Is een vrouwenquotum handig of dien je vrouwelijke medewerkers niet ‘gewoon’ gelijk te behandelen?

Het, zeker met het oog op een IiP-accreditatie, ’beste’ antwoord op deze vraag is wellicht: ‘Het is onze doelstelling dat zowel vrouwen als mannen tot bloei komen op onze werkplek.‘ aldus Sebastian Malinski, MEDTRONIC Europe’s Director of Talent Management & Inclusion.

Malinski antwoordde dit op vragen van Avivah Wittenberg-Cox, een dame die zich sterk & scherp inzet voor meer vrouwen op de werkvloer & terecht (nb; al was het ‘maar’ omdat diversiteit in een organisatie aan de basis staat van innovatie…..)

Wittenberg-Cox is (fel) tegen vrouwenquota, ze haalt daarvoor o.m. SHELL aan, een wereldspeler die zichzelf ‘gecommitteerd’ heeft om ‘op zijn minst 20% vrouwen toe te laten tot het Top Management, op de lange termijn’…. (nb; let je op het woordje ‘lange’) Dat zegt dus inderdaad nog niet zoveel.

Het is dan ook één van de redenen dat Wittenberg het voorbeeld van MEDTRONIC aanhaalt in haar recente HBR entry: ‘I welcome the recent announcement by the medical equipment company Medtronic that instead of targeting a proportion of women in the workforce it is targeting a balance. Their target is not a set number. It is a range. Anything between 40/60 and 60/40 of either gender is acceptable. Anything outside of that range is not considered balanced.

I like the approach because it solves both problems.  As Sebastian Malinski, Medtronic Europe’s Director of Talent Management & Inclusion, explained to me, “Our goal is to ensure that both genders flourish in our work environment… This range was created to underline that under-representation of either gender is an area for improvement. So, for example, the thin talent pipeline of women in some line roles is as suboptimal as a thin pipeline of men in some staff functions or vice-versa.’

MEDTRONIC hanteert het principe van Gelijkheid binnen een DiversiteitBeleid; mooi.

Overigens voor je IiP-accreditatie betekent ‘Gelijk: Dit betekent erkenning dat, terwijl mensen verschillend zijn en als individu moeten worden behandeld, iedereen hetzelfde is in de betekenis van een gelijke waarde bezitten, gelijke rechten hebben als mens en de behoefte hebben om behandeld te worden met waardigheid en respect.

In relatie tot de kansen om te leren en te ontwikkelen betekent gelijkheid: voorkomen en bestrijden van discriminatie vanwege iemands ras, geslacht, handicap, seksuele voorkeur, religie of geloof, leeftijd, burgerlijke staat, of andere persoonlijke kenmerken. Het zorgt ervoor dat alle groepen gepaste en eerlijke toegang hebben tot leer- en ontwikkelmogelijkheden.’

Deze aanpak, & het feit zoals gelijk(heid) wordt ervaren door je betrokken medewerkers, is niet alleen goed voor alle groepen, het is dat ook voor de organisatie zelf: de (continuïteit van de) werkgever.

Bron: Gender Neutral Quotas.

Vijf Mythes over de Millennials, Generatie Y c.q. Generatie 2.0.

Over de jongste generatie (potentiële) medewerkers bestaan er veel mythes. Waarschijnlijk ook omdat er nog zo weinig (werk)ervaring is met hen(….). Maar kloppen die mythes wel? Zijn ze wel terecht? Of gaan die mythes een eigen leven leiden zodat er vanaf het begin af aan al geen sprake meer kan zijn van ‘iets’ als ‘een gezonde werkrelatie’? Wellicht. Ook daarom ontkrachten we vandaag deze Mythes!

Myhte 1. ‘Millennials willen geen opdrachten krijgen.’

‘Deze jongeren zijn door hun opvoeding vooral vrijgevochten figuren. Ze luisteren niet of op zijn minst nauwelijks naar opdrachten.’

In een onderzoek dat 12 jaar in beslag nam (…) constateert Jennifer J. Deal,  senior research scientist at the Center for Creative Leadership, echter dat niets minder waar is. Het is een Mythe! Deal:  “Our research shows (unexpectedly, I must admit) that millennials currently in the workforce are more willing to defer to authority than either baby boomers or Gen Xers. Specifically, in a sample of more than 5,000 respondents, millennials were more likely than boomers and Gen Xers to agree with statements such as “Employees should do what their manager tells them, even when they can’t see the reason for it.”  Kortom: Millennials kunnen nog betere medewerkers worden dan generaties voor hen….

Mythe 2. ‘Millennials tonen geen betrokkenheid bij hun organisatie.’

‘Millennials tonen nauwelijks commitment. Bij het vooruitzicht op een beetje meer salaris zijn ze al vertrokken.’

Ook dit blijkt een mythe, Millennials zijn niet meer of (juist niet….) minder betrokken bij hun organisatie dan generaties voor hen. Deal: “Our research shows that millennial employees have about the same level of organizational commitment as boomers and Gen Xers. Interestingly, people of all generations in our sample indicate that they are moderately committed to their organization. So why is this myth so prevalent? One reason is that young people of every generation change jobs more frequently than older people.”

Mythe 3. ‘Millennials tonen geen interesse in hun werk.’

‘Millennials hebben vooral andere interesses. Kijk maar eens hoe zij vergroeid zijn met hun apps, dus niet met het werk.’

Ook dit blijkt een Mythe te zijn althans: hun gedrag is nauwelijks onderscheidend met dat van generaties voor hen. Deal: “Our research clearly shows that millennials currently in the workplace are just as intrinsically motivated (“into” their work) as are boomers and Gen Xers. Although many older people seem to think millennials are just going through the motions, the data says that they are doing that no more than the two previous generations.”

Mythe 4. ’Millennials worden alleen gemotiveerd door extraatjes en hoge salarissen.’

‘Geef hen een tablet, een laptop, een lease-auto en ze komen voor je werken. Maar wat als je als werkgever die mogelijkheden niet hebt?’

Ook hier geldt weer dat er nauwelijks onderscheid is met vorige generaties; een Mythe dus. “In collecting data from more than 5,000 people age 22 to 80, we’ve found no relationship between a person’s generation and whether he or she is motivated by perks and high pay. In other words, millennials are about as motivated as boomers and Gen Xers by perks and money (although these factors don’t rank all that high for anyone, on average).”

Mythe 5. ‘Millennials willen een betere Work-Life balans.’

‘En dan bedoelen ze vooral dat ze bij voorkeur veel van huis uit “werken”, dat zal wel.’

Hierin schuilt een (kleine) kern van waarheid. Ook andere generaties hebben meer waardering gekregen voor de kwaliteit van leven. Daarnaast bieden nieuwe media de mogelijkheid om op andere momenten, op een andere manier, je werk te doen. “This myth is actually marginally accurate. Millennials are interested in work–life balance, but not much more than Gen Xers are. In fact, millennials and Gen Xers agree at about the same level that the demands of their work interfere with their personal lives. Since boomers were in their 20s and 30s (the 1970s and 1980s), U.S. society as a whole has shifted toward the philosophy that life is about more than just work. “

Mythes dus……. Deal tot slot:

“Ensuring that millennials are engaged contributors to the workforce is going to be critical for every organization’s long-term viability. Rather than trying to figure out what particular incentive or gimmick is going to make millennials more committed and less likely to leave, focus on making sure they are fairly compensated; have interesting work to do; and have the opportunity to learn, develop, and advance.

Executives can best manage a multigenerational workplace if they understand and address the reality of what their younger employees think and what really motivates them. The key is to separate myth from fact, and focus on creating an organizational culture that supports all employees regardless of when they were born.”

Naast de tips die Jennifer Deal geeft is inderdaad het interesse tonen in je medewerkers naast je stijl van leidinggeven, de manier waarop jij communiceert én investeert in je medewerkers van Levensbelang om mensen aan je (organisatie) te binden, los van welke generatie dan ook ……

Bron: Five Millennial Myths, Strategy + Business.

Investeren in Diversiteit vanaf nu: de 101e Internationale Vrouwendag.

Vandaag is het voor de 101e keer Internationale Vrouwendag, misschien raar dat er hier juist een man aandacht geeft aan deze dag, bezie mij dan maar als de vader van 3 dochters & de man die een woning deelt met 4 vrouwen. Door de jaren heen heb ik mezelf dan ook een goed beeld kunnen vormen van de voordelen van diversiteit…..

101 keer stil staan bij de vrouw in onze samenleving, 10o jaar lang siltstaan bij gelijkheid & diversiteit, dan zou je denken dat er ‘al heel wat is bereikt(!)’. Niets is echter minder waar, helaas…. OK we weten nu waar de vrouw het best ‘Vrouw’ kan zijn, da’s nl. in IJsland. Ook weten we waar zij het best carrière kan maken, da’s in Jamaica. (Bron: The Best (and Worst) Places to Be a Woman in 2012.)

Tegelijkertijd lezen we deze week in het artikel ‘We haven’t come far enough’: “Women around the world mark the day, they can celebrate having conquered so many things that were off-limits to them a century ago: education, careers, the right to vote and to run for public office.

Those freedoms should have helped women realize their full potential by now, at least in wealthy, democratic countries like Canada and the United States. Women should make up half of elected officials and not 20 per cent, earn 100 cents for every dollar earned by their male co-workers and not 77 cents, and direct and star in movies about women instead of being the half-dressed sidekick to the male star.”

Inderdaad, het lijkt er sterk op dat de vrouwen in een labyrint terecht zijn gekomen & wij mannen samen met hen…..

(NB; valt het je ook op in dat in het overzicht The Best (and Worst) Places to Be a Woman in 2012 de VS & de EU ‘schitteren door afwezigheid’?)

Ook al ben ik vader van 3 dochters & heb ik er geen (enkel) probleem mee mijn gedachten met je te delen toch heb ik niet de illusie dat ik met deze entry ‘opeens’ van gelijkheid & diversiteit een Top Issue maak op de agenda van Besturen, DT’s & MT’s. Maar een hernieuwde poging kan ik altijd ondernemen, toch?

Deze keer maak ik gebruik van het HBR artikel Women and the Labyrinth of Leadership. Dit artikel van Alice Eagly en Linda Carli verscheen al in 2007, sterker nog: het verscheen op 01 september 2007 & laat 01/09 nu mijn geboortedag zijn…. Da’s een Zwarte Zwaan waar ik, daar ga ik weer: als vader van 3 dochters, niet omheen kan. Lange tijd was het artikel een Best Read maar dat ligt al weer ff achter ons. Er is ook (te) weinig met de inhoud gedaan, zo (b)lijkt, daarom een synopsis.

In het artikel worden de bekende vooroordelen beschreven zoals de idee dat vrouwen geen leiding zouden kunnen geven, dat zij teveel worden invloed door hun verantwoordelijkheden ‘thuis’, dat de maatschappelijke omgeving een nadelige invloed zou zijn op hun carrière. 5 jaar later lijken veel van deze aannames achterhaald maar (toch) ook nog steeds vastgelopen te zijn in het door mannen gedomineerde Leiderschap Labyrint.

Eagly & Carli stellen het volgende voor om uit dit Labyrint te kunnen komen:

• “Increase people’s awareness of the psychological drivers of prejudice toward female leaders, and work to dispel those perceptions.
• Change the long-hours norm.
• Reduce the subjectivity of performance evaluation.
• Use open-recruitment tools, such as advertising and employment agencies, rather than relying on informal social networks and referrals to fill positions.
• Ensure a critical mass of women in executive positions—not just one or two women—to head off the problems that come with tokenism.
• Avoid having a sole female member of any team.
• Help shore up social capital.
• Prepare women for line management with appropriately demanding assignments.
• Establish family-friendly human resources practices.
• Allow employees who have significant parental responsibility more time to prove themselves worthy of promotion.
• Welcome women back.
• Encourage male participation in family-friendly benefits.”

‘T is een flink lijstje. OK, ook ‘mijn’ 4 dames zeggen tegen me: ‘Doe geen moeite Willem/Pa, wij redden ons zelf wel!’ Tuurlijk doe je dat & kom je uit dat labyrint maar een beetje aandacht voor jou, voor diversiteit op deze bijzondere dag kan geen kwaad; toch?

Op de site van International Women’s Day worden werkgevers genoemd die stilstaan bij Internationale Vrouwendag. Als NL werkgevers stil kunnen staan bij ‘iets’ als secretaressedag, dan kunnen zij dat toch zeker bij Internationale Vrouwendag?…… Ben benieuwd.

VID: Gelijkheid & Diversiteit is één van de (dominante) thema’s binnen het IiP-Model.

Investeren in Mensen i.c.m. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Het 1e goede nieuws van het boek ‘Taking People with You’ is dat alle opbrengsten die het genereert worden overgemaakt aan het World Food Programme van de United Nations. De auteur van het boek heeft de opbrengsten persoonlijk dan ook niet echt nodig. David Novak is nl. succesvol CEO van YUM! (nb; YUM! heeft de merken Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut en Taco Bell.) YUM! heeft een uitgesproken CSR Beleid.*

Novak publiceert het boek Taking People With You: mensen met je meenemen, als CEO/manager. De subtitel: The Only Way to Make Big Things Happen. Mee eens, als je mensen je niet kunnen volgen (m.n. figuurlijk ‘wat bedoelt ie nou?’), dan wordt het nix met je organisatie.

Het boek is gebaseerd op het Management Development programma van YUM! Een MD programma waarin Novak een cruciale rol speelt. Novak ziet het ontwikkelen van zijn managers dan ook als zijn belangrijkste taak…..

Dan de essentie van Taking People with You, the only way to make big things happen.

“Novak really digs into the details of what he does to sustain, grow, and keep improving this huge company, and how any boss can learn from what he and his colleagues do.” is het commentaar van Bob ‘Good Boss, Bad Boss’ Sutton. Geen andere CEO-met-een-eigen-boek heeft hem ooit zo kunnen overtuigen zegt hij in zijn Work Matters.

Andere commentaren zijn net zo lovend. Zo stelt CNN Money: “This book is demanding because Novak understands that leadership isn’t about techniques. It’s about your own deep nature, your traits as a human being, and how you connect with other people at deep levels. Most business books tell you to do analysis; this one makes you do psychoanalysis, mostly of yourself, and that’s a lot harder. Calculating free cash flow is easy. Being honest with yourself about whether you ever pretend to be something you’re not, whether others see you as reliable, whether you really value the contributions of others — that can leave you exhausted.” Het blijft dus niet alleen bij lezen, wil je je management-, beter nog je leiderschap-, capaciteiten verbeteren.

In zijn commentaar hierop stelt David Novak: “Leaders don’t tend to be self aware. They don’t know how what people really think of them. Leaders are often in a cocoon, seeing themselves in a way which may not be true.  Also, a lot of times leaders will assume that people will just do their job. People want to be part of something bigger. Just because someone works for you, doesn’t mean they will just do what you want them to do. That’s niave. The real trick to getting results is involvement.  You need to get your people involved.”

Op de site van zijn ‘eigen’ YUM! wordt alsvolgt de essentie van het boek weergegeven:

“TAKING PEOPLE WITH YOU is filled with street-smart wisdom from David Novak as well as leadership advice from other renowned business icons and management experts such as Warren Buffett, Jack Welch, John O’Keeffe (creator and author of Business Beyond the Box), Larry Senn (chairman and founder of Senn Delaney) and many others.  It teaches people to change the way they think about leadership and practice it such as:          

• Get inside the heads of your  people. You can’t convince them of anything until you see the world from  their perspective.
• Think big. If  your sales growth last year was 3.5 percent, don’t aim for 4 percent this year,  aim for 15 percent. Even if you fail, you’ll probably do better than you would  have with a smaller goal.
• Practice “extraordinary  authenticity.” Show occasional vulnerability and admit when you don’t have the  answers.
• Look for good ideas in  unexpected places. Earlier in Novak’s career when he was head of  the Frito-Lay account at an advertising agency, he and his team came up with  the idea for Cool Ranch Doritos during a field trip to a grocery store’s salad  dressing aisle.
• Choose a can-do mind-set. There’s a huge difference between a boss who says “We can try this” and one who  says “We can do this!”
• Cheer for first downs, not  just touchdowns. Publicly recognizing and rewarding small wins keeps everyone  motivated for the long haul.
• Get rid of cynics. In  many teams one person will reject your values and spread negative energy.  Moving that person out will show everyone else you’re serious.”

Zelfs al weet je dit nu, wil het nog niet zeggen dat jij dit ook kan toepassen. Daarvoor is het boek dan óók een aanrader. Maar zelfs los daarvan kan het toch nog een hele oefening worden om Novak’s/YUM!’s MD ideeën op te volgen…. (maar wel 1-tje die voor alle betrokkenen waardevol kan zijn )

*VID: WORLD HUNGER RELIEF, from Hunger to Hope: ‘Helping to provide more than 350 million meals to people in remote corners of the world’, is een jaarlijks terugkerend initiatief van YUM!.

Corporate Social Responsibility c.q. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen maakt een belangrijk onderdeel uit van IiP’s Nieuwe Aanpak.

170112

In de VID zien we ook Muhammad Ali. Vandaag wordt hij 70 & inderdaad: hij is een icoon! Zie ook: Happy Birthday, Muhammad Ali: 70 Iconic Images for 70 Years. (NB; uitgeverij TASCHEN eert hem met de titel GOAT, ‘Greatest of All Time.‘)

Transparantie, Vertrouwen, Eenheid: cruciale factoren voor Succes.

Effectieve Communicatie en Effectief Verandermanagement maken Het Verschil. Op zich is dat wat er hiervoor staat natuurlijk weinig nieuws, dat alleen al maakt 2x het woordje ‘effectief’ je duidelijk; toch? Je kan wel communiceren, sterker nog: dat doe je de hele dag zelfs al zeg je niets, en je kan je organisatie wel willen veranderen, maar of dat allemaal ook het gewenste resultaat oplevert, of het ook effectief is, of het je minimaal de vooraf beoogde doelstelling(en) oplevert……..

Professional services company Towers Watson deed recent een onderzoek naar prestaties van (uitzonderlijke) organisaties & kwam tot de volgende conclusie: “Organizations that are highly effective in both their communication and change management practices are more than twice as likely to significantly outperform their peers as organizations that are not highly effective in either of these areas.”

Ergo: ben je als organisatie goed in effectief communiceren én effectief veranderen, dan doen je het 2x zo goed als je concurrenten! Da’s mooi, toch? Dan volgen hier de Tips.

“In a challenging and dynamic business world, success depends on establishing a clear path to navigate through complexity. Organizations and their leaders — wherever they are around the world and whatever business environment they face — must be able to chart the right course and deliver results.

Organizations that are doing this best have leaders, managers, communication and change practices that create:

• Clarity: Conveying to employees the direction of the business along with ways they can contribute to the enterprise.
• Confidence: Supporting development of leaders and managers to better deliver confidence, and using a disciplined process to ensure effective use of change and communication resources.
• Community: Building a shared experience, a sense that employees and leaders are in it together —
  sharing both the challenges and rewards of working.”

Feitelijk lijkt dit allemaal héél eenvoudig, weinig nieuws dus, maar doe het maar eens (zelfs voor de managers onder ons die nu denken ‘dat doen wij al’, denken je medewerkers daar ook zo over?). Waarschijnlijk vraagt dit voor menig organisatie om een (ingrijpende) Cultuurverandering!

De bevindingen sluiten aan op een artikel dat eerder deze week verscheen in de FD Outlook special ‘De Wereld in 2012′: ‘Talent stelt Eisen, waaronder Betrokkenheid’.

Enkele bevindingen van de TW onderzoekers zijn:

• “An employee value proposition (EVP) positions a company’s employment deal as unique and helps bind employees to an organization.” Het lijkt op de aanpak van W.L. Gore.
• “Building a shared experience is another hallmark of highly effective organizations.” Dan denken we aan ZAPPOS.
• “Managers and leaders are more important than ever in delivering effective communication and change management.” Dan denken we aan Sainsbury’s.
• “Many companies are training managers to communicate and manage change effectively, but very few find it effective.” Een uitzondering is dan het Britse Ministerie van Defensie.

De meest relevante bevinding is waarschijnlijk: “Organizations that manage change effectively are more likely to have a formal, systematic process and a dedicated staff that includes the internal communication function.” Communicatie als dé cruciale managementvaardigheid voor 2012 en vele jaren daarna….. Ga er maar aan staan, zeker als je geliefden (al) van mening zijn dat het met je communicatie maar zo-zo is.

Conclusie van TowersWatson: “The most effective change and communication organizations do the hard work of creating clear, relevant and measurable programs that drive results and create a sense of shared purpose.
They understand and support the role of the manager. They also deploy media that work for their culture and understand that control of the message is less effective than equipping a manager to deliver meaning.”

Mooi maar: als het al lastig voor je is om ‘gewoon’ helder en met overtuiging te communiceren, dan helpen de nieuwe media je daar ook niet bij.

Het wordt (toch) een mooi jaar dat 2012.

Bron: ‘Clear Direction in a Complex World: 2011 – 2012 Change and Communication ROI Study Report’.

Juist een divers samengesteld MT kiest voor IiP; over gedragskenmerken.

Een nieuw initiatief om ‘Vrouwen aan de Top’ te krijgen van European Commission Vice-President Viviane Reding, is gebaseerd op het McKinsey rapport Women Matter Part 2. In dit rapport staan 9 kern-gedragskenmerken van managers/bestuurders/directieleden, gedragskenmerken die in combinatie noodzakelijk zijn voor een succesvolle teamprestatie. Van deze 9 zijn er een aantal specifiek masculien & een aantal specifiek feminien. Niet alleen bevestigt dit dat een divers samengesteld team meer succesvol is (als team beschik je over alle noodzakelijke eigenschappen) ook kunnen we constateren dat m.n. de feminiene eigenschappen proma aansluiten op het IiP-gedachtengoed! Maar nu eerst een inleiding.

Diverse initiatieven om Vrouwen aan de Top van organisaties te krijgen lopen op niets (of op zijn minst: te weinig) uit. Zo snel als het woord ‘quota’ viel, lijkt het ook weer te zijn afgeserveerd, en dat niet alleen door de mannen. Viviane Reding gaat echter onverstoort verder. Zo probeert zij nu de business schools voor haar karretje te spannen door middel van een ‘Call to Action!’.

Voor dat plan is zeker ‘iets’ te zeggen al was het maar omdat veel Raden van Bestuur hun management talenten recruteren uit de ‘stallen’ van al-dan-niet gerenommeerde business schools: als je ‘aan de poort’ de juiste selectiecriteria benoemt, dan vereenvoudigt dat de doorstroming; is de aanname. Zou kunnen….

Aan de basis van dit Plan staat het McKinsey rapport Women Matter Part 2 & dat is dan weer wel interessant.

Als je me volgt dan weet je dat ik een voorstander ben van diversiteit (& dat niet alleen omdat ik mijn woning deel met 4 dames ) maar dan wel “diversiteit in z’n ruimste vorm”, niet alleen M/V. De reden daarvoor is simpel: diversiteit staat aan de basis van innovatie. I.d. constateert McKinsey ook.

“Business schools hold one of the keys to obtaining more women in the corporate boardrooms of Europe over time and this because of three reasons:

• As a question of ethics and performance, business schools should promote and advocate the diversity of leadership of which female leadership makes an integral part.
• Business schools form one of the key sources of the development of new future talent. They develop our future (male and female) leaders.
• Business schools have a unique access to both our female leadership and to the corporate and academic world and can act as an ‘intermediary’ and catalyst

Business schools have an important role to actively promote female leadership and to build awareness in the corporate world. They are one of the starting points of female executive talent development.” Mee eens maar ook al komt Reding vervolgens met ‘een stappenplan’, dan nog is het de vraag of de business schools hiermee de diversiteitpoort van de verschillende EU werkgevers weten open te rammen…. Twijfelachtig.

Wat kan dan wel een reden zijn om meer diversiteit in de bestuurskamers, in het management toe te laten? Nu dat kan de inhoud zijn van McKinsey’s Women Matter Part 2. Dit interessante rapport laat o.m. onderstaand schema zien: ‘Nine Key Leadership Behaviors that Improve Organizational Performance’.

Key Leadership Behaviors

Deze gedragskenmerken kunnen zowel voor mannen als voor vrouwen gelden. Alleen blijkt nu uit een vervolgonderzoek dat bij 5 van de 9 kenmerken m.n. vrouwen ‘de overhand hebben’ namelijk bij: People Development, Expectation and Rewards, Role Model, Inspiration, Participative Decision Making.  (nb; mannen gaan ‘voorop’ v.w.b. Control and Corrective Action, Individualistic Decision Making; ook interessant, toch? ) Het zijn gedragskenmerken die (ook) een mooie ‘bodem leggen’ voor de succesvolle implementatie van het Investors in People gedachtengoed…..

Maar voor nu, voor deze entry, is de voorlopige conclusie dan ook (alweer): diversiteit loont, maar of daarvoor de business schools het breekijzer kunnen zijn?

*VID: dit is typecasting, ik besef ‘t maar Jeanne d’Arc blijft voor velen een inspirerend voorbeeld (nb; INSEAD, één van de business schools die deze Call to Action! beantwoordt, is van Franse origine), Milla Jovovich wist er een prima filmrol van te maken (maar inderdaad: de muziek bij deze vid klopt niet, die is van 1492)

Investors in People Netwerk Dag: HR Trends 2012

Filmpje van mijn presentatie tijdens de ‘Investors in People NL Practitioners Dag’ vandaag in Utrecht. De presentatie werd gevolgd door een interessante dialoog. Het zijn trends die in 2012 (al) kunnen plaatsvinden maar i.i.g. in de jaren erna.

De hyperlinks in het filmpje verwijzen naar de volgende aanvullende informatie:

• ‘Grootste Familiebedrijf ter Wereld nu ook in Nederland!’
• Investeren in The SH/FT!
• Wat doen we: In or Out the Cloud? (vbc)
• Investeren we in de Kenniseconomie of wordt het een Werkloze Economie?
• Who Cares? Who Dares? Kennis Tekort! Wie Trekt het zich aan? Wie Durft?
• Indiase Multinationals redden Europese economie.
• De Nieuwe Aanpak en de Werkwijze van het Investors in People Model in beeld.
• (NB: je vindt nog meer entries met “Actuele Thema’s” in dit blog & in het ManagementPro blog)

‘Ter leringhe ende vermaeck’, maar (toch) niet alleen dat: nog (te) veel managers/leidinggevenden (nb; zelfs onze Overheid….) zijn bezig ‘met de waan van de dag’. Jammer.

Jammer omdat de (nabije) toekomst veel uitdagingen heeft voor ons & die toekomst, die begint op 01/01/2012. Of beter nog: de toekomst? Die begint NU!

Je vindt deze presentatie ook als download in mijn SlideShare kanaal.

Cultuur & Innovatie, Gelijkheid & Diversiteit, Management & Leiderschap

& Dan begin ik met te zeggen: met dank aan Booz&Co!

In de ‘Winter-editie’ van Booz Hamilton’s ‘Strategy and Business’ verschijnt het artikel ‘The 2011 Innovation 1000: Why Culture is Key’ De inhoud van het artikel is leerzaam & het aan het artikel verbonden tool ‘Innovation Strategy Profiler’ is handig; maar daarover ‘later meer’.

Op zich is het weinig nieuws: de cultuur van een organisatie is sterk bepalend voor het innovatieve vermogen van diezelfde organisatie. Het onderzoek van Booz&Co bevestigt dit ‘alleen nog maar’. Een cultuur waarbinnen diversiteit wordt gekoesterd en een leiderschapstijl wordt gehanteerd van gelijkheid & transparantie heeft een straatlengte voorsprong op het ‘innovatieve vermogen’ van de collega-concurrenten. & Als je organisatie over die eigenschappen (nog) niet beschikt, probeer er dan maar eens een wijziging in te brengen…. (nb; de thema’s ‘Gelijkheid & Diversiteit’ en ‘Leiderschap & Management’ spelen een essentiële rol in IiP’s Nieuwe Aanpak)

Uit ‘The 2011 Innovation 1000: Why Culture is Key’ “The elements that make up a truly innovative company are many: a focused innovation strategy, a winning overall business strategy, deep customer insight, great talent, and the right set of capabilities to achieve successful execution. More important than any of the individual elements, however, is the role played by corporate culture — the organization’s self-sustaining patterns of behaving, feeling, thinking, and believing — in tying them all together.”

Een plaatje in S&B maakt veel duidelijk.

S&B: “Yet according to the results of this year’s Global Innovation 1000 study, only about half of all companies say their corporate culture robustly supports their innovation strategy. Moreover, about the same proportion say their innovation strategy is inadequately aligned with their overall corporate strategy.” Jammer, dat wordt dus (ook) Nix…..

Om te (kunnen) achterhalen wat nu de ‘innovatie-status’ is van jouw organisatie heeft Booz&Co bij het artikel een link gevoegd naar het tool ‘Innovation Strategy Profiler’. Je reageert op een aantal stellingen (nb; waarbij het handig is dat je organisatie over een Strategie beschikt….) et voilà: je profiel kun je downloaden.

Het tool gebruikte ik voor mijn jongste ‘nog in ontwikkeling’ activiteit nl. Virtual Business Consultant EU & wat bleek? Met deze activiteit is mijn organisatie een Need Seeker: “Need Seekers identify unmet customer needs through direct feedback and strives to be the first to market with breakthrough products and services.” Da’s niet alleen een compliment, het was nog de bedoeling ook.

Overigens, & als ‘opschudder’: uit dit onderzoek blijkt ook dat de BRIC landen & dan m.n. India & China met een ‘innovatieve inhaalrace’ bezig zijn…. ‘T is maar dat je ‘t weet.

===============

Met Virtual Business Consultant EU bied ik je organisatie de mogelijkheid om virtueel kennis te maken met de Nieuwe Aanpak van het Investors in People Model. Zo kun je m.b.v. het Business Issue Scoping Tool de thema’s bepalen die voor (de ontwikkeling van) je organisatie van belang zijn. De uitkomst kan vervolgens worden vertaald naar een enquête c.q. online survey om de betrokkenheid van je managers & medewerkers op dit thema c.q. deze thema’s te bepalen. Voor info over de mogelijkheden mail: willem@virtualbusinessconsultant.eu

Deze entry verscheen vandaag ook in het ManagementPro blog i.v.m. het 6 jarig bestaan!

Ongelijkheid beïnvloedt Ontwikkeling van de organisatie.

“Mijn man en ik hebben onze eigen onderneming. Als ik de telefoon opneem en degene die belt kent mij niet, kent mijn ervaring en kwaliteiten niet, dan neemt men al snel aan dat ik de assistente ben. Als zodanig word ik dan ook behandeld en soms zelfs misbruikt. Dat gebeurt natuurlijk niet als mijn man de telefoon opneemt.

Ook al beschik ik over een prima opleiding en ruim 20 jaar ervaring, bij voorkeur zien zij dat ik me richt op administratieve taken. Als een klant een uitdagende vraag stelt, dan wordt die vraag zelden aan mij gesteld wel aan mijn man. Dit resulteert er in dat zijn hersenen harder werken dan die van mij. In tijd gezien ontstaan er vervolgens in zijn hersenen meer innovatieve ideeën dan in die van mij. Eerlijk gezegd is hij dan waardevoller voor de klant dan dat ik dat ben.”

Dit is een interessante reactie die Kelley Nelsen gaf op ‘Can Nice Girls Negotiate?’ van Harvard Blogger Whitney Johnson. In haar laatste entry gaat Johnson daarop door.

Persoonlijk herken ik de reactie van Nelsen, helaas. Al in mijn vroegste tijd binnen de financiële dienstverlening werd ik er mee geconfronteerd. Had ik als manager en vertegenwoordiger van de bank samen met één van mijn mannelijke accountmanagers een gesprek met een relatie, dan kon je al redelijk snel de rolverdeling duidelijk maken: de accountmanager behartigde de belangen van de relatie.

Werd ik vergezeld door een vrouwelijke, ook goed opgeleide en ervaren, accountmanager dan was die rolverdeling echter niet zo snel duidelijk. Notuleerde deze accountmanager en ging zij ook nog eens koffie halen dan was zij in de ogen van de klant in no-time ‘benoemd’ tot assistent. Sterker nog: in de ogen van diezelfde klant zou zij ook niet zo snel meer ‘promoveren’…..

Mij werd al snel duidelijk dat mijn houding, mijn gedrag tijdens dat gesprek c r u c i a a l was: ging ik de koffie halen & schreef ik wat op, dan deed dat niets af aan mijn rol als manager. Dat zag je zowel bij mannelijke als bij vrouwelijke klanten. Kreeg de vrouwelijke accountmanager meer taken c.q. ‘meer gewicht’ in het gesprek, dan werd zij vervolgens moeiteloos geaccepteerd als volwaardig accountmanager en gesprekspartner. Noem het metacommunicatie benutten.

Het waren leerzame momenten dus, ook om jezelf te kunnen concentreren op je kerntaak. Dat geldt dan zowel voor mij als manager, maar ook voor de accountmanager: zou ik niet alleen het gesprek maar ook het contact met deze klant overnemen dan zou zij zich in haar rol als accountmanager nooit volledig kunnen ontwikkelen.

In haar entry Keep Listening, but Start Talking merkt Whitney Johnson nog op: “If we are in situations over and over again where we are only listening, we erode our competitive edge. Especially when there is already a perceived competency gap of 70 percent in fields like science, technology, engineering and mathematics, it is vital that we close that gap, by opening our mouths. A low-end, low cost way of beginning to make this change is to invert our individual listening/talking ratio.”

Johnson stelt dat vrouwen meer hun aanwezigheid dienen te laten gelden in gesprekken: niet alleen luisteren maar ook hun mond open doen, praten. Op zich een prima voorstel, maar mijn ervaring is dat wij mannen in dat gesprek ook een cruciale rol spelen……

Gelijkheid & Diversiteit zijn (belangrijke) thema’s binnen het Investors in People Model. Eenvoudig gezegd: je kan het pas over Diversiteit hebben als je het eerst eens bent over Gelijkheid c.q. gelijke behandeling. &: Een Diversiteit aan mensen, achtergronden, ervaringen, wereldbeelden draagt bij aan Innovatie (& dus aan de continuïteit van de organisatie!)

Lees ook: C = (V x L)¹ + G²

*VID: wil de juiste rolverdeling met praten nog niet direct lukken, probeer het dan met zingen.

(hilarische) Argumenten waarom een vrouw toch geen Manager wordt.

In haar functie als directeur van McKinsey’s kantoor in New York, kwam Joanna Barsh de afgelopen tijd de volgende argumenten tegen waarom een CEO geen vrouw benoemde in een binnen zijn (nb; ‘haar’ kan overigens ook…) organisatie vacante managementpositie. Sorry, maar sommige ‘excuses’ zijn werkelijk hilarisch…..

“Ze is te agressief.” (of “te passief”.)

“Ik wil niet degene zijn die aan Bob vertelt dat hij de baan niet heeft gekregen.”

“Ik zou niet weten wat ik straks tegen haar kan zeggen, laat staan dat ik een mentor voor haar kan zijn.”

“Als ik een vrouw benoem in die functie en zij faalt in die positie, dan zet ik daarmee alle vrouwelijke medewerkers op een achterstand.”

“Een vrouw past niet in die positie.”

Momenteel is 53% van de nieuwe medewerkers die de arbeidsmarkt in de VS betreden een vrouw, een meerderheid dus. Toch vindt slechts 37% van hen vervolgens haar weg naar een middenkader positie. Dit % zal in ons land c.q. in de EU misschien niet eens zo heel veel anders zijn toch?

Barsh stelt: “Commitment alleen aan diversiteit in je organisatie is niet meer voldoende voor een CEO, nu meer dan ooit wordt het tijd voor actie.”

Voor de volledigheid nog even de volledige tekst van de

• “She’s too aggressive” (or “too passive”). Whether a woman is perceived as aggressive or passive, that’s different from the judgment a man would face, and she often doesn’t receive the coaching a man would to help her assimilate into the company’s culture.
• “I don’t want to tell Bob he didn’t get that job.” There’s a limited pool of senior positions, and leaders are not comfortable telling protégés they have groomed for years that someone else is getting the spot.
• “I don’t know how to talk to or mentor her.” Men tend to sponsor other men, find it harder to build relationships with people when they share fewer common interests, and sometimes are nervous about forging a close relationship that could seem inappropriate.
• “If I put a woman in that role and she fails, it’ll set back all women.” Mind-sets like this one inadvertently treat men as individuals and women as representative of their whole gender.
• “A woman isn’t right for that role.” Long-held stereotypes about the relative strengths of men and women survive, at least in vestigial form.”

Sommige aannames van deze CEO’s zijn zo hardnekkig dat het ook (bijna) onmogelijk is om daar van af te stappen. Het is voor hen niet eens bewuste onwil c.q. opzet. Barsh: “Leaders who are serious about getting more women into senior management need a hard-edged approach to overcome the invisible barriers holding them back.” Mij lijkt het er op dat dit meer is dan ‘wat werk aan de winkel’.

Een ‘Diversiteitbeleid’ is niet zo maar ‘iets’. Het is al lang geen window dressing meer. Bewezen is inmiddels dat een divers samengesteld team aan de basis staat van (broodnodige) innovatie. (nb; waarbij ‘diversiteit’ dan verder gaat dan uitsluitend M/V, het is ook jong/oud, allochtoon/autochtoon etc. juist die verschillende achtergronden, belevingen, weltanschauungen etc. zorgen voor nieuwe ideeën, voor innovatie!).

Joanna Barsch schrijft, samen met collega Lareina Yee, een leesbaar artikel Changing Companies’ minds about Women maar misschien is het gedachtengoed binnen organisaties over diversiteit pas écht veranderd met de komst van een nieuw (nb; divers?) Management c.q. Directie Team. Maar ja, poneer dat maar eens als één van de invloedrijkste boardroom advisors….

NB; Binnen de Investors in People accreditatie speelt gelijkheid & diversiteit een belangrijke rol & wellicht maar goed ook (nb; innovatie…..).

*VID: no words…..

Deze entry plaats ik vandaag ook in ManagementPro.nl.