van de (financiële) complexiteit die ermee gepaard gaat. Terwijl protectionisme altijd een gemakkelijke politieke optie is tijdens de magere tijden, wijzen recente wereldwijde onderzoeken op de mate waarin de trends in verband met de mondialisering diep ingebakken zijn in het systeem en waarschijnlijk niet te keren zijn. Lastig voor de Occupy beweging wellicht, maar toch is dit voorlopig een feit.
Met de extra controle die de Europese Overheden nu toepassen, is het voor de financiële sector van belang dat zij integriteit en transparantie laten zien. Investors in People helpt bedrijven om een cultuur van openheid en vertrouwen te creëren die zal overgaan naar werknemers en vervolgens naar (potentiële) klanten.
Investors in People helpt ook in een klimaat van strakkere financiële bestedingen. Bedrijven, als financiële dienstverleners, kunnen gebruik maken van het IIP kader en het assessmentproces om de (continue ontwikkelmethode van de) IiP Review toe te passen bij iedere regelgeving en daarmee weten te identificeren en aan te geven welke organisatie gebieden nodig zijn om verder te verbeteren, te ontwikkelen. Daarmee is het, zeker nu, een prima instrument.
& Dan begin ik met te zeggen: met dank aan Booz&Co!
In de ‘Winter-editie’ van Booz Hamilton’s ‘Strategy and Business’ verschijnt het artikel ‘The 2011 Innovation 1000: Why Culture is Key’ De inhoud van het artikel is leerzaam & het aan het artikel verbonden tool ‘Innovation Strategy Profiler’ is handig; maar daarover ‘later meer’.
Op zich is het weinig nieuws: de cultuur van een organisatie is sterk bepalend voor het innovatieve vermogen van diezelfde organisatie. Het onderzoek van Booz&Co bevestigt dit ‘alleen nog maar’. Een cultuur waarbinnen diversiteit wordt gekoesterd en een leiderschapstijl wordt gehanteerd van gelijkheid & transparantie heeft een straatlengte voorsprong op het ‘innovatieve vermogen’ van de collega-concurrenten. & Als je organisatie over die eigenschappen (nog) niet beschikt, probeer er dan maar eens een wijziging in te brengen…. (nb; de thema’s ‘Gelijkheid & Diversiteit’ en ‘Leiderschap & Management’ spelen een essentiële rol in IiP’s Nieuwe Aanpak)
Uit ‘The 2011 Innovation 1000: Why Culture is Key’ “The elements that make up a truly innovative company are many: a focused innovation strategy, a winning overall business strategy, deep customer insight, great talent, and the right set of capabilities to achieve successful execution. More important than any of the individual elements, however, is the role played by corporate culture — the organization’s self-sustaining patterns of behaving, feeling, thinking, and believing — in tying them all together.”
S&B: “Yet according to the results of this year’s Global Innovation 1000 study, only about half of all companies say their corporate culture robustly supports their innovation strategy. Moreover, about the same proportion say their innovation strategy is inadequately aligned with their overall corporate strategy.” Jammer, dat wordt dus (ook) Nix…..
Om te (kunnen) achterhalen wat nu de ‘innovatie-status’ is van jouw organisatie heeft Booz&Co bij het artikel een link gevoegd naar het tool ‘Innovation Strategy Profiler’. Je reageert op een aantal stellingen (nb; waarbij het handig is dat je organisatie over een Strategie beschikt….) et voilà: je profiel kun je downloaden.
Het tool gebruikte ik voor mijn jongste ‘nog in ontwikkeling’ activiteit nl. Virtual Business Consultant EU & wat bleek? Met deze activiteit is mijn organisatie een Need Seeker: “Need Seekers identify unmet customer needs through direct feedback and strives to be the first to market with breakthrough products and services.” Da’s niet alleen een compliment, het was nog de bedoeling ook.
Overigens, & als ‘opschudder’: uit dit onderzoek blijkt ook dat de BRIC landen & dan m.n. India & China met een ‘innovatieve inhaalrace’ bezig zijn…. ‘T is maar dat je ‘t weet.
===============
Met Virtual Business Consultant EU bied ik je organisatie de mogelijkheid om virtueel kennis te maken met de Nieuwe Aanpak van het Investors in People Model. Zo kun je m.b.v. het Business Issue Scoping Tool de thema’s bepalen die voor (de ontwikkeling van) je organisatie van belang zijn. De uitkomst kan vervolgens worden vertaald naar een enquête c.q. online survey om de betrokkenheid van je managers & medewerkers op dit thema c.q. deze thema’s te bepalen. Voor info over de mogelijkheden mail: willem@virtualbusinessconsultant.eu
Deze entry verscheen vandaag ook in het ManagementPro blog i.v.m. het 6 jarig bestaan!
Prof. James Heskett heeft een nieuw boek afgeleverd: ‘The Culture Cycle: How to Shape the UnseenForce that Transforms Performance’. Het is een interessant boek want Heskett beschrijft organisaties die een (zeer) succesvol Beleid voeren, een Beleid waarin de specifieke organisatiecultuur een cruciale rol speelt.
Wat blijkt? Organisaties die het ‘Employee First’ gedachtengoed omarmen, komen beter uit de financieel-economische crisis dan organisaties die het ‘Bonus First’ e.a. soortgelijke principes omarmen…. Bij ‘Employee First’ kunnen we denken aan organisaties als ZAPPOS, SouthWest Airlines, HCL Technologies etc. maar ook aan een NL organisatie als IiP-er MAS Dienstverleners!
“Organization culture is not a soft concept. Its impact on profit can be measured and quantified.” aldus Heskett.
HBR Knowlegde over ‘The Culture Cycle’: “Heskett finds that as much as half of the difference in operating profit between organizations can be attributed to effective cultures. Why?
“We know, for example, that engaged managers and employees are much more likely to remain in an organization, leading directly to fewer hires from outside the organization,” Heskett writes in the book. “This, in turn, results in lower wage costs for talent; lower recruiting, hiring, and training costs; and higher productivity (fewer lost sales and higher sales per employee). Higher employee continuity leads to better customer relationships that contribute to greater customer loyalty, lower marketing costs, and enhanced sales.”
Dat lijkt allemaal verdacht veel op het gedachtengoed achter het Investors in People Model. Die overeenkomst zie je nog beter als je kijkt naar de Cultuur Cycle die Heskett ontwikkelde.
The Culture Cycle, ook een continue ontwikkelcirkel.
Heskett: “The culture cycle begins with the establishment and communication of shared values and behaviors, and includes:
the careful selection of employees who are believers in these values and in establishing “how we do things around here”;
the development of realistic expectations in the minds of new employees and meeting them in ways that establish trust, engagement, and “ownership,” which are the foundations for the successful implementation of whatever policies and practices are necessary to execute a given strategy;
policies and practices that lead to a learning, innovative organization;
measurement of the results in terms of things such as employee retention and referrals, returns to labor, and relationships with customers (producing loyalty and customer “ownership”) as well as innovation and financial performance.
If the organization doesn’t measure up on these dimensions over some extended period, it may be necessary to review shared values and behaviors as part of an effort to change the culture. This sounds like a lot, but the culture cycle provides a foundation for the creation of an organization capable of setting high goals and meeting them.”
Wat ik zeg: de overeenkomst met de PUB-cirkel is opmerkelijk.
Of je nu een Investor in People bent of (nog) niet, het nieuwe boek van James Heskett is sowieso een aanrader.
In tijden van financiële en economische crises toch nog subsidie (kunnen) ontvangen op een investering die je doet, welke organisatie wil dat niet? Nu, dat kan & wel dankzij een (nieuwe) ESF subsidie: “Bedrijven kunnen in 2011 en 2012 € 18.000 subsidie ontvangen voor sociale innovatie.” In dit ‘subsidiekader’ is ‘sociale innovatie’ gedefinieerd als:
“Procesverbetering: dit is het binnen de arbeidsorganisatie(s) het verbeteren, herschikken en innoveren van bedrijfsprocessen.”
“Duurzame inzetbaarheid: ziet toe op het stimuleren van regionale en intersectorale arbeidsmobiliteit van werknemers, arbeidstijdenmanagement, het bevorderen van gezond, vitaal en veilig werken, of het bevorderen van zelfredzaamheid op de werkvloer.”
Conclusie: “Door te innoveren op deze thema’s vergroten werkgevers de arbeidsproductiviteit van hun bedrijf.” Nix mis mee met deze conclusie, toch?
Mits je dat investeren Goed doet natuurlijk(!). Ergo: subsidie kunnen ontvangen ‘is 1′, mooi, maar daar mag het natuurlijk niet bij blijven. Wat is dan ’2′ c.q. de beste manier om je investering in sociale innovatie vervolgens in je organisatie ook daadwerkelijk tot rendement te laten komen?
Oplossing? Er zijn natuurlijk ‘meerdere wegen die tot sociale innovatie leiden’, maar in dit geval is er één oplossing die hier prima op aansluit….en dan prima aansluit op de randvoorwaarden van de subsidie t.w. procesverbetering en duurzame inzetbaarheid.
Laten we eerst kijken naar de definitie van sociale innovatie. Da’s relatief eenvoudig. Allereerst vinden we hier in onze eigen “Kennisbank” een scala aan SI artikelen. Kijken we dan ook nog eens naar een site zoals die van de Tilburg Social Innovation Lab dan zien we dat de meesten terecht komen bij deze Wiki-definitie: “Social innovation refers to new strategies, concepts, ideas and organizations that meet social needs of all kinds – from working conditions and education to community development and health – and that extend and strengthen civil society.”
‘Urguru’ Peter Drucker maakt e.e.a. nog concreter. Hij beschreef het belang van sociale innovatie (SI) voor organisaties in 1992 (artikel The New Society of Organizations) alsvolgt: “Social Innovation is equally important and often more important than scientific innovation.”
Drucker koppelde SI aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: “Every organization must assume full responsibility for its impact on employees, the environment, customers, and whomever and whatever it touches. That is its social responsibility.”; vandaar ‘duurzame inzetbaarheid’.
Drucker verbond SI aan Kennis Management: “The organization’s function is to put knowledge to work—on tools, products, and processes; on the design of work; on knowledge itself. It is the nature of knowledge that it changes fast and that today’s certainties always become tomorrow’s absurdities.”; vandaar ‘procesverbetering’.
Procesverbetering en duurzame inzetbaarheid kunnen worden gerealiseerd m.b.v. de nieuwe aanpak van het Investors in People Model: ‘Investors in People is de meest succesvolle aanpak van organisatieverbetering gebaseerd op het actief betrekken van medewerkers. De methode is praktisch in gebruik, flexibel en gericht op resultaat.’ (Bron: brochure IiP.)
M.n. dat ‘actief betrekken van je medewerkers (nb; en je managers)’ bij het IiP-proces van je organisatie (dus geen ‘hebbeding’ van een slechts een paar ‘gelukkigen’), maakt vervolgens de IiP-accreditatie van je organisatie hier tot het ideale instrument. Het ideale instrument niet alleen voor de implementatie van sociale innovatie in je organisatie maar ook om in aanmerking te kunnen komen voor deze unieke ESF-subsidie!
Alvast ‘ter inspiratie’: In het archief (zie widgets rechts) vind je in de maanden van de 2e helft van 2009 ‘Best Learning’ entries, ze beschrijven praktijkervaringen van IiP-geaccrediteerde organisaties w.o. procesverbetering én duurzame inzetbaarheid.
). De volgende titel, beter nog uitdaging, voor HR is als Strategische Human Resources en Robotica afdeling verder ‘door het leven te gaan’.
Bron: Four Ways to Stop Worrying About Talent in China (nou ja, ‘stop worrying’……)
