Als het aannemen van een nieuwe medewerker je 200%+ kost, waarom houd je de huidige medewerkers dan niet vast?

“Perhaps the most compelling argument for trying to retain good workers is that replacing managerial and professional employees can cost approximately 150% of their annual salary, according to various estimates.

Harter suggests that for frontline, lower end workers, it costs about half of their salaries, while for high-level IT professionals, the figure could be as high as 200%. “The real impact,” he says, “can be on co-workers’ productivity.”

Het aannemen van een nieuwe medewerker kost je altijd meer dan het, ondanks de ‘crisis’, vasthouden aan een huidige, goede medewerker. Da’s een feit. (nb; nog teveel werkgevers zien als ‘Werving & Selectiekosten’ alleen de kosten voor de advertentie die men, online, plaatste…..)

Het citaat komt uit het Knowledge Wharton artikel ‘Declining Employee Loyalty: A Casualty of the New Workplace’: o.i.v. de ‘CRISIS’ heeft de loyaliteit van de medewerker, het commitment, een laagte record bereikt. Onderzoeken als dat van MetLife’s 10^th annual survey bevestigen dit beeld.

(veel, maar niet alle….) Werkgevers ontslaan hun medewerkers zoals zij afscheid nemen van een productielocatie die even niet meer nodig is. Dat de loyaliteit van de resterende werknemers vervolgens daalt tot een dieptepunt, daarover zijn zij dan zeer verbaasd. De productiviteit haalt vanaf dat moment niet meer het niveau dat ooit mogelijk was & zal dat ook waarschijnlijk nooit meer behalen. (nb; vandaar die verwijzing hiervoor naar ‘co-workers productivity’)

De bevolkingspiramide, de economische ontwikkelingen elders op onze wereldbol (nb; concurrerend werkgevers) en de nieuwe / alternatieve vormen van werken, dragen er aan bij dat werkgevers zich echt zorgen mogen gaan maken over het commitment van hun medewerkers c.q. hun loyaliteit.

The Loyalty Research Center definieert loyaliteit: ‘in part as “employees being committed to the success of the organization and believing that working for this organization is their best option….. [Loyal employees] do not actively search for alternative employment and are not responsive to offers.” Vrij recent, april, maakte GALLUP’s CEO Jim Clifton zich ook al ernstige zorgen over ‘de miserabele sfeer die er heerst op (te) veel werkplekken’.

“Employees are often more loyal to those around them — their manager, their colleagues, maybe their clients. These employees have a sense of professionalism — and loyalty — that relates to the work they do more than to the company.” Juist omdat je medewerkers (meer) loyaal zijn aan hun collegae, hun cliënten (nb; de Zorg is daarvan een ‘mooi’ voorbeeld….), zou je als werkgever het (totaal verkeerde) idee kunnen krijgen dat zij (dus)gecommitteerd zijn aan jouw organisatie; helaas…..

Als het dan ook nog zo is dat een manager opmerkt dat “there really isn’t much difference between the contractors (nb; ‘tijdelijke krachten’)  and the company employees.” dan begeef je jezelf als werkgever helemaal op een hellend vlak. Je ziet/merkt het verschil tussen commitment/loyaliteit aan de organisatie c.q. loyaliteit aan iets als een vergoeding niet eens meer…..

Wat cruciaal is bij dit alles dat is het feit dat: “Human nature doesn’t change when the economy changes. It might take on a different dynamic” during a recession, but what remains constant is “the need to be connected — to a manager, a co-worker and/or a purpose, and also the need to be recognized.”

People’s perceptions of their own standards of living “did drop as the economy dropped. But that same drop was not registered in workplaces where employees said they have someone who encourages their development. There is something about having a mentor, or someone in your life who helps you see the future in the midst of chaos, that can make a difference.”

‘Iemand die hun ontwikkeling aanmoedigt!’, waar hoorden we dat eerder? OK, dus: wat kunnen werkgevers doen?

“Loyalty, which can be considered a component of employee engagement, is based on a number of factors including whether the employer “looks out for employees’ best interests, pays attention to their career path, gives them opportunities to improve their well-being and so forth. In this equation, managers play a crucial role, they have the most impact.” Inderdaad, commitment aan de organisatie begint aan de Top!

Mooi artikel, een artikel waarvan de inhoud mij nog eens bevestigd dat er hier met het committeren aan de Investors in People methodiek de oplossing ligt; maar wellicht is dat toch niet op tijd voor iedere organisatie…..

Bron: Declining Employee Loyalty: A Casualty of the New Workplace.

In tijden van CRISIS weet IKEA toch te groeien. Hoe? D.m.v. Betrokken Medewerkers; juist nu.

“We try to keep the center of the company relatively lean, and not make too many decisions centrally that would be better made in stores or factories close to customers and suppliers. Therefore, we must have a strong group of co-workers who can make the right decisions to support our strategies.”

(ook) IKEA wordt beïnvloed door de huidige crisis. Een logische (….) stap zou dan zijn (of lijken) door juist nu te ‘besparen’ op je uitgaven dus ook op de investering in je medewerkers (e.o. ontslagen). Da’s niet waarvoor IKEA koos.

Ian Worling, director of business navigation: “We didn’t focus on cutting costs, because that’s the easiest thing to do in retail. You just lay people off, and cut back some of your capital expenditure, and it reduces your variable costs. But it also weakens you. Instead, we decided to make structural changes — to rethink our practices.” Heroriënteren ofwel: wat gaat Goed, wat kan Beter?

De 4 voorstellen waarmee men kwam zijn: “First was lowering operational costs, especially where customers didn’t see. Second, we had to become even better at increasing volume, because that allows us to lower our cost of goods and operating costs. Third, we had to develop an even better-functioning supply chain. The fourth area involved empowering our co-workers.”

Worling roemt de cultuur van IKEA:  Our biggest advantage was Ikea’s culture and value. Culture is extremely important at Ikea, even more so than at other companies. We work hard to ensure that as new people come in, they understand who we are and what we’re trying to do. The people who work here genuinely want to be here and share Ikea’s core values of cost consciousness and humility.

I suppose that we must do a lot of things reasonably well, but we never talk about that. We always talk about where we’ve disappointed people and how we can do better. When we have a particularly good triumph, you’ll hear someone say: “Okay, we’ll take one minute now for satisfaction, and then move on.”

Tot slot is zijn advies:  “We don’t see low costs and high quality as incompatible; we find ways to increase resources where it is the right thing to do.” W.o. (dus) investeren in je medewerkers (nb: ‘human resources’) ook, of zeker, in tijden van ‘crisis’. We noemen dat ook wel ‘anti-cyclisch denken & handelen’……

Mooie casus. Lees ook: How Ikea Reassembled Its Growth Strategy.

Dubbele Paradox: Bespaar je op Opleiding & Ontwikkeling? Of ga je juist nu Investeren in je Medewerkers?

“There’s a double paradox in that European businesses are cutting back on skills development at the very time when they should invest more; and skills shortages are persisting in spite of a very large pool of unused talent here and across the world.

Employers recognize the need for counter-cyclical investment in Europe’s human capital, but are struggling to find solutions. Getting Europe’s skills markets to work better would unlock new enterprise, economic growth and job creation.” aldus Mark Spelman, managing director Strategy bij outsourcer ACCENTURE.

Spelman herhaalt hier wat INSEAD exact 3 jaar terug al voorzag in het rapport “Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe” Niemand cared & niemand dared dus, blijkbaar want in 3 jaar tijd zijn we (ook) op het gebied van de ontwikkeling van onze medewerkers/burgers in de EU nauwelijks ‘iets’ opgeschoten….. Dat blijkt ook uit het rapport dat Spelman c.s. n.a.v. de  a.s. European Business Summit 2012 publiceren Turning the Tide: How Europe can Rebuild Skills and Generate Growth.

“Now more than ever, we need to address Europe’s human capital challenges. The ability to learn new skills has the capacity to transform individuals and to generate the economic growth we need. Against the backdrop of the recession, the challenges we face are manifold, including: high unemployment; skills shortages; fewer opportunities  for individuals to keep their skills fresh; and significant demands on businesses to navigate today’s crisis while investing for future growth. The need for action is urgent. We need fresh thinking about old challenges and practical solutions that will deliver results—and that is what you will find in this report.

Businesses must address skills issues not only for themselves but for the broader communities in which they operate. This is about investing in the future pipeline of talent. It is about connecting to local schools and universities to help shape programmes, and to advise on the skills and experiences that students need to thrive in a professional environment.” lezen we in de intro op dit rapport.

& Inderdaad: de verantwoordelijkheid om te investeren in mensen vraagt om een gecombineerde actie van organisaties/werkgevers en (EU-)overheid c.q. Onderwijs (nb; wat de laatsten betreft: hierbij kan de Bab Bab app. uitstekend van pas komen ).

Cruciale stappen die volgens de onderzoekers NU dienen te worden gezet, zijn:

1. Raising the water level: Activating untapped labour pools. (het doet mij denken aan de liedtekst You Never Miss Your Water Till Your Well Runs Dry …. )

2. Increasing the flows: Improving mobility and transferability of skills. (de basisprincipes voor de Lerende Organisatie)

3. Building bridges: Broadening and deepening collaboration. (eenvoudig gezegd: binnen je organsatie sterker nog: binnen de samenleving!, zorgdragen voor dat voor suc6 zo cruciale aspect van Commitment…)

Net zoals de onderzoekers van INSEAD dat deden & vervolgens talloze anderen, komen nu ook de onderzoekers van ACCENTURE met een Call to Action!! Of het helpt? Persoonlijk betwijfel ik het (nog steeds) ook omdat het voor veel organisaties onduidelijk is in welke fase van de Kondratieff Golf we nu steken.

Wat ik wel weet, sterker nog: waarvan ik overtuigd ben, dat is dat de werkgevers die van deze ‘dubbele paradox’ nu een eenduidige paradox weten te maken & wel in het voordeel van ‘Investeren in je Medewerkers’, een enorme voorsprong op hun concurrenten kunnen opbouwen; inderdaad Turning the Tide dus.

Als de groei van je organisatie sneller gaat dan het aanbod van talent.

Op dit moment is dat misschien geen issue: je organisatie is vooral bezig met overleven, laat staan groei & door de hoge werkloosheid is er ruim voldoende aanbod van arbeid. Da’s dan mooi maar als je in de situatie bent dat er zich (weer) allerlei Strategische kansen voordoen én dat je daarvoor op zoekt bent naar échte Talenten, tja: wat doe je dan?

Je kan de stappen die je organisatie dient te zetten om Talent Management Hoog op de Agenda te zetten, samenvatten in 1 plaatje:

Bron: Boston Consulting Group.

Korte toelichting:

• “People Planning. An important first step is to systematically assess the company’s workforce-capacity risk for a particular region and then put a strategic plan in place to manage that risk in three areas.
• Employer Value Proposition. Once the strategic plan is in place, there is a marketing challenge: defining the company’s brand and value proposition as an employer and marketing that brand through the appropriate channels to target talent segments.
• Integrated Talent Infrastructure and Processes. Identifying, recruiting, and developing talent takes time and money—and the bill can easily range from half to all of a year’s salary for certain positions.
• Talent on Each Executive’s Agenda. Social media allow recruits and employees to quickly learn about and comment on the day-to-day reality of management and career prospects inside a company.”

Inderdaad, als je dit blog eerder bezocht & bekend bent met ‘de materie’ dan zie je hier duidelijke synergie met de Nieuwe Aanpak van het Investors in People Model. Dat alleen al is voldoende reden om deze analyse van de Boston Consulting Group hier aan te halen,   (nb; zelfs al richt BCG zich met deze analyse op de BRICS, de TM uitdaging is in NL/EU minstens zo groot, of het wordt dat…..)

BCG geeft nog als belangrijkste risico’s die werkgevers nu lopen:

• “Misalignment of Education and Employable Skills. In terms of equipping talent with required employable skills through education, there is an acute quality problem.
• Weak Employee Engagement. Various studies of employee engagement in recent years—most measuring self-reported discretionary effort and intent to stay with the current employer—find engagement below the global average in many markets.”

De waarschuwing is dan ook terecht: Talent Management is (te) lang aan de aandacht ontsnapt. Marktomstandigheden, zowel internationaal, regionaal als lokaal, veranderen momenteel in een zodanig tempo dat je er verstandig aan doet om op die uitdagingen voorbereid te zijn & wel vanaf nu.

& Je weet het kan(!): Talent Management inbedden in de Strategie én de Cultuur van je organisatie, & wel m.b.v. je accreditatie als Investor in People.

Bron: When Growth Outstrips Talent.

Het Nieuwe Werken verhoogt de productiviteit met 10 – 20%! (infographic)

De regelmatige lezer weet dat ik meer heb met Resultaatgericht Werken dan met ‘Het Nieuwe Werken’ maar als ik dan in een combinatie van beiden zie dat HNW, of beter gezegd flexwerken, resulteert in een productiviteitsverhoging van 10% tot zelfs 20%!, dan draai ik toch nog (een beetje) bij.

Bron: Pininterest.com

Vijf Mythes over de Millennials, Generatie Y c.q. Generatie 2.0.

Over de jongste generatie (potentiële) medewerkers bestaan er veel mythes. Waarschijnlijk ook omdat er nog zo weinig (werk)ervaring is met hen(….). Maar kloppen die mythes wel? Zijn ze wel terecht? Of gaan die mythes een eigen leven leiden zodat er vanaf het begin af aan al geen sprake meer kan zijn van ‘iets’ als ‘een gezonde werkrelatie’? Wellicht. Ook daarom ontkrachten we vandaag deze Mythes!

Myhte 1. ‘Millennials willen geen opdrachten krijgen.’

‘Deze jongeren zijn door hun opvoeding vooral vrijgevochten figuren. Ze luisteren niet of op zijn minst nauwelijks naar opdrachten.’

In een onderzoek dat 12 jaar in beslag nam (…) constateert Jennifer J. Deal,  senior research scientist at the Center for Creative Leadership, echter dat niets minder waar is. Het is een Mythe! Deal:  “Our research shows (unexpectedly, I must admit) that millennials currently in the workforce are more willing to defer to authority than either baby boomers or Gen Xers. Specifically, in a sample of more than 5,000 respondents, millennials were more likely than boomers and Gen Xers to agree with statements such as “Employees should do what their manager tells them, even when they can’t see the reason for it.”  Kortom: Millennials kunnen nog betere medewerkers worden dan generaties voor hen….

Mythe 2. ‘Millennials tonen geen betrokkenheid bij hun organisatie.’

‘Millennials tonen nauwelijks commitment. Bij het vooruitzicht op een beetje meer salaris zijn ze al vertrokken.’

Ook dit blijkt een mythe, Millennials zijn niet meer of (juist niet….) minder betrokken bij hun organisatie dan generaties voor hen. Deal: “Our research shows that millennial employees have about the same level of organizational commitment as boomers and Gen Xers. Interestingly, people of all generations in our sample indicate that they are moderately committed to their organization. So why is this myth so prevalent? One reason is that young people of every generation change jobs more frequently than older people.”

Mythe 3. ‘Millennials tonen geen interesse in hun werk.’

‘Millennials hebben vooral andere interesses. Kijk maar eens hoe zij vergroeid zijn met hun apps, dus niet met het werk.’

Ook dit blijkt een Mythe te zijn althans: hun gedrag is nauwelijks onderscheidend met dat van generaties voor hen. Deal: “Our research clearly shows that millennials currently in the workplace are just as intrinsically motivated (“into” their work) as are boomers and Gen Xers. Although many older people seem to think millennials are just going through the motions, the data says that they are doing that no more than the two previous generations.”

Mythe 4. ’Millennials worden alleen gemotiveerd door extraatjes en hoge salarissen.’

‘Geef hen een tablet, een laptop, een lease-auto en ze komen voor je werken. Maar wat als je als werkgever die mogelijkheden niet hebt?’

Ook hier geldt weer dat er nauwelijks onderscheid is met vorige generaties; een Mythe dus. “In collecting data from more than 5,000 people age 22 to 80, we’ve found no relationship between a person’s generation and whether he or she is motivated by perks and high pay. In other words, millennials are about as motivated as boomers and Gen Xers by perks and money (although these factors don’t rank all that high for anyone, on average).”

Mythe 5. ‘Millennials willen een betere Work-Life balans.’

‘En dan bedoelen ze vooral dat ze bij voorkeur veel van huis uit “werken”, dat zal wel.’

Hierin schuilt een (kleine) kern van waarheid. Ook andere generaties hebben meer waardering gekregen voor de kwaliteit van leven. Daarnaast bieden nieuwe media de mogelijkheid om op andere momenten, op een andere manier, je werk te doen. “This myth is actually marginally accurate. Millennials are interested in work–life balance, but not much more than Gen Xers are. In fact, millennials and Gen Xers agree at about the same level that the demands of their work interfere with their personal lives. Since boomers were in their 20s and 30s (the 1970s and 1980s), U.S. society as a whole has shifted toward the philosophy that life is about more than just work. “

Mythes dus……. Deal tot slot:

“Ensuring that millennials are engaged contributors to the workforce is going to be critical for every organization’s long-term viability. Rather than trying to figure out what particular incentive or gimmick is going to make millennials more committed and less likely to leave, focus on making sure they are fairly compensated; have interesting work to do; and have the opportunity to learn, develop, and advance.

Executives can best manage a multigenerational workplace if they understand and address the reality of what their younger employees think and what really motivates them. The key is to separate myth from fact, and focus on creating an organizational culture that supports all employees regardless of when they were born.”

Naast de tips die Jennifer Deal geeft is inderdaad het interesse tonen in je medewerkers naast je stijl van leidinggeven, de manier waarop jij communiceert én investeert in je medewerkers van Levensbelang om mensen aan je (organisatie) te binden, los van welke generatie dan ook ……

Bron: Five Millennial Myths, Strategy + Business.

10 Redenen waarom de Tijdgeest rondom Menselijk Kapitaal ingrijpend verandert.

De ‘tijdgeest’ rondom de manier waarop we Personeelsmanagement, Human Resources Management benaderen c.q. hoe organisaties (zouden dienen te) kijken naar hun ‘Menselijk Kapitaal’, verandert ingrijpend. Voor het inzien van het belang daarvan geeft Judy Martin nu in FORBES 10 relevante redenen; ik geef daarvan graag een synopsis.

1. De Juiste Man, Juiste Vrouw, op het Juiste Moment op de Juiste Plaats! Mooi, maar waar zijn ze? “A study by global professional services firm, Towers Watson, Leading through Uncertain Times, found almost 60% of North American companies are having trouble attracting critical-skill employees.” Da’s in NL/EU al niet veel anders.
2. Tekort aan Menselijk Talent bedreigt (in)direct Innovatie & Continuïteit. Daarvoor is zeker ‘iets’ te zeggen. “In PricewaterhouseCoopers 15^th Annual Global CEO Survey 2012, CEO’s cited talent shortages and mismatches as impacting the bottom line. “One in four CEOs said they were unable to pursue a market opportunity or have had to cancel or delay a strategic initiative because of talent challenges.” One in three said skills shortages will impact innovation.” Wat maakt je organisatie tot een innovatieve preferred employer?
3. Ontevreden Medewerkers gaan op zoek naar Nieuwe Uitdagingen. Dat doen ze m.n. als er de laatste tijd vooral op hen is bezuinigd. “In a survey by global business consulting firm, Right Management,  84% percent of the employees polled said they plan to look for a new position in 2012. An American Psychological Association survey found that half of all employees who do not feel “valued” at work, intend to bolt.” Wat zou jij doen?
4.  Betrokken Medewerkers vormen een uitstekende basis voor Loyaliteit. Loyaal zijn aan de klanten van de organisatie is vervolgens helemaal mooi. “A study by the Corporate Executive Board found engaged employees committed to their companies gave 57% more effort, and were 87% less likely to resign, than workers who said they were disengaged. Workers who feel valued, according to the Psychologically Healthy Workplace Program, “are more likely to report better physical and mental health, as well as higher levels of engagement, satisfaction and motivation, compared to those who do not feel valued by their employers.“ Betrokkenheid is van essentieel belang, juist nu. Speel daarom het Spel van Medewerker Betrokkenheid!
5. Werknemers hebben hun laatste beetje Stress al gegeven. Zij zijn volledig opgebruikt….. “A survey by ComPsych which provides employee assistance programs globally, found two-thirds of workers report high stress levels which effect their ability to be productive. On that note, the findings of the Total Rewards and Employee Well-Being Survey, conducted by WorldatWork shows that stress related employee assistance programs are among the most prevalent being offered within company wellness programs.” Gezondheid & Welzijn zijn ook verantwoordelijkheden van een (goed) werkgever.
6. Medewerkers willen nu meer dan ooit een zinvolle invulling van hun werk. ‘Levende doden’ hebben we al genoeg gehad. “In her co-authored book,  The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement and Creativity at Work, Harvard business professor Teresa Amabile cites her study which found, “A large percentage of employees at all levels feel dissatisfied with their organizations, apathetic about their work, and/or unhappily stressed.” Amabile adds, “the most critical rule for keeping people satisfyingly engaged is to support consistent progress on meaningful work.” Zij zijn er ook voor opgeleid om een zinvolle bijdrage te kúnnen leveren…
7. Gezondheid & Welzijn op de werkplek nemen aan Belang toe. Welke werkgever wil dat niet: verantwoordelijk zijn voor de gezondheid(!)  van de medewerkers, da’s weer eens wat anders. “A study done by the World Economic Forum, in conjunction with Right Management, contends when health and well-being are promoted at work, employees are eight times more likely to be engaged and organizations are three times more likely to be productive. Change management and well being expert Fran Melmed of  Context Communication Consulting says, “There is renewed reason to pay attention to employee engagement and well-being. The focus on talent management has in the past been more on healthcare expenses – productivity and innovation had often been under looked.”  Zie ook 5.
8. Een Veerkrachtig Werk-Leven Beleid maakt je Onderscheidend als Werkgever. Daarmee bedoelen we dan iets anders/’iets’ meer dan HNW. “Fostering a resilient workplace and workers is a necessary component of doing business in an uncertain marketplace. “A person who is resilient has the ability to absorb a great deal of complexity and stress, and still function with grace,” says Jennifer Sertl of management strategy company Agility3R. Bouncing back from failure is crucial for productivity, she explains, adding that resilience allows workers to take in a great deal of information and expand their creativity.“ Met behulp van de nieuwe media is de grens tussen werk & leven flinterdun geworden; c.q. dat kán het worden, als je niet oppast.
9. Veranderingen in je Talent Management Strategie. Er van uitgaande natuurlijk dat je organisatie een TM Strategie heeft…. “A new report, The Business Impact of Talent Intelligence, penned by the Human Capital Institute with talent management company Taleo, examines the connections between financial performance and what it called, the use of “talent intelligence,” which drives innovation and performance. It cites four critical talent issues: managing a global workforce, competing for leaders with the right skills, an aging workforce and identifying, developing and retaining future leaders.” Steeds meer CEO’s maken van Strategisch Talent Management hun Top-Prioriteit; zie YUM’s David Novak.
10. Talentvole Medewerkers, die je o.i.v. de Crisis hebt ontslagen, de Kans geven Terug te (kunnen) Keren. Inderdaad: je zal hen nog hard nodig hebben, de manier waarom je afscheid nm is dan ook alles bepalend. “Returning workers might have some challenges that could interfere with the job search, interview process or on-boarding to a new job. Clinical health psychologist Melanie Greenberg PhD says, “People have a hard time letting go of the past. The fact that they might have been fired, anger or low self esteem.” She says they need to process that, and it might be a concern to companies as new workers might need some extra attention.” Dit vraagt bij veel managers om veerkracht, vermoed ik.

Judy Martin geeft een mooi & interessant overzicht; thanx! Ze raakt tevens punten die gerelateerd zijn aan het Investors in People Model.

Bron: 10 Reasons the Human Capital Zeitgeist is emerging.

Investors in People presentatie 07 maart 2012

Deze IiP-presentatie is ‘de tegenhanger’ van de presentatie die ik hier eerder plaatste nl. ‘Investors in People presentatie 31 januari 2012′.  Beide presentaties verzorgde ik voor dezelfde (potentiële) IiP-relaties. De 1e aan Directie- en MT- leden. De 2e aan de Personeelsvertegenwoordigers, collegae dus.

Reden voor deze “duo-presentatie”: het Investors in People Model kun je van meerdere kanten insteken. Overigens, zoals je (ook) hier ziet: beide ‘partijen’ hebben toegang tot dezelfde informatie, IiP is ‘tenslotte’ in essentie een communicatiemodel.

Aanvullende info die ik tijdens de presentaties heb verstrekt vind je o.m. in de ‘andere’ presentatie als in de entry met de toelichting op de ‘Nieuwe Aanpak’ met het IiP-Model.

(NB; dit is hier alweer post 1.135….. )

Het begrip Employee Value Proposition c.q. Werknemer Waarde Voorstel.

“The term employee value proposition, or EVP, refers to what the employer promises an employee can expect and what the employer expects in return from the employee. Also referred to as the employee deal, the EVP includes pay, benefits (including perquisites), the work environment and career opportunities.

The best organizations align the employee experience with the internal brand as well as with the business and the external consumer experience. While an EVP can be aspirational, it must also be grounded in reality — the promise of the EVP must be credible and conform to the employee’s experience with the company’s people, policies and programs.”

“De term Werknemer Waarde Voorstel (WWV) verwijst naar de belofte van de werkgever wat de werknemer kan verwachten en wat de werkgever daarvoor verwacht in ruil van de werknemer. Het wordt ook wel aangeduid als de werknemer deal. De WWV behelst beloning, aan de functie verbonden voordelen (zoals secundaire en tertiaire voorwaarden), werkomstandigheden en carrièremogelijkheden.

De hiermee beste/meest succesvolle organisaties/werkgevers stemmen deze ervaringen van de werknemer af op het (positieve) ‘werkgeversmerk’, op de wijze waarop er wordt samengewerkt en op de externe ervaring van de consument c.q. cliënt. (zie bijv. de ervaring van de cliënt bij SWA)

Terwijl een WWV ambitieus kan zijn, dient het ook te worden verbonden aan de realiteit (nb; geen luchtfietserij)- de belofte van de EVP dient geloofwaardig te zijn en te voldoen aan de ervaringen van de werknemer met de mensen van het bedrijf i.c. managers/leidinggevenden, het beleid en de programma’s gerelateerd aan zijn ontwikkeling, zijn carrière, zijn toekomstperspectief.” (nb; waar je ‘zijn’ leest mag je uiteraard ook ‘haar’ lezen)

Deze entry is gerelateerd aan de vorige: Succesvol Veranderen vraagt om een Duidelijke Richting in een Complexe Wereld. (nb; In 2007 schreef ik hierover (al) de (toen nog kleurrijke….) entry daar ben ik weer met: The Employee Value Porposition! ).

Succesvol Veranderen vraagt om een Duidelijke Richting in een Complexe Wereld.

Wil je je organisatie succesvol kunnen veranderen, veranderen bijv. om je organisatie gereed te maken voor de uitdagingen van de nabije toekomst, dan zijn er daarvoor 3 voorwaarden: Clarity, Confidence, Community aldus de onderzoekers van Towers Watson.

Toelichting:

• Clarity (nb; helderheid/duidelijkheid): Conveying to employees the direction of the business along with ways they can contribute to the enterprise;
• Confidence (nb; vertrouwen c.q. overtuiging): Supporting development of leaders and managers to better deliver confidence, and using a disciplined process to ensure effective use of change and communication resources;
• Community (nb; gemeenschapszin c.q. samenwerken): Building a shared experience, a sense that employees and leaders are in it together — sharing both the challenges and rewards of working.

Resultaten:

• Companies that are highly effective at communication are 1.7 times as likely to be high performing than companies that are not highly effective at communication.
• Companies that are highly effective at both communication and change management are 2.5 times as likely to be high performing than companies that are not highly effective at either.

Zo eenvoudig is het dus: Communicatie, (ook) als basis voor het KAIZEN-Model. Uit het door TW uitgevoerde onderzoek komt nog meer interessants, TIPS gerelateerd aan het IiP-gedachtengoed(!); enkele quotes:

• “Talk About Where the Business Is Headed.”

• “Be Clear About What the Change Means.”

• “Managers Play a Critical Role in Creating Confidence.” 

• “Effective training can make a big difference in helping managers to authentically represent the company culture.”

• “Measure Progress Along the Way.” 

• “Firms that are highly effective at communicating are more likely to have managers who are skilled at delivering clear messages to employees. Effective organizations aren’t just conducting training — lots of organizations accomplish that. The best conduct effective training. They’re better at focusing the training on the critical outcomes and behaviors that fit their organization, people and objectives, and they do more to measure the results.”

• “Whether it’s for internal communication or a change initiative, highly effective organizations create a plan before they move forward.”

•  “We communicate to make sure our people know where we are going, why, and where they fit into the organization. Also, if communication is not upward, too, then you miss out on some really good ideas. An outfit that values real communication creates competitive advantage over those that don’t.”

• & Last but not Least: “Involve Employees to Reach Your Goals.”

Feitelijk bespreekt TowersWatson hier het succes van een Investors in People accreditatie (volg de link).

Meer  over het rapport Clear Direction in a Complex World lees je in Effectieve Communicatie en Effectief Verandermanagement maken Het Verschil.