De Bank van de Toekomst wil Investeren in Trotse Medewerkers; mooi maar hoe doe je dat?

Over de perikelen in de financiële dienstverlening ga ik het hier & nu niet hebben. Wil je daarover ‘iets’ meer lezen, volg daarvoor dan de tag ‘financiële’ dienstverlening in het ManagementPro blog; mijn ‘andere’ blog.

Duidelijk is i.i.g. dat willen de banken het vertrouwen in de klanten terugverdienen, er ‘iets’ dient te gebeuren aan de huidige mentaliteit c.q. met de cultuur binnen de sector. Beiden hebben dan hun invloed op de investering die je doet c.q. nu gaat doen in je (bank)medewerkers. Van verschillende kanten, m.n. van buiten de sector zelf (…..), worden er goedbedoelde adviezen op de sector afgevuurd; ik draag daaraan graag mijn steentje bij!

Eén van die ‘goedbedoelde adviezen’ verscheen gisteren als speciale FD.Outlook bijlage bij Het Financieele Dagblad. Daarin zagen we o.m. dit plaatje:

De voorspelling in het artikel is dat de nieuwe bankmedewerker trots is op de diensten die zij/hij aan de bankklant mag verlenen & tegelijkertijd heeft hij/zij geen enkele interesse in een bonus…..

Mooi, héél mooi (streven) zelfs, maar wellicht is dat voorlopig toch een utopie. Zo niet en men gaat conform nieuwe medewerkers werven, dan ontstaat er binnen de banken ongetwijfeld een stammenstrijd, en stammenstrijd tussen de nieuwe, ambitieuze ‘wereldverbeteraars’ & een gevestigde orgde die hun levenspatroon hebben afgestemd op de bonus die zij al jaren & regulier ontvangen; ga er maar aanstaan…..

Het heeft dus z’n vandaag al direct invloed op je Werving & Selectie Beleid & – Proces. Lees daarvoor de serie van 6 entries die ik hier eerder publiceerde onder de titel Werving en Selectie cfm Harvard & IiP.

Thema’s die vervolgens in je (S)HRM-Beleid een rol gaan spelen zowel voor de nieuwe als de bestaande populatie medewerkers & (zeker) niet te vergeten de managers, zijn dan:

• “Eerlijk; Dit betekent dat er beslissingen worden genomen op grond van behoefte, ongeacht leeftijd, geslacht, ras, lichamelijke beperking, seksuele geaardheid, werkpatroon of maatschappelijke achtergrond.
• Eigenaarschap; Dit betekent dat mensen een grotere rol spelen in het succes van de organisatie en bereid zijn om zich eigenaar te voelen van een besluit en verantwoordelijk te zijn voor het resultaat.
• Gelijk; Dit betekent erkenning dat, terwijl mensen verschillend zijn en als individu moeten worden behandeld, iedereen hetzelfde is in de betekenis van een gelijke waarde bezitten, gelijke rechten hebben als mens en de behoefte hebben om behandeld te worden met waardigheid en respect. In relatie tot de kansen om te leren en te ontwikkelen betekent gelijkheid: voorkomen en bestrijden van discriminatie vanwege iemands ras, geslacht, handicap, seksuele voorkeur, religie of geloof, leeftijd, burgerlijke staat, of andere persoonlijke kenmerken. Het zorgt ervoor dat alle groepen gepaste en eerlijke toegang hebben tot leer- en ontwikkelmogelijkheden.
• Raadplegen; Dit betekent dat managers en vertegenwoordigende groepen regelmatig samen de onderwerpen van gemeenschappelijk belang doornemen, zodat er rekening kan worden gehouden met de meningen van medewerkers bij besluitvorming die waarschijnlijk van invloed is op hun belangen.
• Visie; Dit beschrijft waar een organisatie wil staan in de toekomst en wat zij wil dat haar mensen en klanten daarover zeggen.”

Dat zijn inderdaad thema’s die in de 0-meting & het IiP-assessment aan bod komen. Dit, en dan bedoel ik (uiteraard) de IiP-accreditatie, zal de financiële dienstverleners helpen. Al was maar doordat dit de door Minister De Jager verlangde ‘Bankierseed’ (volledig) overbodig wordt….

Lees ook: Onderzoek Private Banking: verwachtingen klant en adviseur niet op 1 lijn.

Is een vrouwenquotum handig of dien je vrouwelijke medewerkers niet ‘gewoon’ gelijk te behandelen?

Het, zeker met het oog op een IiP-accreditatie, ’beste’ antwoord op deze vraag is wellicht: ‘Het is onze doelstelling dat zowel vrouwen als mannen tot bloei komen op onze werkplek.‘ aldus Sebastian Malinski, MEDTRONIC Europe’s Director of Talent Management & Inclusion.

Malinski antwoordde dit op vragen van Avivah Wittenberg-Cox, een dame die zich sterk & scherp inzet voor meer vrouwen op de werkvloer & terecht (nb; al was het ‘maar’ omdat diversiteit in een organisatie aan de basis staat van innovatie…..)

Wittenberg-Cox is (fel) tegen vrouwenquota, ze haalt daarvoor o.m. SHELL aan, een wereldspeler die zichzelf ‘gecommitteerd’ heeft om ‘op zijn minst 20% vrouwen toe te laten tot het Top Management, op de lange termijn’…. (nb; let je op het woordje ‘lange’) Dat zegt dus inderdaad nog niet zoveel.

Het is dan ook één van de redenen dat Wittenberg het voorbeeld van MEDTRONIC aanhaalt in haar recente HBR entry: ‘I welcome the recent announcement by the medical equipment company Medtronic that instead of targeting a proportion of women in the workforce it is targeting a balance. Their target is not a set number. It is a range. Anything between 40/60 and 60/40 of either gender is acceptable. Anything outside of that range is not considered balanced.

I like the approach because it solves both problems.  As Sebastian Malinski, Medtronic Europe’s Director of Talent Management & Inclusion, explained to me, “Our goal is to ensure that both genders flourish in our work environment… This range was created to underline that under-representation of either gender is an area for improvement. So, for example, the thin talent pipeline of women in some line roles is as suboptimal as a thin pipeline of men in some staff functions or vice-versa.’

MEDTRONIC hanteert het principe van Gelijkheid binnen een DiversiteitBeleid; mooi.

Overigens voor je IiP-accreditatie betekent ‘Gelijk: Dit betekent erkenning dat, terwijl mensen verschillend zijn en als individu moeten worden behandeld, iedereen hetzelfde is in de betekenis van een gelijke waarde bezitten, gelijke rechten hebben als mens en de behoefte hebben om behandeld te worden met waardigheid en respect.

In relatie tot de kansen om te leren en te ontwikkelen betekent gelijkheid: voorkomen en bestrijden van discriminatie vanwege iemands ras, geslacht, handicap, seksuele voorkeur, religie of geloof, leeftijd, burgerlijke staat, of andere persoonlijke kenmerken. Het zorgt ervoor dat alle groepen gepaste en eerlijke toegang hebben tot leer- en ontwikkelmogelijkheden.’

Deze aanpak, & het feit zoals gelijk(heid) wordt ervaren door je betrokken medewerkers, is niet alleen goed voor alle groepen, het is dat ook voor de organisatie zelf: de (continuïteit van de) werkgever.

Bron: Gender Neutral Quotas.

Investeren in Diversiteit vanaf nu: de 101e Internationale Vrouwendag.

Vandaag is het voor de 101e keer Internationale Vrouwendag, misschien raar dat er hier juist een man aandacht geeft aan deze dag, bezie mij dan maar als de vader van 3 dochters & de man die een woning deelt met 4 vrouwen. Door de jaren heen heb ik mezelf dan ook een goed beeld kunnen vormen van de voordelen van diversiteit…..

101 keer stil staan bij de vrouw in onze samenleving, 10o jaar lang siltstaan bij gelijkheid & diversiteit, dan zou je denken dat er ‘al heel wat is bereikt(!)’. Niets is echter minder waar, helaas…. OK we weten nu waar de vrouw het best ‘Vrouw’ kan zijn, da’s nl. in IJsland. Ook weten we waar zij het best carrière kan maken, da’s in Jamaica. (Bron: The Best (and Worst) Places to Be a Woman in 2012.)

Tegelijkertijd lezen we deze week in het artikel ‘We haven’t come far enough’: “Women around the world mark the day, they can celebrate having conquered so many things that were off-limits to them a century ago: education, careers, the right to vote and to run for public office.

Those freedoms should have helped women realize their full potential by now, at least in wealthy, democratic countries like Canada and the United States. Women should make up half of elected officials and not 20 per cent, earn 100 cents for every dollar earned by their male co-workers and not 77 cents, and direct and star in movies about women instead of being the half-dressed sidekick to the male star.”

Inderdaad, het lijkt er sterk op dat de vrouwen in een labyrint terecht zijn gekomen & wij mannen samen met hen…..

(NB; valt het je ook op in dat in het overzicht The Best (and Worst) Places to Be a Woman in 2012 de VS & de EU ‘schitteren door afwezigheid’?)

Ook al ben ik vader van 3 dochters & heb ik er geen (enkel) probleem mee mijn gedachten met je te delen toch heb ik niet de illusie dat ik met deze entry ‘opeens’ van gelijkheid & diversiteit een Top Issue maak op de agenda van Besturen, DT’s & MT’s. Maar een hernieuwde poging kan ik altijd ondernemen, toch?

Deze keer maak ik gebruik van het HBR artikel Women and the Labyrinth of Leadership. Dit artikel van Alice Eagly en Linda Carli verscheen al in 2007, sterker nog: het verscheen op 01 september 2007 & laat 01/09 nu mijn geboortedag zijn…. Da’s een Zwarte Zwaan waar ik, daar ga ik weer: als vader van 3 dochters, niet omheen kan. Lange tijd was het artikel een Best Read maar dat ligt al weer ff achter ons. Er is ook (te) weinig met de inhoud gedaan, zo (b)lijkt, daarom een synopsis.

In het artikel worden de bekende vooroordelen beschreven zoals de idee dat vrouwen geen leiding zouden kunnen geven, dat zij teveel worden invloed door hun verantwoordelijkheden ‘thuis’, dat de maatschappelijke omgeving een nadelige invloed zou zijn op hun carrière. 5 jaar later lijken veel van deze aannames achterhaald maar (toch) ook nog steeds vastgelopen te zijn in het door mannen gedomineerde Leiderschap Labyrint.

Eagly & Carli stellen het volgende voor om uit dit Labyrint te kunnen komen:

• “Increase people’s awareness of the psychological drivers of prejudice toward female leaders, and work to dispel those perceptions.
• Change the long-hours norm.
• Reduce the subjectivity of performance evaluation.
• Use open-recruitment tools, such as advertising and employment agencies, rather than relying on informal social networks and referrals to fill positions.
• Ensure a critical mass of women in executive positions—not just one or two women—to head off the problems that come with tokenism.
• Avoid having a sole female member of any team.
• Help shore up social capital.
• Prepare women for line management with appropriately demanding assignments.
• Establish family-friendly human resources practices.
• Allow employees who have significant parental responsibility more time to prove themselves worthy of promotion.
• Welcome women back.
• Encourage male participation in family-friendly benefits.”

‘T is een flink lijstje. OK, ook ‘mijn’ 4 dames zeggen tegen me: ‘Doe geen moeite Willem/Pa, wij redden ons zelf wel!’ Tuurlijk doe je dat & kom je uit dat labyrint maar een beetje aandacht voor jou, voor diversiteit op deze bijzondere dag kan geen kwaad; toch?

Op de site van International Women’s Day worden werkgevers genoemd die stilstaan bij Internationale Vrouwendag. Als NL werkgevers stil kunnen staan bij ‘iets’ als secretaressedag, dan kunnen zij dat toch zeker bij Internationale Vrouwendag?…… Ben benieuwd.

VID: Gelijkheid & Diversiteit is één van de (dominante) thema’s binnen het IiP-Model.

IiP & het Living Wage principe: belonen om te kunnen leven.

Royement WALMART, staking schoonmakers, 23% loonsverhoging in Bangladesh, is hierin enig logisch verband te herkennen? Op het 1e oog misschien niet maar kijken we ‘iets’ dieper dan wel: het gaat bij alle 3 namelijk om mensen.

We beginnen met het royement van WALMART als beleggingsmiddel door het ABP. Motivatie van het ABP: “Met name ten aanzien van arbeidsomstandigheden en de (on)mogelijkheid voor werknemers om zich te organiseren in vakbonden blijft WALMART achter.”

De nu stakende schoonmakers in ons land zullen zich helemaal kunnen vinden in deze motivatie, alleen maken zij niet schoon bij WALMART. Vraag is dan: dien je de aanbesteders van schoonmaakwerk ook niet te royeren?

& Dan kijken we ook nog even naar een voorbeeld van het Britse MARKS & SPENCER, een collega van WALMART. Zij hebben de arbeidsomstandigheden van hun medewerkers in Bangladesh aanmerkelijk verbeterd & dat heeft ook hen zeker geen windeieren gelegd.

WALMART was in 2011 No. 1 in FORTUNE’s 500. Dan doe je toch ‘iets’ goed. WALMART kent 2,1 miljoen associates c.q. werknemers & is daarmee niet alleen het grootste familiebedrijf maar ook de grootste particuliere werkgever ter wereld.

De ultieme werkgever bestaat niet, ik heb in mijn carrière mooie juweeltjes gezien van goed werkgeverschap maar de werkgever die al zijn/haar medewerkers optimaal tevreden stelt (nb; hoe groot/klein de organisatie ook is), die dient nog ‘geboren te worden’. Bij de personele omvang van WALMART zijn de risico’s dat er dus ergens ‘iets’ gebeurt wat het daglicht niet kan weerstaan, zeker niet onmogelijk. Houd al je managers maar eens in de hand ondanks al je richtlijnen & goede bedoelingen…..

Notoir is de aanklacht van sexuele intimidatie die WALMART al decennialang om de nek hing, ‘hing’ want het Amerikaanse Hoog Gerechtshof heeft medio vorig jaar de zaak niet ontvankelijk verklaard.

Onze schoonmakers eisen meer respect voor hun werk geformaliseerd door een ziektedag en reiskostenvergoeding; niets te veel gevraagd toch? Niets te veel gevraagd aan organisaties die bij hun aanbestedingsbeleid (vaak) voor de goedkoopst mogelijke oplossing kiezen; waar hebben we dit eerder gezien? (nb; In 2010, toen ging het conflict om een ‘loonsverhoging’ van € 0,20/uur…..). &, Zoals we 1 1/2 jaar terug constateerden, vaak beschikken deze aanbesteders ook nog eens over een ‘duurzaamheid beleid’….. Vraag is dan aan datzelfde ABP: dien je volgens je eigen regels deze aanbesteders ook niet te royeren?

Kan dit allemaal ook anders? Zeker.

Het Britse concern MARKS & SPENCER heeft, zoals zoveel multinationals, ook locaties in regio’s waar lage lonen & op zijn zachts gezegd ‘minder goede’ arbeidsvoorwaarden de boventoon voeren (nb; bij M&S werken 75.000 m/v in 30 landen). Zo is Bangladesh na Mongolië het land waar je de goedkoopste medewerkers vindt. (sic.) Op enig moment realiseerde M&S zich dat e.e.a. toch niet overeenkwam met het Corporate Social Responsibility beleid zoals men dat voor ogen heeft. “We feel that big business needs to be tackling the enormous social and environmental challenges. We are a values-­‐driven business; but we are also aware that there is a business case.” Eenvoudig gezegd: aan een CSR Beleid dient ook een resultaat te zijn gekoppeld. Daar is ‘iets’ voor te zeggen.

Het moment tot nieuw inzicht kwam toen medewerkers van charitatieve instellingen, noem het de ‘vakbondsvertegenwoordigers’ van je onbemiddelde medewerkers (….), M&S vroegen om het principe van Living Wage toe te gaan passen: met het salaris dat je ontvangt kun je je leven opbouwen*. Voor M&S betekende dit dat de salarissen dan met 23% zouden stijgen. Mike Barry, Head of Sustainable Business bij M&S, hierover: “At first, there were nerves, about the cost implications: how could we pay more and not put up the price of our products and see the business hit?”

Om ‘een lang verhaal kort te maken’: de salarisverhoging van 23% is geëffectueerd maar M&S heeft tegelijkertijd de organisatie-inrichting aangepast om e.e.a. ook financieel te kunnen realiseren & met suc6! Barry: “What we found was that, very rapidly, by improving worker training, management training and productivity- management of the factory –how it flows –we could free up the money to make it more productive, and free up the cash to pay workers more– 23 per cent more. It was an interesting virtuous circle.” Een mooi voorbeeld van Investeren in Mensen, voldoen aan je Kernwaarden & waarborgen van je continuïteit….

Vraag is nu: belegt ABP ook in MARKS & SPENCER?

Bron: Case Study MARKS & SPENCER: Sustainability and a Living Wage.

* Towers Watson komt vandaag met dit bericht ‘Money problems affect performance for one in ten workers’. Uit hun onderzoek blijkt dat 1 op 10 werknemers in het VK c.q. de EU financiële ‘uitdagingen’ kent; zo bezien lijkt het “Living Wage principe” ook voor ons niet eens meer zo heel ver weg….

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

**Recessief.

Juist een divers samengesteld MT kiest voor IiP; over gedragskenmerken.

Een nieuw initiatief om ‘Vrouwen aan de Top’ te krijgen van European Commission Vice-President Viviane Reding, is gebaseerd op het McKinsey rapport Women Matter Part 2. In dit rapport staan 9 kern-gedragskenmerken van managers/bestuurders/directieleden, gedragskenmerken die in combinatie noodzakelijk zijn voor een succesvolle teamprestatie. Van deze 9 zijn er een aantal specifiek masculien & een aantal specifiek feminien. Niet alleen bevestigt dit dat een divers samengesteld team meer succesvol is (als team beschik je over alle noodzakelijke eigenschappen) ook kunnen we constateren dat m.n. de feminiene eigenschappen proma aansluiten op het IiP-gedachtengoed! Maar nu eerst een inleiding.

Diverse initiatieven om Vrouwen aan de Top van organisaties te krijgen lopen op niets (of op zijn minst: te weinig) uit. Zo snel als het woord ‘quota’ viel, lijkt het ook weer te zijn afgeserveerd, en dat niet alleen door de mannen. Viviane Reding gaat echter onverstoort verder. Zo probeert zij nu de business schools voor haar karretje te spannen door middel van een ‘Call to Action!’.

Voor dat plan is zeker ‘iets’ te zeggen al was het maar omdat veel Raden van Bestuur hun management talenten recruteren uit de ‘stallen’ van al-dan-niet gerenommeerde business schools: als je ‘aan de poort’ de juiste selectiecriteria benoemt, dan vereenvoudigt dat de doorstroming; is de aanname. Zou kunnen….

Aan de basis van dit Plan staat het McKinsey rapport Women Matter Part 2 & dat is dan weer wel interessant.

Als je me volgt dan weet je dat ik een voorstander ben van diversiteit (& dat niet alleen omdat ik mijn woning deel met 4 dames ) maar dan wel “diversiteit in z’n ruimste vorm”, niet alleen M/V. De reden daarvoor is simpel: diversiteit staat aan de basis van innovatie. I.d. constateert McKinsey ook.

“Business schools hold one of the keys to obtaining more women in the corporate boardrooms of Europe over time and this because of three reasons:

• As a question of ethics and performance, business schools should promote and advocate the diversity of leadership of which female leadership makes an integral part.
• Business schools form one of the key sources of the development of new future talent. They develop our future (male and female) leaders.
• Business schools have a unique access to both our female leadership and to the corporate and academic world and can act as an ‘intermediary’ and catalyst

Business schools have an important role to actively promote female leadership and to build awareness in the corporate world. They are one of the starting points of female executive talent development.” Mee eens maar ook al komt Reding vervolgens met ‘een stappenplan’, dan nog is het de vraag of de business schools hiermee de diversiteitpoort van de verschillende EU werkgevers weten open te rammen…. Twijfelachtig.

Wat kan dan wel een reden zijn om meer diversiteit in de bestuurskamers, in het management toe te laten? Nu dat kan de inhoud zijn van McKinsey’s Women Matter Part 2. Dit interessante rapport laat o.m. onderstaand schema zien: ‘Nine Key Leadership Behaviors that Improve Organizational Performance’.

Key Leadership Behaviors

Deze gedragskenmerken kunnen zowel voor mannen als voor vrouwen gelden. Alleen blijkt nu uit een vervolgonderzoek dat bij 5 van de 9 kenmerken m.n. vrouwen ‘de overhand hebben’ namelijk bij: People Development, Expectation and Rewards, Role Model, Inspiration, Participative Decision Making.  (nb; mannen gaan ‘voorop’ v.w.b. Control and Corrective Action, Individualistic Decision Making; ook interessant, toch? ) Het zijn gedragskenmerken die (ook) een mooie ‘bodem leggen’ voor de succesvolle implementatie van het Investors in People gedachtengoed…..

Maar voor nu, voor deze entry, is de voorlopige conclusie dan ook (alweer): diversiteit loont, maar of daarvoor de business schools het breekijzer kunnen zijn?

*VID: dit is typecasting, ik besef ‘t maar Jeanne d’Arc blijft voor velen een inspirerend voorbeeld (nb; INSEAD, één van de business schools die deze Call to Action! beantwoordt, is van Franse origine), Milla Jovovich wist er een prima filmrol van te maken (maar inderdaad: de muziek bij deze vid klopt niet, die is van 1492)

Ongelijkheid beïnvloedt Ontwikkeling van de organisatie.

“Mijn man en ik hebben onze eigen onderneming. Als ik de telefoon opneem en degene die belt kent mij niet, kent mijn ervaring en kwaliteiten niet, dan neemt men al snel aan dat ik de assistente ben. Als zodanig word ik dan ook behandeld en soms zelfs misbruikt. Dat gebeurt natuurlijk niet als mijn man de telefoon opneemt.

Ook al beschik ik over een prima opleiding en ruim 20 jaar ervaring, bij voorkeur zien zij dat ik me richt op administratieve taken. Als een klant een uitdagende vraag stelt, dan wordt die vraag zelden aan mij gesteld wel aan mijn man. Dit resulteert er in dat zijn hersenen harder werken dan die van mij. In tijd gezien ontstaan er vervolgens in zijn hersenen meer innovatieve ideeën dan in die van mij. Eerlijk gezegd is hij dan waardevoller voor de klant dan dat ik dat ben.”

Dit is een interessante reactie die Kelley Nelsen gaf op ‘Can Nice Girls Negotiate?’ van Harvard Blogger Whitney Johnson. In haar laatste entry gaat Johnson daarop door.

Persoonlijk herken ik de reactie van Nelsen, helaas. Al in mijn vroegste tijd binnen de financiële dienstverlening werd ik er mee geconfronteerd. Had ik als manager en vertegenwoordiger van de bank samen met één van mijn mannelijke accountmanagers een gesprek met een relatie, dan kon je al redelijk snel de rolverdeling duidelijk maken: de accountmanager behartigde de belangen van de relatie.

Werd ik vergezeld door een vrouwelijke, ook goed opgeleide en ervaren, accountmanager dan was die rolverdeling echter niet zo snel duidelijk. Notuleerde deze accountmanager en ging zij ook nog eens koffie halen dan was zij in de ogen van de klant in no-time ‘benoemd’ tot assistent. Sterker nog: in de ogen van diezelfde klant zou zij ook niet zo snel meer ‘promoveren’…..

Mij werd al snel duidelijk dat mijn houding, mijn gedrag tijdens dat gesprek c r u c i a a l was: ging ik de koffie halen & schreef ik wat op, dan deed dat niets af aan mijn rol als manager. Dat zag je zowel bij mannelijke als bij vrouwelijke klanten. Kreeg de vrouwelijke accountmanager meer taken c.q. ‘meer gewicht’ in het gesprek, dan werd zij vervolgens moeiteloos geaccepteerd als volwaardig accountmanager en gesprekspartner. Noem het metacommunicatie benutten.

Het waren leerzame momenten dus, ook om jezelf te kunnen concentreren op je kerntaak. Dat geldt dan zowel voor mij als manager, maar ook voor de accountmanager: zou ik niet alleen het gesprek maar ook het contact met deze klant overnemen dan zou zij zich in haar rol als accountmanager nooit volledig kunnen ontwikkelen.

In haar entry Keep Listening, but Start Talking merkt Whitney Johnson nog op: “If we are in situations over and over again where we are only listening, we erode our competitive edge. Especially when there is already a perceived competency gap of 70 percent in fields like science, technology, engineering and mathematics, it is vital that we close that gap, by opening our mouths. A low-end, low cost way of beginning to make this change is to invert our individual listening/talking ratio.”

Johnson stelt dat vrouwen meer hun aanwezigheid dienen te laten gelden in gesprekken: niet alleen luisteren maar ook hun mond open doen, praten. Op zich een prima voorstel, maar mijn ervaring is dat wij mannen in dat gesprek ook een cruciale rol spelen……

Gelijkheid & Diversiteit zijn (belangrijke) thema’s binnen het Investors in People Model. Eenvoudig gezegd: je kan het pas over Diversiteit hebben als je het eerst eens bent over Gelijkheid c.q. gelijke behandeling. &: Een Diversiteit aan mensen, achtergronden, ervaringen, wereldbeelden draagt bij aan Innovatie (& dus aan de continuïteit van de organisatie!)

Lees ook: C = (V x L)¹ + G²

*VID: wil de juiste rolverdeling met praten nog niet direct lukken, probeer het dan met zingen.

(hilarische) Argumenten waarom een vrouw toch geen Manager wordt.

In haar functie als directeur van McKinsey’s kantoor in New York, kwam Joanna Barsh de afgelopen tijd de volgende argumenten tegen waarom een CEO geen vrouw benoemde in een binnen zijn (nb; ‘haar’ kan overigens ook…) organisatie vacante managementpositie. Sorry, maar sommige ‘excuses’ zijn werkelijk hilarisch…..

“Ze is te agressief.” (of “te passief”.)

“Ik wil niet degene zijn die aan Bob vertelt dat hij de baan niet heeft gekregen.”

“Ik zou niet weten wat ik straks tegen haar kan zeggen, laat staan dat ik een mentor voor haar kan zijn.”

“Als ik een vrouw benoem in die functie en zij faalt in die positie, dan zet ik daarmee alle vrouwelijke medewerkers op een achterstand.”

“Een vrouw past niet in die positie.”

Momenteel is 53% van de nieuwe medewerkers die de arbeidsmarkt in de VS betreden een vrouw, een meerderheid dus. Toch vindt slechts 37% van hen vervolgens haar weg naar een middenkader positie. Dit % zal in ons land c.q. in de EU misschien niet eens zo heel veel anders zijn toch?

Barsh stelt: “Commitment alleen aan diversiteit in je organisatie is niet meer voldoende voor een CEO, nu meer dan ooit wordt het tijd voor actie.”

Voor de volledigheid nog even de volledige tekst van de

• “She’s too aggressive” (or “too passive”). Whether a woman is perceived as aggressive or passive, that’s different from the judgment a man would face, and she often doesn’t receive the coaching a man would to help her assimilate into the company’s culture.
• “I don’t want to tell Bob he didn’t get that job.” There’s a limited pool of senior positions, and leaders are not comfortable telling protégés they have groomed for years that someone else is getting the spot.
• “I don’t know how to talk to or mentor her.” Men tend to sponsor other men, find it harder to build relationships with people when they share fewer common interests, and sometimes are nervous about forging a close relationship that could seem inappropriate.
• “If I put a woman in that role and she fails, it’ll set back all women.” Mind-sets like this one inadvertently treat men as individuals and women as representative of their whole gender.
• “A woman isn’t right for that role.” Long-held stereotypes about the relative strengths of men and women survive, at least in vestigial form.”

Sommige aannames van deze CEO’s zijn zo hardnekkig dat het ook (bijna) onmogelijk is om daar van af te stappen. Het is voor hen niet eens bewuste onwil c.q. opzet. Barsh: “Leaders who are serious about getting more women into senior management need a hard-edged approach to overcome the invisible barriers holding them back.” Mij lijkt het er op dat dit meer is dan ‘wat werk aan de winkel’.

Een ‘Diversiteitbeleid’ is niet zo maar ‘iets’. Het is al lang geen window dressing meer. Bewezen is inmiddels dat een divers samengesteld team aan de basis staat van (broodnodige) innovatie. (nb; waarbij ‘diversiteit’ dan verder gaat dan uitsluitend M/V, het is ook jong/oud, allochtoon/autochtoon etc. juist die verschillende achtergronden, belevingen, weltanschauungen etc. zorgen voor nieuwe ideeën, voor innovatie!).

Joanna Barsch schrijft, samen met collega Lareina Yee, een leesbaar artikel Changing Companies’ minds about Women maar misschien is het gedachtengoed binnen organisaties over diversiteit pas écht veranderd met de komst van een nieuw (nb; divers?) Management c.q. Directie Team. Maar ja, poneer dat maar eens als één van de invloedrijkste boardroom advisors….

NB; Binnen de Investors in People accreditatie speelt gelijkheid & diversiteit een belangrijke rol & wellicht maar goed ook (nb; innovatie…..).

*VID: no words…..

Deze entry plaats ik vandaag ook in ManagementPro.nl.

Sommige organisaties managen met regels. Sommigen met hiërarchie. IBM managet met kernwaarden.

“As IBM celebrates its 100th birthday, many observers are rightly calling attention to the many strategic changes the company put itself through to remain relevant amidst dramatic technological and economic change. But one of the biggest transformations IBM went through is less about computers and more about culture. Over the last decade and a half, the company has realigned its HR practices and strategies to move away from the analog ways of the past and to embrace a variety of 21st century approaches, including some highly unconventional ones.” zo opent Cathy N. Davidson haar entry in het HBR Blog Network & inderdaad als je 100 jaar oud bent dan kan het raadzaam zijn de cultuur van je organisatie aan te passen aan veranderende omstandigheden. IBM deed dat.

Grappig is nu dat wat Davidson “highly unconventional approaches in HR” noemt feitelijk aandachtspunten zijn voor je HR Beleid die we je organisatie voor je IiP-accreditatie ook adviseren. De kern bij IBM’s ingrijpende én succesvolle aanpassingen in het HR Beleid liggen nl. bij waarden als ‘gelijkheid’, ‘diversiteit’ & ‘ontwikkeling’. (voor de IiP-match zie/lees ook De Nieuwe Aanpak van het Investors in People Model in beeld. )

Davidson

“To maintain high worker morale, productivity, and loyalty in such a diverse and changing conditions, IBM has placed new emphasis on the “resources” component of HR in four directions.

• First, it emphasizes equitable benefits for all, in all countries, regardless of race, gender, ethnicity, or sexual preference.  By extending same-sex partner benefits, IBM earned 100% rating from the Human Rights Campaign and has received similarly high ratings from international women’s labor groups. 
• Second, the annual Global Pulse Survey gathers feedback from over 40% of the IBM workforce each year, on both workplace conditions and issues and on the community conditions in which IBM workers live. The company emphasizes and rewards volunteer work in its communities. 
• Third, employees, not just executives, are eligible for a performance-based bonus program. 
• Fourth, and perhaps most indicative of the depths of the change at IBM, training has taken on paramount importance. The company invests approximately $1700 per IBM employee to train people to new skill areas needed by the company, including interactive and interpersonal skills.”

Omdat ontwikkeling van je medewerkers, je managers: van je organisatie niet meer stil staat, vult ze dit nog aan met: “To maintain its leadership position, the company has been willing to experiment with bold new methods.  It has found you need innovative ways to train productive interaction and collaboration for such new IBM hallmarks as global teaming, crowdsourcing, mass collaboration, and endeavor-based work.” Innovatie als resultaat van een modern HR Beleid, voor IBM een noodzakelijke voorwaarde om ook de komende 100 jaar succesvol in te kunnen gaan. Inderdaad een mooi voorbeeld van een succesvol HR Beleid.

IBM: Some companies manage by rules. Some by hierarchies. IBM manages by its values. Kernwaarden zoals diversiteit, gelijkheid en continue ontwikkeling.

Onaardige collega’s krijgen meer €. (nb; dat geldt niet voor vrouwen!!!)

Dat een vrouwelijke medewerker voor haar inzet minder wordt betaald dan haar in functie gelijkwaardige mannelijke collega, wisten we al. (nb; zo loopt dat negatieve verschil voor een vrouwelijke advocaat gedurende haar carrière op tot 1,5 miljoen). Voorzover niets nieuws onder de zon, dus (helaas).

Nieuw onderzoek laat nu nog iets interessants zien: ben je een aardige medewerker dan verdien je aanmerkelijk minder dan een onaardige collega, zeg een échte klootzak. Maar….. dat geldt dan alleen voor mannen niet voor vrouwen!!!

Het equivalent voor een onaardige mannelijke medewerker, manager kan ook, is dat hij ‘een vaardig onderhandelaar is, iemand die weet wat hij wil, direct voor zijn mening uitkomt, gaat voor zijn doel!’ Wat wil je nog meer?

Een onaardige vrouwelijke medewerker, manager kan ook, wordt daarentegen beschouwd als ‘een bitch, een echte Kenau, iemand die altijd dwarsligt.’… Die wil je dus zo snel mogelijk kwijt.

Wat te doen?

NB; “The six facets of agreeableness—trust, straightforwardness, altruism, compliance, modesty, and tender-mindedness.” In een steeds hardere zakenwereld/samenleving is dit ook niet écht zakelijk, toch?….

In 2007 kwam Robert Sutton met The No-Asshole Rule! Hij citeert daarin CEO Kars Dalgaard, die stelt: “Our organization will consist only of people who absolutely love what we do, with a white-hot passion. We will have utmost respect for the individual in a collaborative, egalitarian, and meritocratic environment—no blind copying, no politics, no parochialism, no silos, no games, —just being good!” Die opmerking komt nu ineens in een heel ander licht te staan want wellicht realiseert Dalgaard op deze, aardige, manier aanmerkelijke besparingen voor zijn organisatie….

Eén van de onderzoekers aan dit nieuwe project Dr. Beth A. Livingstone, ass. prof aan Cornell University’s School of Industrial and Labor Relations, merkt op:”The problem is, many managers often don’t realize they reward disagreeableness. You can say this is what you value as a company, but your compensation system may not really reflect that, especially if you leave compensation decisions to individual managers.” Het is een cultuur dat je de (grootste) klootzak de hoogste beloning geeft, ‘wen er maar aan’. Op deze manier duurt het nog wel ff voordat we écht kunnen spreken over Gelijkheid & Diversiteit. NB; je weet, waarschijnlijk: een cultuurverandering is de meest ingrijpende organisatieverandering!

Wat dan te doen als vrouw maar ook als (te) aardige man? De onderzoekers: “The message is: “You have to know when it pays to be disagreeable. Obviously it is not going to work if you do it across the Board. But they need to know how to stick up for themselves and know how to say what needs to be said.” Kunnen Communiceren dus……

Maar: we kunnen het ook onder de noemer van een ‘Sociale Innovatie (‘duurzame inzetbaarheid’ dat is ‘t, dan) Project’ brengen, in dat geval kun je voor deze (gewenste) aanpassing in je organisatie zelfs nog een subsidie ontvangen!

Bron: Do Nice Guys – and Gals – Really Finish Last? The Joint Effects of Sex and Agreeableness on Income.

*VID: ‘Lets get ugly, lets get real!‘

Gelijkheid & Diversiteit*, hoe doe je dat? Een praktijkcasus.

IiP-Indicator 3 luidt ”Strategieën voor het managen van mensen zijn ontworpen om gelijke kansen te stimuleren in de ontwikkeling van de mensen in de organisatie.”

De definitie van ‘Gelijk‘ is hier: ‘Dit betekent erkenning dat, terwijl mensen verschillend zijn en als individu moeten worden behandeld, iedereen hetzelfde is in de betekenis van een gelijke waarde bezitten, gelijke rechten hebben als mens en de behoefte hebben om behandeld te worden met waardigheid en respect. In relatie tot de kansen om te leren en te ontwikkelen betekent gelijkheid; voorkomen en bestrijden van discriminatie vanwege iemands ras, geslacht, handicap, seksuele voorkeur, religie of geloof, leeftijd, burgerlijke staat, of andere persoonlijke kenmerken. Het zorgt ervoor dat alle groepen gepaste en eerlijke toegang hebben tot leer- en ontwikkelmogelijkheden.’

‘Da’s mooi,’ zou je nu kunnen zeggen ‘maar hoe ziet dat er dan uit in de praktijk?’ Laten we eens kijken naar CAMPBELL’s (jawel: de soep).

v/m CAMPBELL CEO Douglas R. Conant vertelt hoe zijn organisatie van de principes Gelijkheid & Diversiteit een succesvol Beleid wist te maken.

“Een paar jaar geleden werd bij mijn beste vriend, die homosexueel is, maagkanker geconstateerd. Serendipitously, de dag nadat ik hoorde van zijn toestand bood een lid van Campbell’s Open Network (nb; ons human resources-netwerk – aka “affinity group” – die de Lesbian, Gay, Bisexual & Transgender gemeenschap ondersteunt) mij een regenboog-kleurige armband aan te dragen ter ondersteuning van de “Gay Pride“. Ik ben zelf geen homo maar ik zwoer de armband te dragen en niet meer te verwijderen totdat mijn vriend volledig was hersteld. Hij is nu veel beter maar ik draag de armband nog steeds om zijn gemeenschap te ondersteunen.

Ik geloof dat wanneer een CEO zichtbaar staat voor openheid, diversiteit en integratie, daarmee een essentiële boodschap aan de organisatie geeft. In teveel bedrijven tonen leidinggevenden op alle niveaus een gebrek aan het zijn van rolmodellen voor vrouwen, mensen met een andere huidskleur en de LGBT-gemeenschap. Maar in het geval van mijn bedrijf (Campbell’s) is diversiteit meer dan het doorbreken van glazen plafonds – of het nu kleur, seksuele geaardheid of de generatiekloof betreft. Het gaat om het spiegelen aan je consumenten: 80% van onze consumenten bestaat uit vrouwen uit alle etnische lagen en vormt een overzicht van het leven. Hoe kunnen we hen goed van dienst zijn als blijkt dat de managers in ons bedrijf hen niet 1 op 1 begrijpen?

Hier zijn enkele van de zaken die wij hebben gedaan om diversiteit en integratie in ons medewerkersbestand te verbeteren. Misschien zijn deze stappen ook zinvol voor uw organisatie.

1. Confronteer je met de Harde Feiten. 
 In 2002 en 2003 namen we een doordringende kijk op onszelf. De harde feiten waren dat onze producten in de keukenkastjes lagen van vrijwel elke Amerikaanse huishouding, maar onze medewerkers waren onvoldoende representatief voor de verschillende mensen die wij bedienden. Als we een beperkt werving en selectiekader kader in stand zouden houden dan zouden we ook de geweldige kans missen op het aantrekken van uitzonderlijk talent. Wij dienden dit gewoon beter te doen.

2. Maak een gedisciplineerde Plan. 
 We stelden een uitgebreid plan op voor de bevordering van diversiteit en integratie. We daagden onze leiders uit om hun begrip voor diversiteit en integratie te versterken door middel van opleiding en ontwikkeling, daarbij dienden de beste praktijken als voorbeeld. Personeelsmanagers dienden ervoor te zorgen dat elke functie een diverse samenstelling had van kandidaten.  Zij werden verantwoordelijk gesteld voor het bevorderen van onze prestaties op het gebied van diversiteit en integratie. Hun prestaties op dit gebied beïnvloedt hun beloning.

3. Committeer jezelf. Ik ben een groot aanhanger van het principe dat “je zelf de verandering bent die je wil zien” in je organisatie, ongeacht of je nu een middenkader manager bent of de CEO. Elke bijeenkomst en vergadering, was dit lokaal of wereldwijd, begon ik met aandacht voor de thema’s van diversiteit en integratie. Actief verleende ik steun aan onze human resources netwerkgroepen en aan verschillende nieuwe ideeën die uit de hoeken en gaten van de organisatie naar boven kwamen.

4. Het Opleiden van de organisatie. 
 We ontwikkelden een reeks van cursussen, zoals “Micro-ongelijkheden”, waarin medewerkers en managers leerden over gemeenschappelijke gedragingen die onze gezamenlijke inspanningen kunnen ondermijnen (bijv.: Zo kunnen te veel mannelijke managers in hun communicatie te sterk afhankelijk zijn van sport analogieën – een gewoonte die wellicht niet appelleert aan vrouwen en niet-sporters). Wij wilden ervoor zorgen dat de mensen leerden te luisteren, te spreken en meer in staat zijn gezamenlijk op te treden.


5. Benoem mentoren en Ondersteun netwerken. We zetten consistente en duurzame ondersteuningsmechanismen in, in de vorm van zes HR-netwerken voor vrouwen, mensen van verschillende etnische achtergronden, generaties, en seksuele oriëntaties. Bovendien werd van leiders verwacht als mentor te functioneren en daarbij medewerkers van alle achtergronden en overtuigingen te helpen bij hun ontwikkeling – zelfs medewerkers die niet rechtstreeks aan hen rapporteren.

Dus hoe hebben wij het gedaan sinds we zijn begonnen aan deze reis? In de loop der jaren is ons diversiteit profiel over de gehele linie verbeterd. Onze cultuur is duidelijk meer open en openhartig geworden. De actieve betrokkenheid van onze medewerkers is al jaren op wereldklasse niveau. En nu ik met pensioen ben, ben ik er trots op om te zeggen dat mijn opvolger, Denise Morrison, de eerste vrouwelijke CEO is in de 140-plus jarige geschiedenis van ons bedrijf.

Het is duidelijk, wij hebben een lange weg afgelegd. We hebben nog een lange weg te gaan, maar ik ben er van overtuigd dat we op de goede weg zijn.” Douglas R. Conant, v/m CEO van de Campbell Soup Company; Camden, New Jersey.

Het is duidelijk, hoop ik, een Beleid voor Gelijkheid & Diversiteit is altijd maatwerk, (ook) daar laat de IiP-accreditatie je vrij in; mits je medewerkers betrokken zijn bij dit Beleid.

Bron: Conant schrijft deze blog vandaag op het Harvard Business netwerk ‘How to Make Diversity and Inclusion Real’. Zijn reflectie op, maar ook zijn tips over Diversiteit & Gelijkheid (beleid) zijn te mooi én te goed zodat ik de vertaling daarvan je niet wil onthouden. Bij Campbell’s werkt wereldwijd een diversiteit van ca. 30.000 mannen & vrouwen.

*‘Gelijkheid & Diversiteit’, bewust stellen we dat met IiP in deze volgorde omdat je ‘pas’ over Diversiteit kan praten (nb; Beleid kan maken), als je het eerst eens bent over Gelijkheid ergo: dat je ieder in je organisatie gelijk behandelt, hoe ‘divers’ ook.