‘In 2032 bevindt zich wereldwijd meer robotica op de werkvloer dan menselijke arbeidskrachten.’ (SHRRM)

“I don’t mean to alarm you, but 17 million robots are at large in the world, parking cars, fetching inventory, exploring planets. Their population is doubling every 2.5 years. At that rate, by 2032 robots will outnumber humans.” Dat is de reactie van  Harvard Business Review’s editor Andrea Ovens op het artikel waarin duidelijk wordt dat Silicon Valley deze keer eens niet voorop loopt, nu het om de introductie van robotica gaat….. When It Comes to Robotics, Silicon Valley is a Follower, Not a Leader.

De HR afdeling is daarmee het stadium van ”Strategisch HR afdeling” voorbij, zelfs al is je organisatie met dat ‘strategische’ nu nog niet zover (jammer ). De volgende titel, beter nog uitdaging, voor HR is als Strategische Human Resources en Robotica afdeling verder ‘door het leven te gaan’.

We gaan op weg naar SHRRM dus: Strategisch Human Resources & Robotica Management…. (nb; robotica plaatsen onder bijv. de verantwoordelijklheid van ICT c.q. de productie afdeling is niet handig, robotica gaat strax verder dan alleen productie en, hoe je het ook wendt of keert: ook deze robots zijn arbeidskrachten….)

Dat deze ontwikkeling (nb; meer robots dan mensen op de werkvloer) al(!)  in 2032 wordt gerealiseerd komt o.m. door de ontwikkelingen in Azië: ook daar ontstaat er nu al een tekort aan talenten laat staan aan (goedkope) werknemers. Boston Consulting Group doet met onderstaand staatje nog wel een aanzet om ‘Preferred Employer’ te kunnen worden/zijn in China resp. Azië, ook zij beseffen dat o.i.v. kostenbeheersting en efficiency de robotisering niet meer te stoppen is.

Bron:  Four Ways to Stop Worrying About Talent in China (nou ja, ‘stop worrying’……)

De robot vormt, ondanks ‘zijn’ 24/7 werkweek, zijn gebrek aan status, onwetendheid over primaire en sociale arbeidsvoorwaarden, etc., geen bedreiging voor menselijke arbeid ‘slechts’ een prima aanvulling. Feit is wel dat de mensen die je dan nog op de werkvloer hebt, is het in de productie, de administratie zelfs in de verkoop, op dat moment de échte talenten zijn. Mensen die employable (= inzetbaar) zijn & blijven. Mensen die dat beseffen en daarom kiezen voor hun preferred employer.

Zo wordt de toekomst niet alleen dat je als werkgever een Investor in People bent: de werkgever die investeert in hun ontwikkeling, maar nu ook een Investor in Robots wordt: de ontwikkeling van ‘versie 1.3 naar 2.7′ bijv. …… Intrigerend.

VID: de autoindustrie weet v.w.b. robotica al jaren ‘niet beter’; overigens: bij een werkgever als BMW blijft er óók aandacht voor de ‘menselijke maat’, lees: BMW ontmantelt Vergrijzings Bom.

Het Nieuwe Werken verhoogt de productiviteit met 10 – 20%! (infographic)

De regelmatige lezer weet dat ik meer heb met Resultaatgericht Werken dan met ‘Het Nieuwe Werken’ maar als ik dan in een combinatie van beiden zie dat HNW, of beter gezegd flexwerken, resulteert in een productiviteitsverhoging van 10% tot zelfs 20%!, dan draai ik toch nog (een beetje) bij.

Bron: Pininterest.com

M.b.v. IiP-accreditatie in 1 jaar een Winstgroei gerealiseerd van 172%!!

‘With the help of Investors in People in 12 months our profit grew by 172%.’ John Taylor, Managing Director GEOPLAN Spatial Intelligence Ltd.

In 1 jaar een winstgroei van 172% realiseren & dat resultaat ook nog eens volledig toewijzen aan de (veranderde) organisatie-aanpak/-ontwikkeling m.b.v. de accreditatie van je organisatie als ‘Investor in People’….. (heel) Mooi resultaat natuurlijk & dito compliment aan het IiP-Model, maar dan is een toelichting op zijn plaats.

“When Geoplan began working with Investors in People, it was making a loss of nearly half a million pounds a year. In 2011, it made a profit of £400,000. Productivity per head has gone up by a more than a third (£55.8k in 2002 to £93k per head in 2011).

Geoplan puts its improved results down to the increased confidence and ability of their people, who now form project teams to win new business and work much more closely with clients. They win and retain more customers, and their improved performance has enabled them to move from ‘data assembly’ work to large, bespoke jobs where Geoplan can add value. This consultancy approach is also more profitable, and the average value of a contract has risen from “about £20k” to £150-200k.”

Uit de geaccentueerde zin blijkt al dat het m.n. de (veranderde/nieuwe) aanpak is in de organisatie (& door de organisatie zelf) o.i.v. de IiP-methodiek die aan de basis staat van dit succes.

Andere citaten van John Taylor:

• “Investors in People gave us the framework we needed to be credible, to play at a world class level and to offer consistent quality and service. With Investors in People, I’ve finally been able to develop the business I wanted. It helps you get your life back. You can go on holiday without having to have your mobile on 24 hours a day, because you have trust in your people.” (nb; IiP ook “Het Nieuwe Werken”?)

• “Instead of 300 customers waiting to hear from me, we have 17 people who can consistently represent Geoplan, because of Investors in People. We’ve grown the business because of that.” (nb; Taken, Verantwoordelijkheden, Bevoegdheden laag c.q. overal in de organisatie: effectiviteit & efficiency)

• “We also did a huge amount of work around activity-based costing. Our people didn’t really believe they could directly influence profitability. We had to get people to understand the value that we gain out of every hour is dependent upon their output.” (nb; Taylor laat hiermee ook de koppeling zien tussen de methodiek van Investors in People & het financieel beheer van de organisatie, IiP is dan ook meer dan een ‘soft tool’)

• Nog wat financiële resultaten info: “Productivity per head has gone up by a more than a third (£55.8k in 2002 to £93k per head in 2011). The average value of a contract has risen from “about £20k” to £150-200k.”

Heel interessante resultaten die GEOPLAN behaalt m.b.v. hun ‘Gouden IiP-accreditatie’. We dienen dan natuurlijk niet te vergeten dat Taylor & zijn medewerkers ook een duidelijk Commitment hebben aan het IiP-geachtengoed. Wil je dit type resultaten behalen (zelfs met IiP) dan functioneert dat (100%) Commitment van je als het bekende vliegwiel, da’s duidelijk.

Het interview met John Taylor lees je in het ‘Investors in People Means Business Geoplan’ casestudy doc.

Waarom Het Nieuwe Werken wél werkt met het IiP-Model!

‘Om deze directeur er van te overtuigen dat zijn vaste werkplek tot het verleden behoort, nodigen we een extern bureau uit om tijdens een workshop met het directieteam deze directeur hierover te informeren.’ met stijgende verbazing luisterde ik naar de voorzitter van de ‘Het Nieuwe Werken’ werkgroep.

Niet alleen bleek dat men hier niet in staat was om met elkaar als leden van de organisatie in een interne dialoog te gaan om dit soort uitdagingen onderling te bespreken. Ernstiger was dat het directieteam een idee voor alternatieve vormen van werken op de organisatie had los gelaten zonder dat er in hun team sprake was van een unaniem & 100% commitment.

Onder leiding van een superenthousiaste werkgroepvoorzitter, van een werkgroep ‘waarvan de meeste leden net zo enthousiast zijn’ (nb; enkele leden hadden plaatsgenomen op verzoek van hun directeur…), waaide er nu een niet meer te stoppen ‘Wind van Verandering’ door de organisatie. Een Wind die vanaf nu alleen nog maar slachtoffers zal gaan eisen of wel door een gefrusteerde werkgroepvoorzitter met dito leden omdat HNW toch maar ‘op de lange baan wordt geschoven’, ofwel door het (gedwongen?) vertrek van een directeur die niet mee wou.

Dat kan nooit de bedoeling zijn van iets zo leuk (toch?) als HNW. Kan dat niet anders?

Om eerst maar met de essentie te beginnen: als deze directie overtuigd was van het feit dat andere of alternatieve vormen van werken hun organisatie voordelen zou kunnen brengen, voordelen die bijdragen aan de continuïteit, dan hadden zij daartoe waarschijnlijk al veel langer geleden besloten. Het ‘Nieuwe’ Werken bestaat tenslotte al 50 jaar….. (NB; kijk ook even naar de zelfregulerende teams van de Bank of New Zealand)

Alternatieve vormen van werken, zoals HNW, zijn een afgeleide van de Strategie van de organisatie, het business model dat wordt gehanteerd, de doelstellingen/taken/verantwoordelijkheden/bevoegdheden die daaraan zijn verbonden, leiderschap dat vv vertrouwen uitstraalt  & dan ga ik er ook nog van uit dat we de juiste man/vrouw op de juiste plaats hebben zitten. Heb je dat, als organisatie, voor elkaar, dan kunnen vervolgens alternatieve vormen van werken niet alleen ‘de kers op de taart zijn’ maar ook mede aan de basis staan van winstgevendheid & continuïteit; juist omdat ‘de tijden veranderen’. Vervelend is nu dat (lang) niet alle organisaties die randvoorwaarden voor elkaar hebben…..

Uiteraard: er zijn in je organisatie functie-/taakbeschrijvingen, persoonlijke doelstellingen, soms zijn er verantwoordelijkheden & bevoegdheden vastgelegd e.d. (toch?) Zelden is er echter sprake van een Strategie avant la lettre, multinationals & de bekende witte raven uitgezonderd. Gaan we nog een stapje verder met de vraag welk business model er wordt gevoerd? Dan wordt het voor een aantal ook peentjes zweten. Kijken we vervolgens naar normen & waarden, codes of conduct of ‘hoe gaan we hier met de klanten & met elkaar om?’ dan wordt het nog lastiger want als die er al zijn, dan bestaat het risico dat het papieren tijgers zijn….

Als je die, voor de bedrijfsvoering essentiële, (rand)voorwaarden niet hebt geregeld, hoe kun je dan je medewerkers überhaupt op alternatieve manieren laten werken? Weten zij dan welke Visie dat ze volgen, welke Missie zij dienen? (zeer) Twijfelachtig.

& Voor dat je het weet heb je hier de essentie van het Investors in People – Model voorbij laten komen: de link met de Strategie, een business model dat werkt vanuit de ontwikkelcyclus Plannen, Uitvoeren, Beoordelen. Omdat wij de  betrokkenheid meten van medewerkers & managers, creëer je als werkgever een basis voor commitment, dé basis voor resultaat & continuïteit.

Kortom: continuous business improvement óók i.c.m. Het Nieuwe Werken.

Je medewerkers laten gaan is ook Strategisch HRM

Het is een utopie als je er van uit blijft gaan dat je organisatie de komende tijd/zelfs de komende jaren eenvoudig aan medewerkers kan komen. Dit is volledig in tegenspraak met de bevolkingspiramide die laat zien dat daarvoor de natuurlijke aanwas in ons land én de EU te beperkt is.

Ook voor 2011 wordt het er niet veel beter op…… Kijk alleen maar eens naar dit bericht ‘Brabantse arbeidsmarkt herstelt snel’. Dat herstel geldt niet alleen voor Brabant, met meer vraag naar medewerkers als gevolg. Daarom wordt het dé Strategische HR uitdaging om je medewerkers te laten gaan & dat bij voorkeur op een prettige manier.

Deze tip komt (ook) van INSEAD business school. Recent onderzoek door Frédéric Godart, Andrew Shipilov en Kim Claes laat zien dat het krampachtig vasthouden aan je medewerkers geen goede Strategie is. Het kunnen laten gaan van medewerkers, bij voorkeur als Strategie binnen een bedrijfstak, betekent dat je organisatie ook anderen kan aantrekken. Mensen met nieuwe ideeën, andere ervaringen.

Silicon Valley heeft van deze manier van opereren veel profijt gehad: kennis delen. Maar ja, in de VS wordt het vaker gestimuleerd als bijv. een medewerker van APPLE overstapt naar een concurrent. Kun je hem/haar na enkele jaren weer terug in dienst nemen, omdat de medewerker (toch) met een goed gevoel vertrok & in je alumni netwerk zit, dan geeft dat je organisatie weer nieuwe impulsen. Dit aspect van Strategisch HR, deze vorm van mobiliteit, is in de EU laat staan in NL nog nauwelijks ontwikkeld. Dat kan nu dus veranderen.

De INSEAD onderzoekers keken m.n. naar de mode industrie in de EU. Het bleek, tot hun eigen verrassing (‘Surprisingly, we found that designer departures can actually lead to greater performance of fashion houses that lose them.’) dat deze industrie meer profijt had van het uitwisselen van talenten dan aan het stug blijven vasthouden van deze mannen en vrouwen. Werden deze ‘vaste’ medewerkers niet aangemoedigd zichzelf te (blijven) ontwikkelen en de blik naar buiten gericht te houden, dan droogde dat ‘talent’ snel op. Laten gaan dus, niet allemaal tegelijkertijd maar met een robuust SHRM Beleid!

De verklaring van de onderzoekers voor dit (opmerkelijke) suc6 is: ‘This can be attributed to the ability of source fashion houses to benefit from the social capital of departed designers.’

1. ‘First, gaining information about what competitors are doing is critical, because this is how houses can gain insights into the newest and hottest trends. When designers go to work for another fashion house, they maintain contacts with their former employers, while creating new connections in the new place of employment.’ Zij zijn dus met een goed gevoel vertrokken & houden contact. In ons land lijkt dat vertrek-met-een-goed-gevoel voor de werkgever ‘soms’ lastig om te realiseren…..
2. ‘Second, departed employees can be a basis of a source house’s influence in the industry. This is because departed employees expose competitors to the house’s operating philosophy and principles, which increases the industry’s perception of the house’s creative thought leadership.’ Dat je hen toestaat te vertrekken, om zich verder te kunnen ontwikkelen, positioneert je als een gewild werkgever.
3. ‘Third, designer departures enable organisational turnover. When designers leave, they provide room for new designers to come into the fashion house and bring their unique experiences from the outside. This brings in fresh ideas, positively impacting creative performance.’ Die o-zo noodzakelijke doorstroom van (potentieel) talent.

Medewerkers (kunnen) laten gaan wordt dan ook dé uitdaging voor je Strategisch HR Beleid in de komende jaren!

Godart, Shipilov & Claes: ‘Letting some (let op: een Europese nuancering. ) people go is healthy and the biggest beneficiaries of talent loss will be firms which recognise that departed employees and their networks are important drivers of competitive advantage.

Except that, in this case, competitive advantage is obtained not from the physical assets possessed by the firms, but rather from the social networks of the departed employees. The bottom line is that in the 21st century the whole global economy should learn how to benefit from well-managed professional mobility.’

Je organisatie staat al lang niet meer op zichzelf maar is, hoe klein ook, onderdeel van een Globaal Talent Netwerk; profiteer er van!

Bron: How to make friends and gain influence … by losing employees.

Ondersteuning nodig bij een goed Strategisch HR Beleid?

Name(verplicht)

Email(verplicht)

Website

Comment(verplicht)

Niet handig als iedereen ZZP-er wordt

“In een economie zoals die van de VS, waar start-ups worden bewonderd, starten mensen die heel goede projectmanagers of verkopers zouden kunnen zijn hun eigen bedrijfjes, waardoor er een tekort ontstaat aan middenkader.” dit merkte Esther Dyson dit weekeinde op in Het FD artikel ‘Pas op voor de gevaarlijke Mythe van de Succesvolle Ondernemer‘.

Gedreven door voorbeelden als Steve HJobs, Bill Gates, Richard Branson, Victor Muller, John de Mol storten veel (jonge) mannen & vrouwen zich met enthousiasme op het zelfstandig ondernemerschap. Daarbij vaak ook nog eens gestimuleerd door de Overheid. De ambities van deze ondernemers zijn divers. Daarbij spelen persoonlijke ontwikkeling, work-life balance, vrijheid, roem, geld etc. een rol. I.i.g. kan worden geconcludeerd dat er aan deze ambities door het reguliere bedrijfsleven niet tot op zijn minst onvoldoende kan worden voldaan.

(zelf) Enterpreneur Dyson stelt dat er met de komst van steeds meer Zelfstandigen Zonder Personeel grote economische risico´s worden gelopen: deze mannen & vrouwen zijn niet meer beschikbaar voor c.q. inzetbaar in het arbeidsproces van organisaties; een interessante waarneming. Een waarneming die inderdaad relevant wordt nu duidelijk is dat de VS kampt met tekorten aan arbeidskrachten én managers om de reguliere werkprocessen überhaupt door te kunnen laten gaan.

Dyson: “Juist nu, in die Silicon Valley waar bijna ieder land jaloers op is, meldt TechCrunch dat Google $ 3,5 mln in aandelen heeft betaald aan een programmeur, om hem ervan te weerhouden over te stappen naar Facebook. Bovendien zal Google al zijn werknemers in januari een salarisverhoging van 10% geven.” Bedrijven in de VS doen er alles aan om talenten vast te kunnen houden, niet alleen om hen er van te weerhouden over te stappen naar de concurrent, ook om te voorkomen dat zij een zelfstandige worden!@#$%&! (Nb; bewezen is dat meer geld maar een kortstondige extra motivatie biedt )

Een toekomstscenario dat binnenkort ook voor de EU gaat gelden, als dat proces  al niet in gang is gezet……

“In plaats van je te richten op het veronderstelde gebrek aan ondernemers, zou je er misschien beter aan doen even te kijken naar het zeer reële tekort aan gekwalificeerde mensen die bereid zijn voor hen te werken. Voor iedere Bill Gates of Steve Jobs die een bedrijf sticht, heeft een gezonde economie tientallen, honderden en uiteindelijk zelfs duizenden van die mensen nodig.” al dus Dyson.

Eenvoudig gezegd: niet ieder van ons kan een succesvol ondernemer worden, (ook) daarom is het handig als talenten beschikbaar zijn om de ondernemer die wél succesvol is te kunnen helpen bij het realiseren van zijn ambitieuze plannen.

Als nu die ondernemer c.q. die onderneming in staat is om met een goed P- c.q. HR-Beleid aan te sluiten op de ambities van de mensen die eigenlijk ZZP-er hadden willen worden (nb; & die ambities gaan vaak verder dan €’s…..) dan kan er een ideale match ontstaan, ideaal niet alleen voor deze combinatie van werkgever & (toch) werknemer, maar ook voor onze economie; interessant.

De Juiste Man/Juiste Vrouw op de Juiste Plaats, toch?

Werven & Selecteren is hot, niet in de laatste plaats o.i.v. dat wat ‘in dit kader’ nu gebeurt in ons land op Politiek gebied. Ook het ‘normale bedrijfsleven’ gaat vroeg of laat het Werving & Selectieproces weer in, op jacht naar talent! In dat geval is het handig dat dit proces zo effectief & efficiënt mogelijk plaatsvindt. Daarom enkele tips a.h.v. het Recruitment and Selection Model dat IiPUK alweer enige tijd terug ontwikkelde. O.i.v. the New Approach c.q. Nieuwe Keuzes is het geen afzonderlijke module meer maar de info is nog steeds relevant.

Dit Model is gebaseerd op dezelfde principes als het Investors in People Model namelijk Plannen, Uitvoeren & Beoordelen. De criteria zijn:

1. The organisation is committed to taking a strategic approach to Recruitment and Selection.
2. The organisation is committed to making sure that R&S is fair.
3. The organisation is clear about the people it needs to achieve its aims and objectives and knows who it needs to recruit.
4. There is a clear reason for each recruitment decision, which is linked to achieving the organisation’s aims and objectives.
5. The organisation has a consistent approach to R&S, which is understood by everyone.
6. People are recruited and selected effectively.
7. People are recruited and selected efficiently.
8. People with R&S responsibilities are effective in carrying out R&S.
9. The R&S of people contributes to the organisation’s performance.
10. The organisation gets better at R&S.

Werving & Selectie doe je dus niet ‘zo maar’, het vraagt om een gedegen aanpak. Beter nog: W&S neemt (ook) een plaats in binnen het Strategisch Human Resources Beleid van je organisatie.

Lees voor meer info over Werving & Selectie ook de serie ‘Werving en Selectie conform HARVARD en Investors in People’ een serie van 8 entries die verscheen in april 2009 n.a.v. het HBR artikel ‘The Defenitive Guide for Recruitment and Selection in Good Times and Bad’. De overeenkomsten tussen de adviezen in dit artikel en de uitgangspunten van IiP’s Recruitment and Selection Model zijn, soms, opmerkelijk.

Een aanrader is ook nog de entry Solliciteren bij Het Nieuwe Werken uit april van dit jaar waarin het W&S proces van het Amerikaanse W.L. Gore & Associates aan bod komt. (nb; Gore c.s. is feitelijk de enige organisatie die écht HNW praktizeert, en dat al 50 jaar lang…..)

Name(verplicht)

Email(verplicht)

Website

Comment(verplicht)

Het Nieuwe Werken bij IiP-er TNT Express

“Wie binnenstapt bij TNT Express voelt meteen de dynamiek van een internationaal opererend bedrijf. We zijn in meer dan 200 landen actief en hebben meer dan 78.000 medewerkers. Met en zonder kinderen. Fulltime of Parttime. MBO-ers. HBO-ers. Academici. In werkvelden als Finance & Control, Marketing & Sales, Operations, ICT en Human Resources. Maar altijd met veel kansen en mogelijkheden. En als je verder wil komen, dan wordt dan volop gestimuleerd. Met trainingen en opleidingen. Niet voor niets kreeg TNT het predikaat ‘Investors in People‘.”

Deze advertentie van TNT Express verscheen vrijdag 05/11 in een speciale bijlage bij Het Financieele Dagblad: “LOF voor Het Nieuwe Werken“.

TNT is een wereldwijde Investor in People, al geruime tijd zelfs (nb; er is dan ook relatief veel over IiP-er TNT te melden). TNT behoort tot een selecte groep van IiP Champions, loyale IiP-organisaties die hun IiP-erkenning met trots dragen. Tot nu was in ons land het reclame maken met je IiP-erkenning, niet alleen door TNT, nog wat bescheiden; zeker in vergelijking met Groot Brittannië (nb; kocht je dit weekeinde The Times of een vergelijkbaar Brits dagblad, dan kom je daarin ‘Investor in People’ c.q. het IiP-logo vaak tegen & niet alleen bij TNT c.q. collega-Champions). TNT brengt daarin nu verandering.

Zij doen dat door hun IiP-erkenning sterk te afficheren met Het Nieuwe Werken! Da’s mooi!

Da’s mooi ook omdat de advertentie tegelijkertijd laat zien dat IiP meer is dan opleiden en ontwikkelen, veel meer: met een erkenning als Investor in People bieden werkgevers hun werknemers niet alleen employment maar ook employability! & Wie wil dat niet?

NB; dat ik over de rest van de inhoud van deze “LOF voor het nieuwe werken” minder positief ben, dat lees je maandag 08/11 a.s. in het ManPro blog: ‘Niets dan LOF voor Het Nieuwe Werken‘.

De bewuste advertentie:

Het FD LOF 051110

Het IiP Model en Het Nieuwe Werken

Het Nieuwe Werken is een hype & dat terwijl ‘Nieuwe’ je eigenlijk op het verkeerde been zet. De essentie van Het Nieuwe Werken, persoonlijke verantwoordelijkheid en vertrouwen van de organisatie, bestaat al geruime tijd & met suc6!

Voor de term Het Nieuwe Werken zijn er verschillende begrippen hanteerbaar zoals HPO c.q. HPWO, HPW c.q. HPWS, HIWS i.c.m. HCM. Ze zijn allemaal te scharen onder de noemer AWP ofwel ‘Alternative Working Practices’ c.q. “Alternatieve Vormen van Werken“.

Terug naar de hype. Deze week verscheen op HRbase de volgende vraag: “Ik ben op zoek naar dat wat je moet bewerkstelligen om Het Nieuwe Werken soepeltjes in te voeren, dus IT plan, HR plan etc. Onze organisatie wil hier naartoe over maar ziet op dit moment alleen de voordelen. ”

Het eerste deel is eenvoudig te beantwoorden: HR plannen zijn er op het web ‘te kust en te keur’. Het tweede deel is wat lastiger, terecht dat de vraagsteller een nuance inbouwt, want is er reden om van ‘HNW’ alleen maar de voordelen te zien? Nou, da’s op zijn minst niet handig.

Citaat uit het artikel “Research and theory on high-performance work systems: progressing the highinvolvement stream.” van P. Boxall en K. Macky: “It would be extremely unwise for anyone to argue that any particular practice automatically enhances employee autonomy and leads on to positive levels of trust, satisfaction and commitment. On the company’s side, there is clearly a need for caution with overgeneralised claims of economic benefits.”

Een ander onderzoek met de titel High Performance Workplace Practices and Job Satisfaction: Evidence from Europe van Th. Bauer laat zien dat (veel) medewerkers enige structuur, enig toezicht ook wel op prijs stellen. Sterker nog: dat draagt bij aan hun gezondheid! Citaat: “Theoretical and empirical studies in ergonomics, sociology, psychology and occupational medicine, however, suggest that several features of HPWOs may have detrimental (‘damaging’, ‘harmful’; ws) effects on workers by increasing work-related health problems and the risk of occupational hazards.”

M.a.w. te veel vrijheid kan (ook) leiden tot te veel stress en/of te veel onvoorzichtigheid bij de ‘op een nieuwe manier werkende medewerker’.

Boxall & Macky gaan een stapje verder en komen in hun onderzoek met de begrippen High-Involvement Work Systems (HIWS) en High Commitment Management (HCM). Kort gezegd:

• HIWS: “Higher involvement in work decision making implies higher skill. A ‘high-involvement work system’ will need to incorporate more highly involving work processes (either online or offline or both) and the kind of hiring, performance appraisal and development practices that foster greater skill.” M.a.w. je zal als organisatie ‘iets’ dienen te ondernemen v.w.b. de ontwikkeling van je medewerkers en wellicht ook je managers en dat in de ruimste zin van het woord, nl. ook de aanpassing van de inrichting van de organisatie (nb; dit gaat véél verder dan het introduceren van fluoriserende banken. )
• HCM: “We argue that the high-involvement terminology is the one best connected to critical workplace changes in high-wage countries and the one most useful for constructing theoretical models of HPWSs.” Mooi dus maar dan dient het management wel gecommitteerd te zijn; een cruciale voorwaarde voor suc6!

& Zie daar: de link met het Investors in People Model! Inrichting van de organisatie, waaronder opleiding & ontwikkeling, is essentieel voor een organisatie waarbij medewerkers én managers betrokken zijn. Commitment is daarbij de logische basis voor suc6!

Het Nieuwe Werken is mooi maar je ‘doet’ het niet ‘zo maar ff’. Zeker niet als je er resultaat mee wil boeken. Er is meer voor nodig dan een HR- c.q. IT Plan. Een kader, zoals het Investors in People Model, kan daarbij handig zijn héél handig zelfs.

Lees ook: Het Nieuwe Werken is Uit, High Performance Working is In! Deel IV over AVW.

Managers en Het Nieuwe Werken c.q. High Performance Working

De rol van managers, de rol van management verandert om de eenvoudige reden dat de omgeving van de organisatie verandert. Wat te denken, bijv., van ‘werknemer 2.0’, de ‘krapte op de arbeidsmarkt’ c.q. de hype rondom ‘Het Nieuwe Werken’.

Rekening houdend met het feit dat management (dus) verandert vond er vorig jaar een 9 maanden durend onderzoek plaats onder 400 werkgevers, een onderzoek waarin ook de financiële prestaties van de organisaties werden meegenomen.

Vraag-/probleemstelling voor de onderzoekers van CRANFIELD University: “No business can succeed without good people and managers are an especially important part of this equation. But just how far does good management impact on business success? And can the link between strong managerial capabilities and business profitability really be proven?”

De executive survey levert ons op:

“Managers are the bridge between senior leaders and the workforce and therefore play a vital role in bringing an organisation’s vision and mission into practice.

Management has a responsibility for delivering company performance in terms of improvements in quality, service and customer satisfaction. All of these factors lead to higher levels of profitability. As a result, the study found that investing in management capabilities at all levels has an impact on business success.

In terms of what good management looks like, the research highlighted a number of examples of ‘best practice’. Key amongst these were organisations that develop a strong learning culture, reflected in values around learning, development, innovation and risk taking.

Another ‘exemplar’ behaviour related to effective managerial development practices that, for instance, increase job satisfaction and motivation; reduce employee turnover; reduce employees’ stress levels; and improve succession planning.

High-performance managerial contexts were also important. These were characterised by factors such as clarity of role and performance expectations, periodic performance feedback and availability of appropriate resources.

A final, important factor was the strength of managerial discretion or autonomy – for example organisations that provide managers with the freedom and opportunities to use and develop their own judgement.

When looking at these drivers of management performance, the research found that working with Investors in People has a strong and positive impact in businesses of all sizes and sectors. Critically, Investors in People increases profitability by enhancing managerial skills, knowledge and experience, improving the effectiveness of management development practices and increasing the performance of managers.

The link then is clear. Working with Investors in People is the foundation of effective management practice. And investing in management skills is a clear route to success.” Bron CONNECT.

Kortom goede managementkwaliteiten, ondersteunt door een optimale organisatie inrichting leidt tot High Performance Working! Leiderschap & Management vormen een (logisch) onderdeel van het Investors in People Model. Aandacht voor (nieuwe) kwaliteiten van een leider/de manager, zoals genoemd in de hiervoor afgespeelde vid rondom McKinsey’s Centered Leadership Model kan daarin probleemloos worden meegenomen; maatwerk dus.

Het onderzoek: INVESTORS IN PEOPLE, MANAGERIAL CAPABILITIES AND PERFORMANCE.

willem@willemscheepers.eu IiPinNl twittert IiPinNl Groep op LinkedIn IiPinNl Groep op HRBase