Onderzoek: Waarom iedere organisatie een Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Beleid dient te hebben.

Hoewel een Beleid gebaseerd op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen door veel organisaties nog sceptisch wordt benaderd (OK, er worden bijgedragen geleverd aan Goede Doelen, er worden personeelsbijeenkomsten georganiseerd waarin de kinderboerderij wordt schoongemaakt etc., maar daarmee zijn deze individuele acties nog geen MVO Beleid….), stappen m.n. grotere ondernemingen over op deze filosofie als basis voor het Beleid, als basis voor de Strategie.

Onderzoek door wetenschappers van Harvard University laat nu zien dat Corporate Social Responsibility c.q. MVO een noodzaak wordt voor succesvolle Strategieën: “Ideally, well-managed CSR creates social and environmental value, while supporting a company’s business objectives and reducing operating costs, and enhancing relationships with key stakeholders and customers.” CSR/MVO Beleid dient dus meerdere doelen, meer dan alleen ‘goed doen’.

Ook laat het onderzoek zien dat MVO ‘maatwerk’ is: “There is no one-size-fits-all CSR model. Individual companies typically engage in a variety of programs motivated by a wide range of perspectives and corporate protagonists.”

Op dat moment komt de Investors in People aanpak c.q. accreditatie je goed van pas: IiP is nl. ook maatwerk: “Many organisations perceive the value in addressing the issue of social responsibility, whether for commercial, regulatory or purely ethical and moral reasons. The way in which an organisation impacts upon the world around it, the communities in which it has a presence and the staff community it employs are all embraced within a good CSR strategy.

The Investors in People framework does not seek to be prescriptive in this regard, and CSR will clearly mean different things to different types and sizes of organisation. A global manufacturing business will have wide-ranging environmental, community and investment issues to consider for a complete strategic approach to CSR. A School on the other hand might choose to limit its considerations to the local community, concentrating upon community and parental involvement, for example, and perhaps the inclusion of social responsibility issues (such as the environment and recycling) in its interaction with pupils.” Dit lezen we in het IiP-assessment document m.b.t. CSR/MVO: iedere organisatie is anders, ook v.w.b. het MVO Beleid.

Corporate Social Responsibility is één van de thema’s binnen IiP’s Nieuwe Aanpak. De definitie is: “Investors in People defines social responsibility as an organisation’s duty to act as a responsible employer and member of the community.”

In een omgeving als de huidige, een omgeving waarin (potentiële) klanten en dito medewerkers steeds meer ‘oog’ krijgen voor duurzaamheid, voor MVO is een MVO Beleid zeker een aanrader. Je kan er i.i.g. niet vroeg genoeg mee beginnen.

Bron: Why Every Company Needs a CSR Strategy and How to Build It. (NB; dat ‘How to Build it’ heeft opvallende overeenkomsten met de aanpak van het IiP-Model…..)

De Bank van de Toekomst wil Investeren in Trotse Medewerkers; mooi maar hoe doe je dat?

Over de perikelen in de financiële dienstverlening ga ik het hier & nu niet hebben. Wil je daarover ‘iets’ meer lezen, volg daarvoor dan de tag ‘financiële’ dienstverlening in het ManagementPro blog; mijn ‘andere’ blog.

Duidelijk is i.i.g. dat willen de banken het vertrouwen in de klanten terugverdienen, er ‘iets’ dient te gebeuren aan de huidige mentaliteit c.q. met de cultuur binnen de sector. Beiden hebben dan hun invloed op de investering die je doet c.q. nu gaat doen in je (bank)medewerkers. Van verschillende kanten, m.n. van buiten de sector zelf (…..), worden er goedbedoelde adviezen op de sector afgevuurd; ik draag daaraan graag mijn steentje bij!

Eén van die ‘goedbedoelde adviezen’ verscheen gisteren als speciale FD.Outlook bijlage bij Het Financieele Dagblad. Daarin zagen we o.m. dit plaatje:

De voorspelling in het artikel is dat de nieuwe bankmedewerker trots is op de diensten die zij/hij aan de bankklant mag verlenen & tegelijkertijd heeft hij/zij geen enkele interesse in een bonus…..

Mooi, héél mooi (streven) zelfs, maar wellicht is dat voorlopig toch een utopie. Zo niet en men gaat conform nieuwe medewerkers werven, dan ontstaat er binnen de banken ongetwijfeld een stammenstrijd, en stammenstrijd tussen de nieuwe, ambitieuze ‘wereldverbeteraars’ & een gevestigde orgde die hun levenspatroon hebben afgestemd op de bonus die zij al jaren & regulier ontvangen; ga er maar aanstaan…..

Het heeft dus z’n vandaag al direct invloed op je Werving & Selectie Beleid & – Proces. Lees daarvoor de serie van 6 entries die ik hier eerder publiceerde onder de titel Werving en Selectie cfm Harvard & IiP.

Thema’s die vervolgens in je (S)HRM-Beleid een rol gaan spelen zowel voor de nieuwe als de bestaande populatie medewerkers & (zeker) niet te vergeten de managers, zijn dan:

• “Eerlijk; Dit betekent dat er beslissingen worden genomen op grond van behoefte, ongeacht leeftijd, geslacht, ras, lichamelijke beperking, seksuele geaardheid, werkpatroon of maatschappelijke achtergrond.
• Eigenaarschap; Dit betekent dat mensen een grotere rol spelen in het succes van de organisatie en bereid zijn om zich eigenaar te voelen van een besluit en verantwoordelijk te zijn voor het resultaat.
• Gelijk; Dit betekent erkenning dat, terwijl mensen verschillend zijn en als individu moeten worden behandeld, iedereen hetzelfde is in de betekenis van een gelijke waarde bezitten, gelijke rechten hebben als mens en de behoefte hebben om behandeld te worden met waardigheid en respect. In relatie tot de kansen om te leren en te ontwikkelen betekent gelijkheid: voorkomen en bestrijden van discriminatie vanwege iemands ras, geslacht, handicap, seksuele voorkeur, religie of geloof, leeftijd, burgerlijke staat, of andere persoonlijke kenmerken. Het zorgt ervoor dat alle groepen gepaste en eerlijke toegang hebben tot leer- en ontwikkelmogelijkheden.
• Raadplegen; Dit betekent dat managers en vertegenwoordigende groepen regelmatig samen de onderwerpen van gemeenschappelijk belang doornemen, zodat er rekening kan worden gehouden met de meningen van medewerkers bij besluitvorming die waarschijnlijk van invloed is op hun belangen.
• Visie; Dit beschrijft waar een organisatie wil staan in de toekomst en wat zij wil dat haar mensen en klanten daarover zeggen.”

Dat zijn inderdaad thema’s die in de 0-meting & het IiP-assessment aan bod komen. Dit, en dan bedoel ik (uiteraard) de IiP-accreditatie, zal de financiële dienstverleners helpen. Al was maar doordat dit de door Minister De Jager verlangde ‘Bankierseed’ (volledig) overbodig wordt….

Lees ook: Onderzoek Private Banking: verwachtingen klant en adviseur niet op 1 lijn.

IiP & het Living Wage principe: belonen om te kunnen leven.

Royement WALMART, staking schoonmakers, 23% loonsverhoging in Bangladesh, is hierin enig logisch verband te herkennen? Op het 1e oog misschien niet maar kijken we ‘iets’ dieper dan wel: het gaat bij alle 3 namelijk om mensen.

We beginnen met het royement van WALMART als beleggingsmiddel door het ABP. Motivatie van het ABP: “Met name ten aanzien van arbeidsomstandigheden en de (on)mogelijkheid voor werknemers om zich te organiseren in vakbonden blijft WALMART achter.”

De nu stakende schoonmakers in ons land zullen zich helemaal kunnen vinden in deze motivatie, alleen maken zij niet schoon bij WALMART. Vraag is dan: dien je de aanbesteders van schoonmaakwerk ook niet te royeren?

& Dan kijken we ook nog even naar een voorbeeld van het Britse MARKS & SPENCER, een collega van WALMART. Zij hebben de arbeidsomstandigheden van hun medewerkers in Bangladesh aanmerkelijk verbeterd & dat heeft ook hen zeker geen windeieren gelegd.

WALMART was in 2011 No. 1 in FORTUNE’s 500. Dan doe je toch ‘iets’ goed. WALMART kent 2,1 miljoen associates c.q. werknemers & is daarmee niet alleen het grootste familiebedrijf maar ook de grootste particuliere werkgever ter wereld.

De ultieme werkgever bestaat niet, ik heb in mijn carrière mooie juweeltjes gezien van goed werkgeverschap maar de werkgever die al zijn/haar medewerkers optimaal tevreden stelt (nb; hoe groot/klein de organisatie ook is), die dient nog ‘geboren te worden’. Bij de personele omvang van WALMART zijn de risico’s dat er dus ergens ‘iets’ gebeurt wat het daglicht niet kan weerstaan, zeker niet onmogelijk. Houd al je managers maar eens in de hand ondanks al je richtlijnen & goede bedoelingen…..

Notoir is de aanklacht van sexuele intimidatie die WALMART al decennialang om de nek hing, ‘hing’ want het Amerikaanse Hoog Gerechtshof heeft medio vorig jaar de zaak niet ontvankelijk verklaard.

Onze schoonmakers eisen meer respect voor hun werk geformaliseerd door een ziektedag en reiskostenvergoeding; niets te veel gevraagd toch? Niets te veel gevraagd aan organisaties die bij hun aanbestedingsbeleid (vaak) voor de goedkoopst mogelijke oplossing kiezen; waar hebben we dit eerder gezien? (nb; In 2010, toen ging het conflict om een ‘loonsverhoging’ van € 0,20/uur…..). &, Zoals we 1 1/2 jaar terug constateerden, vaak beschikken deze aanbesteders ook nog eens over een ‘duurzaamheid beleid’….. Vraag is dan aan datzelfde ABP: dien je volgens je eigen regels deze aanbesteders ook niet te royeren?

Kan dit allemaal ook anders? Zeker.

Het Britse concern MARKS & SPENCER heeft, zoals zoveel multinationals, ook locaties in regio’s waar lage lonen & op zijn zachts gezegd ‘minder goede’ arbeidsvoorwaarden de boventoon voeren (nb; bij M&S werken 75.000 m/v in 30 landen). Zo is Bangladesh na Mongolië het land waar je de goedkoopste medewerkers vindt. (sic.) Op enig moment realiseerde M&S zich dat e.e.a. toch niet overeenkwam met het Corporate Social Responsibility beleid zoals men dat voor ogen heeft. “We feel that big business needs to be tackling the enormous social and environmental challenges. We are a values-­‐driven business; but we are also aware that there is a business case.” Eenvoudig gezegd: aan een CSR Beleid dient ook een resultaat te zijn gekoppeld. Daar is ‘iets’ voor te zeggen.

Het moment tot nieuw inzicht kwam toen medewerkers van charitatieve instellingen, noem het de ‘vakbondsvertegenwoordigers’ van je onbemiddelde medewerkers (….), M&S vroegen om het principe van Living Wage toe te gaan passen: met het salaris dat je ontvangt kun je je leven opbouwen*. Voor M&S betekende dit dat de salarissen dan met 23% zouden stijgen. Mike Barry, Head of Sustainable Business bij M&S, hierover: “At first, there were nerves, about the cost implications: how could we pay more and not put up the price of our products and see the business hit?”

Om ‘een lang verhaal kort te maken’: de salarisverhoging van 23% is geëffectueerd maar M&S heeft tegelijkertijd de organisatie-inrichting aangepast om e.e.a. ook financieel te kunnen realiseren & met suc6! Barry: “What we found was that, very rapidly, by improving worker training, management training and productivity- management of the factory –how it flows –we could free up the money to make it more productive, and free up the cash to pay workers more– 23 per cent more. It was an interesting virtuous circle.” Een mooi voorbeeld van Investeren in Mensen, voldoen aan je Kernwaarden & waarborgen van je continuïteit….

Vraag is nu: belegt ABP ook in MARKS & SPENCER?

Bron: Case Study MARKS & SPENCER: Sustainability and a Living Wage.

* Towers Watson komt vandaag met dit bericht ‘Money problems affect performance for one in ten workers’. Uit hun onderzoek blijkt dat 1 op 10 werknemers in het VK c.q. de EU financiële ‘uitdagingen’ kent; zo bezien lijkt het “Living Wage principe” ook voor ons niet eens meer zo heel ver weg….

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

**Recessief.

TNT is een IiP-er.

Een man zit thuis, op de bank, samen met zijn partner. Hij is geëmotioneerd, zijn baan als postbode bij TNT staat op de tocht. Het is een beeld uit de ZEMBLA documentaire ‘Einde van de Postbode’.

Gisteravond bij Pauw & Witteman reageerde Peter Bakker, CEO van TNT, op deze beelden. Het was hem ook niet in de koude kleren gaan zitten, maar de noodzaak om de prestaties van zijn organisatie te verbeteren lagen hieraan ten grondslag. In TNT’s Annual Report 2010 lezen we hierover “In the next few years, Mail will face significant human resources challenges. These challenges are vital to the future success of Mail and, as a result, the human resources function is represented in the Board of Management of the new independent company.”

De reorganisatie van TNT roept reacties op, meer nog dan bij andere reorganisaties, waarschijnlijk ook omdat ‘Postje’ voor ons dagelijks, in weer en wind zo zichtbaar is. Reacties als de vraag over het Investors in People Model die ik van Ischa ontving:

‘Ik vroeg me af of je in de praktijk gebleken is dat niet alleen organisaties efficiënter communiceren en personeel meer tevreden is, minder ziekteverzuim kent, etc., (m.b.v. het Investors in People Model) maar er ook sprake is van meer maatschappelijk verantwoord ondernemen. Heeft het personeel, dat meer inspraak krijgt, invloed op de corporate strategie. Anders gezegd, speelt het ‘geweten’ van de medewerkers een grotere rol in vergelijking met meer traditionele, hierarchische top-down bedrijven?

En hoe zit het dan met de sterk sturende rol die managers en leden van raden van bestuur van beursgenoteerde bedrijven? Is in een dergelijke organisatie het IiP-principe ook toepasbaar of bezwijkt die onder de druk van boven, die vooral de eigen bonus in de gaten houdt?

Als voorbeeld haal ik aan dat ik zie dat TNT Post ook IiP-gecertificeerd is, terwijl die het afgelopen jaar niet echt hebben laten zien zuinig met hun mensen om te gaan.”

Wat ik weet, & eerder publiceerde, dat is dat er voor deze reorganisatie door TNT meer tijd is uitgetrokken dan dat dit in vergelijkbare omstandigheden bij andere organisaties het geval is. TNT daarover.

“As a direct result of declining mail volumes, Mail intends to scale down its workforce, and replace 11,000 full-time  mailmen with 35,000 part-time mail deliverers. During this difficult period of change, Mail aims to manage this  transformation in a socially acceptable way. The majority of the 11,000 employees are expected to leave the company  voluntarily or with the assistance of Mail, or through natural attrition. In 2010, it was concluded that a total of 4,500  forced redundancies remained. This announcement led to protests and the first strikes in Mail in 25 years.”

Bij een organisatie die de prestaties continue wil verbeteren kunnen er gevolgen zijn voor de medewerkers. De manier waarop je dit vervolgens oppakt maakt je onderscheidend.

Voor het Employee Engagement van de in totaal 80.000 medewerkers benut TNT al meerdere jaren hun  Investors in People certification.

TNT: “Investors in People (IiP) sets the minimum criteria for continuous operational performance through management and  employee development. Living up to this standard ensures that Mail employees receive the necessary attention and  opportunities for development, which enable them to be successful and thus create value for Mail. Each year, progress  evaluations are held with employees, with a focus on their performance, behaviour and personal development.”

Dat TNT er in slaagt om de prestaties te verbeteren lezen we o.m. in de recente “De Laatste Meter” entry Pakjes aan de voordeur? TNT scoort het beste! Het is het wrange spanningsveld waarmee meer organisaties te maken hebben: vreugde en verdriet.

Het Investors in People Model is geen tevredenheidsmodel of een opleidingsvehikel. Het uitgangspunt met de IiP-erkenning is ‘Improving Business Performance’. Nu meer dan ooit mede dankzij de Nieuwe Aanpak richt IiP zich op de verbetering van een scala aan organisatie onderdelen; vaak een efficiencyslag. Wat je mening ook is over deze postreorganisatie, TNT lijkt daarin op de goede weg.

Dat TNT vervolgens ook investeert in het World Food Program is dan een goed voorbeeld van het IiP-onderdeel Sustainability of ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’.

TNT is een Investor in People, waarom is jouw organisatie dat nog niet?

(deze entry verschijnt vandaag ook in het ManPro blog)

Oud-bankier doet oproep aan banken voor meer MVO/CSR. IiP Helpt.

Oud-RABObank topman Herman Wijffels zet zich al enige tijd in voor het praktizeren van (meer) Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen door organisaties in het algemeen & door banken in het bijzonder. Gisteren bevestigde hij die rol opnieuw.

Het programma Nieuwsuur besteedde aandacht aan het Overzicht Financiële Stabiliteit dat De Nederlandsche Bank vandaag publiceert. In het programma werden naast Wijffels een 3-tal topeconomen geinterviewd. Eenvoudig gezegd: zij zijn alle 4 niet écht hoopvol over de kansen van de Nederlandse banken. Sterker nog: als er al sprake is van een ‘kans’ dan is dat de kans op een nieuw financieel risico!

De conclusie van de 4 is hard: bankiers hebben niets geleerd van de ‘crisis’ die hen trof & de steun die zij vervolgens ontvingen van de Overheid c.q. de belastingbetaler. Voor de financiële dienstverlening is het alweer business as usual met de opmaat van derivaten t/m de bonusrallye aan toe…. De vraag die dan terecht opkomt is ‘kan dat nu niet anders?’ Antwoord: ‘Ja dat kan!’.

Wijffels & met hem vele anderen doen al langer de oproep tot een meer maatschappelijk verantwoorde rol (o.m.) van de banken. Bij dat proces kan de “nieuwe aanpak” van het Investors in People model een rol spelen. Met de “nieuwe aanpak” beoordeel je de status van organisatie onderwerpen die in dit geval gerelateerd zijn aan het onderwerp MVO c.q. evironmental sustainability waarbij de ‘environment’ ruim geïnterpreteerd is.

M.b.v. het Business Issue Scoping Tool inventariseer je welke aspecten c.q. welke bewijslast van het organiseren beoordeeld dienen te worden om de beleving van MVO in de organisatie allereerst in beeld te kunnen krijgen & vervolgens m.b.v. gerichte acties te behouden.

BIST sustainability inventarisatie

Zoals je ziet zijn er ‘nog al wat’ onderwerpen gerelateerd aan MVO & terecht. Écht praktizeren van MVO zodat dit een logisch onderdeel vormt van het handelen van je organisatie vraagt om meer dan om het opstellen van een ‘beleid’, het formuleren van ‘kernwaarden’, het ‘subsidiëren’ van verschillende doelgroepen; het vraagt om véél meer hoewel dit niet tot meer werk/verandering aan organisatie onderwerpen hoeft te betekenen; zie hierna.

Wil MVO écht door de populatie in de organisatie worden beleefd én de door de omgeving (nb; the environment) ook zo worden ervaren, dan is MVO onderdeel van je cultuur. Beter nog: dan zit ‘t in het DNA van je organisatie! Da’s Beleving annex IiP.

Naar die beleving c.q. dat bewijs zijn we op zoek in de organisatie door medewerkers en managers hierbij te betrekken. Vragen aan hen richten zich daarbij op de volgende aspecten:

• “Developing and sharing the social responsibility strategy.
• A culture to support social responsibility.
• Leadership and management expectations.
• Evaluating the social responsibility strategy.”

Dat valt best mee toch? Let wel ook hierbij geldt ‘(Strategy:) it’s in the people, not in the paper’. MVO beleving gaat om hun reactie, niet om dat wat je op papier hebt.

Een aanrader dus, deze evaluatie m.b.v. IiP’s “nieuwe aanpak” als basis voor een actieplan om vervolgens met je organisatie te kunnen komen tot een meer maatschappelijk verantwoord beleid & dat niet alleen voor banken…..

Lees event. ook Nederlandse banken: Zwarte Zwanen of Witte Zwanen?

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen met het IiP Model (naast 8 andere Evaluatie Modellen)

Eén van de ‘special items’ in het Investors in People Model (nb; ‘maatwerk’!) is Corporate Social Responsibility bij ons beter bekend als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Motivatie voor IiPUK om dit te doen: “An increasing number of employers view Corporate Social Responsibility as key to long term success. A CSR strategy can influence almost everything an organisation does, and everyone with whom it has contact, including its own people, customers and suppliers. Many organisations already implement CSR activities without being familiar with any official CSR concept and without publicising what they do.” Een gemiste kans dus.

Ook al bepaalt het IiP-Model m.n. de beleving binnen je organisatie, toch zijn er uiteindelijk altijd tips c.q. good practices, ervaringen van andere Investors in People (kennis dient tenslotte gedeeld te worden, niet waar?). Good Practices zoals:

“Some good practice examples of strategy topics are:

• Look at the extent to which management competencies and training reflect the organisation’s social responsibilities and strategy
• Audit the activities currently undertaken which fall within the definition of social responsibility
• Look at how the organisation uses resources such as energy, paper, and transport
• Review processes for dealing with suppliers
• Consider reporting externally on how the organisation addresses social responsibilities
• Don’t forget to set out the approach to social responsibility to prospective employees
• Be a good neighbour
• Encourage people in the organisation to do volunteering
• Identify ways the organisation could use its skills or assets to benefit the local community
• Have the approach challenged and recognised by entering award schemes for social responsibility.”

Het IiP Model kijkt ook bij deze specifieke MVO 0-meting naar de Key Topics:

• CSR trategy
• CSR Values
• CSR Culture
• CSR Leadership and Behaviour
• CSR Evaluation

Dat laatste, Evaluatie of het Beoordelen van je Investering, is vervolgens weer interessant want: wat levert dat je organisatie nu eigenlijk op, investeren in Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen? Nu kan ik zeggen ‘kijk naar de Good Practices’, veel managers zien er toch ook graag een financieel resultaat aan verboden. Niets mis mee, want ook dat kan. ‘De vrijblijvendheid er uit!’, zeggen we dan.

Voor een 1e idee over die resultaten: zie de vlog & lees de ManagementPro entry ‘De Impact Meten van MVO’ met daarin naast het IiP-Model nog 8 andere Modellen, dat geeft je ook een mooie benchmark voor het IiP-Model.

willem@willemscheepers.eu IiPinNl twittert IiPinNl Groep op LinkedIn IiPinNl Groep op HRBase