Casus: van Blind Vertrouwen naar Collectief Wantrouwen; is dat ook te voorkomen?

Het citaat in de titel komt uit Het Financieele Dagblad van  gisteren. ‘Zo kenschetst Peter Vlaming, bestuurder bij CNV Vakmensen, de sfeer bij het personeel van de in financiële problemen geraakte woningcorporatie VESTIA.’ Op zich is dat, met alles wat er zich nu afspeelt rondom VESTIA, niet écht opmerkelijk.

Vraag is nu wel: hoe kun je het als organisatie, als werkgever, sterker nog: als leidinggevenden zover laten komen?! Anderzijds geldt dat natuurlijk ook voor de medewerkers & hun vertegenwoordigers (nb; OR & vakbonden): hoe heb je jezelf zo in de luren kunnen laten leggen? De accountants waren blijkbaar niet de enigen….. (Blind) Vertrouwen, het komt te voet & het vertrekt te paard; bij Vestia is dat nu duidelijk (veel) meer dan 1 paard.

Stel nu dat je e.d. situatie voor jouw organisatie wil voorkomen, wat kun je dan doen?

Het is geen toeval, black swan, maar de Harvard Business Review komt ‘in dit kader’ juist op dit moment met een interessant artikel: Leadership Is a Conversation van Harvard prof. Boris Groysberg en schrijver Michael Slind: “Smart leaders today, we have found, engage with employees in a way that resembles an ordinary person-to-person conversation more than it does a series of commands from on high.”

De VESTIA directieleden & managers lijken me slim genoeg maar of die slimheid (ook) in dienst van hun organisatie stond, da’s nog maar de vraag. “De mensen zijn ontdaan. Ze hebben altijd met een warm hart gewerkt voor Vestia, men voelde zich een familie, echt verbonden’, zegt Karin van Oosten, bestuurder bij FNV Woondiensten. ‘Nu is de stemming ver beneden peil. Er is heel veel onrust.” aldus Het FD; blind vertrouwen lijkt hier het toverwoord.

Voor de werknemers van VESTIA is de situatie niet meer te herstellen, helaas, voor andere organisaties wellicht (nog) wel. Ook o.i.v. (sterk) veranderde maatschappelijke, sociale, economische en bedrijfsmatige factoren (wat te denken ‘alleen maar’ van nieuwe generaties op de werkvloer met nieuwe mogelijkheden van communicatie….), stellen de auteurs een Nieuw Model van Organisatie Communicatie voor. De tips die Groysberg & Slind daarvoor hebben zijn door hen samengevat in een schema:

“Conversation goes on in every company, whether you recognize it or not. That has always been the case, but today the conversation has the potential to spread well beyond your walls, and it’s largely out of your control.

Smart leaders find ways to use conversation—to manage the flow of information in an honest, open fashion. One-way broadcast messaging is a relic, and slick marketing materials have as little effect on employees as they do on customers. But people will listen to communication that is intimate, interactive, inclusive, and intentional.”

Tja wat valt er nu nog meer te zeggen (nb; te communiceren) anders dan dat “Management TopSport is”, dat was het al (als je het goed deed….), maar dat is/wordt het nu zeker.

Bron: Leadership Is a Conversation.

Als het aannemen van een nieuwe medewerker je 200%+ kost, waarom houd je de huidige medewerkers dan niet vast?

“Perhaps the most compelling argument for trying to retain good workers is that replacing managerial and professional employees can cost approximately 150% of their annual salary, according to various estimates.

Harter suggests that for frontline, lower end workers, it costs about half of their salaries, while for high-level IT professionals, the figure could be as high as 200%. “The real impact,” he says, “can be on co-workers’ productivity.”

Het aannemen van een nieuwe medewerker kost je altijd meer dan het, ondanks de ‘crisis’, vasthouden aan een huidige, goede medewerker. Da’s een feit. (nb; nog teveel werkgevers zien als ‘Werving & Selectiekosten’ alleen de kosten voor de advertentie die men, online, plaatste…..)

Het citaat komt uit het Knowledge Wharton artikel ‘Declining Employee Loyalty: A Casualty of the New Workplace’: o.i.v. de ‘CRISIS’ heeft de loyaliteit van de medewerker, het commitment, een laagte record bereikt. Onderzoeken als dat van MetLife’s 10^th annual survey bevestigen dit beeld.

(veel, maar niet alle….) Werkgevers ontslaan hun medewerkers zoals zij afscheid nemen van een productielocatie die even niet meer nodig is. Dat de loyaliteit van de resterende werknemers vervolgens daalt tot een dieptepunt, daarover zijn zij dan zeer verbaasd. De productiviteit haalt vanaf dat moment niet meer het niveau dat ooit mogelijk was & zal dat ook waarschijnlijk nooit meer behalen. (nb; vandaar die verwijzing hiervoor naar ‘co-workers productivity’)

De bevolkingspiramide, de economische ontwikkelingen elders op onze wereldbol (nb; concurrerend werkgevers) en de nieuwe / alternatieve vormen van werken, dragen er aan bij dat werkgevers zich echt zorgen mogen gaan maken over het commitment van hun medewerkers c.q. hun loyaliteit.

The Loyalty Research Center definieert loyaliteit: ‘in part as “employees being committed to the success of the organization and believing that working for this organization is their best option….. [Loyal employees] do not actively search for alternative employment and are not responsive to offers.” Vrij recent, april, maakte GALLUP’s CEO Jim Clifton zich ook al ernstige zorgen over ‘de miserabele sfeer die er heerst op (te) veel werkplekken’.

“Employees are often more loyal to those around them — their manager, their colleagues, maybe their clients. These employees have a sense of professionalism — and loyalty — that relates to the work they do more than to the company.” Juist omdat je medewerkers (meer) loyaal zijn aan hun collegae, hun cliënten (nb; de Zorg is daarvan een ‘mooi’ voorbeeld….), zou je als werkgever het (totaal verkeerde) idee kunnen krijgen dat zij (dus)gecommitteerd zijn aan jouw organisatie; helaas…..

Als het dan ook nog zo is dat een manager opmerkt dat “there really isn’t much difference between the contractors (nb; ‘tijdelijke krachten’)  and the company employees.” dan begeef je jezelf als werkgever helemaal op een hellend vlak. Je ziet/merkt het verschil tussen commitment/loyaliteit aan de organisatie c.q. loyaliteit aan iets als een vergoeding niet eens meer…..

Wat cruciaal is bij dit alles dat is het feit dat: “Human nature doesn’t change when the economy changes. It might take on a different dynamic” during a recession, but what remains constant is “the need to be connected — to a manager, a co-worker and/or a purpose, and also the need to be recognized.”

People’s perceptions of their own standards of living “did drop as the economy dropped. But that same drop was not registered in workplaces where employees said they have someone who encourages their development. There is something about having a mentor, or someone in your life who helps you see the future in the midst of chaos, that can make a difference.”

‘Iemand die hun ontwikkeling aanmoedigt!’, waar hoorden we dat eerder? OK, dus: wat kunnen werkgevers doen?

“Loyalty, which can be considered a component of employee engagement, is based on a number of factors including whether the employer “looks out for employees’ best interests, pays attention to their career path, gives them opportunities to improve their well-being and so forth. In this equation, managers play a crucial role, they have the most impact.” Inderdaad, commitment aan de organisatie begint aan de Top!

Mooi artikel, een artikel waarvan de inhoud mij nog eens bevestigd dat er hier met het committeren aan de Investors in People methodiek de oplossing ligt; maar wellicht is dat toch niet op tijd voor iedere organisatie…..

Bron: Declining Employee Loyalty: A Casualty of the New Workplace.

Speel het Spel van Medewerker Betrokkenheid & ontdek hoe het er voor staat met hun Commitment?!

Het is leuk, ik wil het je dan ook niet onthouden: Het Spel van Medewerker Betrokkenheid.

 

Ga voor een groter ex. van het spel naar de bron: CERIDIAN.com.

Succesvol Veranderen vraagt om een Duidelijke Richting in een Complexe Wereld.

Wil je je organisatie succesvol kunnen veranderen, veranderen bijv. om je organisatie gereed te maken voor de uitdagingen van de nabije toekomst, dan zijn er daarvoor 3 voorwaarden: Clarity, Confidence, Community aldus de onderzoekers van Towers Watson.

Toelichting:

• Clarity (nb; helderheid/duidelijkheid): Conveying to employees the direction of the business along with ways they can contribute to the enterprise;
• Confidence (nb; vertrouwen c.q. overtuiging): Supporting development of leaders and managers to better deliver confidence, and using a disciplined process to ensure effective use of change and communication resources;
• Community (nb; gemeenschapszin c.q. samenwerken): Building a shared experience, a sense that employees and leaders are in it together — sharing both the challenges and rewards of working.

Resultaten:

• Companies that are highly effective at communication are 1.7 times as likely to be high performing than companies that are not highly effective at communication.
• Companies that are highly effective at both communication and change management are 2.5 times as likely to be high performing than companies that are not highly effective at either.

Zo eenvoudig is het dus: Communicatie, (ook) als basis voor het KAIZEN-Model. Uit het door TW uitgevoerde onderzoek komt nog meer interessants, TIPS gerelateerd aan het IiP-gedachtengoed(!); enkele quotes:

• “Talk About Where the Business Is Headed.”

• “Be Clear About What the Change Means.”

• “Managers Play a Critical Role in Creating Confidence.” 

• “Effective training can make a big difference in helping managers to authentically represent the company culture.”

• “Measure Progress Along the Way.” 

• “Firms that are highly effective at communicating are more likely to have managers who are skilled at delivering clear messages to employees. Effective organizations aren’t just conducting training — lots of organizations accomplish that. The best conduct effective training. They’re better at focusing the training on the critical outcomes and behaviors that fit their organization, people and objectives, and they do more to measure the results.”

• “Whether it’s for internal communication or a change initiative, highly effective organizations create a plan before they move forward.”

•  “We communicate to make sure our people know where we are going, why, and where they fit into the organization. Also, if communication is not upward, too, then you miss out on some really good ideas. An outfit that values real communication creates competitive advantage over those that don’t.”

• & Last but not Least: “Involve Employees to Reach Your Goals.”

Feitelijk bespreekt TowersWatson hier het succes van een Investors in People accreditatie (volg de link).

Meer  over het rapport Clear Direction in a Complex World lees je in Effectieve Communicatie en Effectief Verandermanagement maken Het Verschil.

Zet de ontwikkeling van je medewerkers niet bij het afval! (zeker nu niet).

Reden: levensvatbare carrièrepaden, waarvan continue ontwikkeling deel uitmaakt, binnen organisaties dragen niet aleen bij aan het behoud van talenten, het zorgt er ook voor dat je talenten aantrekt. & Da’s altijd handig, zeker in een schaarse arbeidsmarkt. (nb; crisis of niet). Deze TIP komt van de Corporate Executive Board; op dat niveau in een organisatie zitten we dus goed met IiP zou je zeggen. Bron: Don’t Waste Employee Development.

CEB onderbouwt de TIP met de referentie naar een onderzoek onder Hoog Presterende Organisaties: “Results of a recent study indicate that there is a growing “human capital gap” between low and high performing companies.

“High performers” tend to focus their energies on developing leaders, managing teams, succession planning, and designing compensation strategies for different segments of their workforces, while low performing organizations tend to be more reactive, concentrating on “more immediate threats and problems.” Mooie uitdagingen voor de executives. Bron: Maximizing Returns on Human Capital.

De adviezen staan haax op het mediabericht dat het aantal MBA studenten in de EU afneemt…. (nb; dat is natuurlijk ook o.i.v. de door mij voor NCOI ontwikkelde Master in Human Resources Management. )

De berichten komen op het moment dat het Britse House of Colours met een persbericht komt over de Gouden erkenning die zij als Investor in People wisten binnen te halen; mooie aanvulling op hun kleurenpalet.

Uit het persbericht: “The award reflects best practice throughout House of Colour from the Head Office and training division to each individual franchisee and the company continues to build on this success with ongoing development and review.

Companies that have achieved the Investors in People Standard also have higher levels of trust, co-operation and commitment than their competitors.” Da’s altijd handig: in tijden van ‘crisis’ alvast een voorsprong opbouwen op je concurrenten zodat je dit kan behouden zodra de economie weer herstelt; want ook dat gebeurt weer.

In zijn boek ‘Taking People With You’ (nb; een aanrader!) citeert David Novak GE’s Jack Welch: “Looking back at my career at GE, one of the things I could do over is I wish I would’ve talked to our people more about what kind of company I envisoned us to be …. what our values where and what we really stand for.”

Communiceren, ook dat hoort bij de ontwikkeling van je medewerkers & is daarom een cruciaal aspect van je IiP-accreditatie. Kortom: zet de ontwikkeling van je medewerkers bij de kliko, zeker nu niet !!!!

Investeren in Mensen i.c.m. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Het 1e goede nieuws van het boek ‘Taking People with You’ is dat alle opbrengsten die het genereert worden overgemaakt aan het World Food Programme van de United Nations. De auteur van het boek heeft de opbrengsten persoonlijk dan ook niet echt nodig. David Novak is nl. succesvol CEO van YUM! (nb; YUM! heeft de merken Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut en Taco Bell.) YUM! heeft een uitgesproken CSR Beleid.*

Novak publiceert het boek Taking People With You: mensen met je meenemen, als CEO/manager. De subtitel: The Only Way to Make Big Things Happen. Mee eens, als je mensen je niet kunnen volgen (m.n. figuurlijk ‘wat bedoelt ie nou?’), dan wordt het nix met je organisatie.

Het boek is gebaseerd op het Management Development programma van YUM! Een MD programma waarin Novak een cruciale rol speelt. Novak ziet het ontwikkelen van zijn managers dan ook als zijn belangrijkste taak…..

Dan de essentie van Taking People with You, the only way to make big things happen.

“Novak really digs into the details of what he does to sustain, grow, and keep improving this huge company, and how any boss can learn from what he and his colleagues do.” is het commentaar van Bob ‘Good Boss, Bad Boss’ Sutton. Geen andere CEO-met-een-eigen-boek heeft hem ooit zo kunnen overtuigen zegt hij in zijn Work Matters.

Andere commentaren zijn net zo lovend. Zo stelt CNN Money: “This book is demanding because Novak understands that leadership isn’t about techniques. It’s about your own deep nature, your traits as a human being, and how you connect with other people at deep levels. Most business books tell you to do analysis; this one makes you do psychoanalysis, mostly of yourself, and that’s a lot harder. Calculating free cash flow is easy. Being honest with yourself about whether you ever pretend to be something you’re not, whether others see you as reliable, whether you really value the contributions of others — that can leave you exhausted.” Het blijft dus niet alleen bij lezen, wil je je management-, beter nog je leiderschap-, capaciteiten verbeteren.

In zijn commentaar hierop stelt David Novak: “Leaders don’t tend to be self aware. They don’t know how what people really think of them. Leaders are often in a cocoon, seeing themselves in a way which may not be true.  Also, a lot of times leaders will assume that people will just do their job. People want to be part of something bigger. Just because someone works for you, doesn’t mean they will just do what you want them to do. That’s niave. The real trick to getting results is involvement.  You need to get your people involved.”

Op de site van zijn ‘eigen’ YUM! wordt alsvolgt de essentie van het boek weergegeven:

“TAKING PEOPLE WITH YOU is filled with street-smart wisdom from David Novak as well as leadership advice from other renowned business icons and management experts such as Warren Buffett, Jack Welch, John O’Keeffe (creator and author of Business Beyond the Box), Larry Senn (chairman and founder of Senn Delaney) and many others.  It teaches people to change the way they think about leadership and practice it such as:          

• Get inside the heads of your  people. You can’t convince them of anything until you see the world from  their perspective.
• Think big. If  your sales growth last year was 3.5 percent, don’t aim for 4 percent this year,  aim for 15 percent. Even if you fail, you’ll probably do better than you would  have with a smaller goal.
• Practice “extraordinary  authenticity.” Show occasional vulnerability and admit when you don’t have the  answers.
• Look for good ideas in  unexpected places. Earlier in Novak’s career when he was head of  the Frito-Lay account at an advertising agency, he and his team came up with  the idea for Cool Ranch Doritos during a field trip to a grocery store’s salad  dressing aisle.
• Choose a can-do mind-set. There’s a huge difference between a boss who says “We can try this” and one who  says “We can do this!”
• Cheer for first downs, not  just touchdowns. Publicly recognizing and rewarding small wins keeps everyone  motivated for the long haul.
• Get rid of cynics. In  many teams one person will reject your values and spread negative energy.  Moving that person out will show everyone else you’re serious.”

Zelfs al weet je dit nu, wil het nog niet zeggen dat jij dit ook kan toepassen. Daarvoor is het boek dan óók een aanrader. Maar zelfs los daarvan kan het toch nog een hele oefening worden om Novak’s/YUM!’s MD ideeën op te volgen…. (maar wel 1-tje die voor alle betrokkenen waardevol kan zijn )

*VID: WORLD HUNGER RELIEF, from Hunger to Hope: ‘Helping to provide more than 350 million meals to people in remote corners of the world’, is een jaarlijks terugkerend initiatief van YUM!.

Corporate Social Responsibility c.q. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen maakt een belangrijk onderdeel uit van IiP’s Nieuwe Aanpak.

170112

In de VID zien we ook Muhammad Ali. Vandaag wordt hij 70 & inderdaad: hij is een icoon! Zie ook: Happy Birthday, Muhammad Ali: 70 Iconic Images for 70 Years. (NB; uitgeverij TASCHEN eert hem met de titel GOAT, ‘Greatest of All Time.‘)

IiP & het Living Wage principe: belonen om te kunnen leven.

Royement WALMART, staking schoonmakers, 23% loonsverhoging in Bangladesh, is hierin enig logisch verband te herkennen? Op het 1e oog misschien niet maar kijken we ‘iets’ dieper dan wel: het gaat bij alle 3 namelijk om mensen.

We beginnen met het royement van WALMART als beleggingsmiddel door het ABP. Motivatie van het ABP: “Met name ten aanzien van arbeidsomstandigheden en de (on)mogelijkheid voor werknemers om zich te organiseren in vakbonden blijft WALMART achter.”

De nu stakende schoonmakers in ons land zullen zich helemaal kunnen vinden in deze motivatie, alleen maken zij niet schoon bij WALMART. Vraag is dan: dien je de aanbesteders van schoonmaakwerk ook niet te royeren?

& Dan kijken we ook nog even naar een voorbeeld van het Britse MARKS & SPENCER, een collega van WALMART. Zij hebben de arbeidsomstandigheden van hun medewerkers in Bangladesh aanmerkelijk verbeterd & dat heeft ook hen zeker geen windeieren gelegd.

WALMART was in 2011 No. 1 in FORTUNE’s 500. Dan doe je toch ‘iets’ goed. WALMART kent 2,1 miljoen associates c.q. werknemers & is daarmee niet alleen het grootste familiebedrijf maar ook de grootste particuliere werkgever ter wereld.

De ultieme werkgever bestaat niet, ik heb in mijn carrière mooie juweeltjes gezien van goed werkgeverschap maar de werkgever die al zijn/haar medewerkers optimaal tevreden stelt (nb; hoe groot/klein de organisatie ook is), die dient nog ‘geboren te worden’. Bij de personele omvang van WALMART zijn de risico’s dat er dus ergens ‘iets’ gebeurt wat het daglicht niet kan weerstaan, zeker niet onmogelijk. Houd al je managers maar eens in de hand ondanks al je richtlijnen & goede bedoelingen…..

Notoir is de aanklacht van sexuele intimidatie die WALMART al decennialang om de nek hing, ‘hing’ want het Amerikaanse Hoog Gerechtshof heeft medio vorig jaar de zaak niet ontvankelijk verklaard.

Onze schoonmakers eisen meer respect voor hun werk geformaliseerd door een ziektedag en reiskostenvergoeding; niets te veel gevraagd toch? Niets te veel gevraagd aan organisaties die bij hun aanbestedingsbeleid (vaak) voor de goedkoopst mogelijke oplossing kiezen; waar hebben we dit eerder gezien? (nb; In 2010, toen ging het conflict om een ‘loonsverhoging’ van € 0,20/uur…..). &, Zoals we 1 1/2 jaar terug constateerden, vaak beschikken deze aanbesteders ook nog eens over een ‘duurzaamheid beleid’….. Vraag is dan aan datzelfde ABP: dien je volgens je eigen regels deze aanbesteders ook niet te royeren?

Kan dit allemaal ook anders? Zeker.

Het Britse concern MARKS & SPENCER heeft, zoals zoveel multinationals, ook locaties in regio’s waar lage lonen & op zijn zachts gezegd ‘minder goede’ arbeidsvoorwaarden de boventoon voeren (nb; bij M&S werken 75.000 m/v in 30 landen). Zo is Bangladesh na Mongolië het land waar je de goedkoopste medewerkers vindt. (sic.) Op enig moment realiseerde M&S zich dat e.e.a. toch niet overeenkwam met het Corporate Social Responsibility beleid zoals men dat voor ogen heeft. “We feel that big business needs to be tackling the enormous social and environmental challenges. We are a values-­‐driven business; but we are also aware that there is a business case.” Eenvoudig gezegd: aan een CSR Beleid dient ook een resultaat te zijn gekoppeld. Daar is ‘iets’ voor te zeggen.

Het moment tot nieuw inzicht kwam toen medewerkers van charitatieve instellingen, noem het de ‘vakbondsvertegenwoordigers’ van je onbemiddelde medewerkers (….), M&S vroegen om het principe van Living Wage toe te gaan passen: met het salaris dat je ontvangt kun je je leven opbouwen*. Voor M&S betekende dit dat de salarissen dan met 23% zouden stijgen. Mike Barry, Head of Sustainable Business bij M&S, hierover: “At first, there were nerves, about the cost implications: how could we pay more and not put up the price of our products and see the business hit?”

Om ‘een lang verhaal kort te maken’: de salarisverhoging van 23% is geëffectueerd maar M&S heeft tegelijkertijd de organisatie-inrichting aangepast om e.e.a. ook financieel te kunnen realiseren & met suc6! Barry: “What we found was that, very rapidly, by improving worker training, management training and productivity- management of the factory –how it flows –we could free up the money to make it more productive, and free up the cash to pay workers more– 23 per cent more. It was an interesting virtuous circle.” Een mooi voorbeeld van Investeren in Mensen, voldoen aan je Kernwaarden & waarborgen van je continuïteit….

Vraag is nu: belegt ABP ook in MARKS & SPENCER?

Bron: Case Study MARKS & SPENCER: Sustainability and a Living Wage.

* Towers Watson komt vandaag met dit bericht ‘Money problems affect performance for one in ten workers’. Uit hun onderzoek blijkt dat 1 op 10 werknemers in het VK c.q. de EU financiële ‘uitdagingen’ kent; zo bezien lijkt het “Living Wage principe” ook voor ons niet eens meer zo heel ver weg….

Overigens: de nieuwe MANAGEMENTPRO is uit(!), alweer het 6e boek in deze reeks:

‘MANAGEMENTPRO tegen Recessief** Doormodderen’

nu met een introductiekorting van 10%

**Recessief.

Wat zeker niet in je Kerstpakket mag ontbreken…..

Tijdens de Kerstborrel komt de Grote Baas naar je toe, je vindt dat direct al Heel Bijzonder, totdat hij vraagt: ‘Van wie van mijn medewerkers bent u de partner?’. Lichtelijk geschokt meld je hem dat je al ruim 2 jaar bij hem in dienst bent…. Let wel, zoiets gebeurt natuurlijk alleen bij andere organisaties, zeker niet bij die van jou.

Deze Grote Baas maakt hier al direct een Dood Zonde want met Stip op Nummer 1 in ons verlanglijstje voor de Kerstman staat: (h)Erkenning en Respect. Die (h)erkenning kan zo letterlijk zijn als de Grote Baas die jou bij je naamt kent, hoe groot zijn medewerkersbestand ook is. Grappig is nu dat software zoals facial recognition de Baas hierbij enorm goed van dienst kan zijn.

Overigens, een baas die zichzelf voorbereid op de Kerstborrel e.a. evenementen & die tijdens die bijeenkomst ‘fris & fruitig’ blijft, heeft dat allemaal niet nodig. Die is ‘gewoon’ geïnteresseerd in (zijn) mensen, dus die kent hen allemaal, hoe groot hun aantal ook is. M.n. ondernemers van familiebedrijven lijken over die kwaliteit te beschikken.

Op nummer 2 van het verlanglijstje staat: Werken voor een Organisatie die je Inspireert. Noem ‘t trots zijn op je werk. Feit is dat als mensen werken voor een organisatie waar zij in geloven, waar de Visie hen aanspreekt en de Missie hen motiveert, dan zullen zij zich (nb; zonder dat ze dat vaak zelf merken…) extra inspannen; zelfs nog los van het salaris wat zij daarvoor ontvangen. Noem ‘t commitment.

Nummer 3: de wens voor een Duidelijke Functieomschrijving. Natuurlijk ontvang je een functiebeschrijving bij je aanstelling. Toch vroeg je jezelf al binnen een week af of die beschrijving ‘de lading wel dekte?’…. Los daarvan: van welke datum is je meest recente functiebeschrijving & zijn er in de tussenperiode geen wijzigingen geweest? Zeg ‘s eerlijk.

Door naar Nummer 4: Flexibele Werkmogelijkheden. Dit is dus ruimer dan uitsluitend flexibele werktijden, een flexibele locatie doet hier ook in mee en een flexibele rol gerelateerd aan je talenten is ook mooi meegenomen.

Nummer 5: Echte Vrije Tijd en meer mogelijkheden voor het opnemen van Vakantie. Het ‘Nieuwe’ Werken lijkt zo langzamerhand te zijn vertaald in ‘meer doen in minder tijd’, zoals: mannen & vrouwen die tot laat in de avond whatsapp-en e.d. Iets waarmee zij nog maar een paar jaar geleden na 17.00u zouden zijn gestopt. Het is het verlangen naar een betere Work-Life Balance.

Nummer 6: Flexibele Beloning. Geen vast pakket van salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden & eventuele extraatjes, maar een beloningsvorm die op maat is gemaakt voor de individuele medewerker. Dit is een uitdaging voor menig werkgever, maar het kan(!) zie o.m. W.L. Gore & Associates. De beloning wordt dan aangepast aan de persoonlijke behoeften. Zo zitten niet alle 2-verdieners te wachten op 2 leasebakken voor de deur, maar ja: weigeren van zo’n extra bak doe je ook niet zo snel, zeker niet als er geen redelijk alternatief is.

Op nummer 7: een Gezonde Werkplek. Persoonlijke Gezondheid & Welzijn zijn facetten waarvoor steeds meer de samenwerking c.q. afstemming tussen werkgever & werknemer van belang wordt. Kijk alleen maar eens naar de behoefte van relatief veel oudere medewerkers om langer door te mogen werken. Hoe borg je als werkgever hun gezondheid?

(voor nu) Tot slot op nummer 8, het kon natuurlijk niet uitblijven: Promotie. (bijna) Iedere medewerker begrijpt dat niet iedereen naar de top van de piramide kan. Als dan in de nabije toekomst ook nog eens de managementfunctie komt te vervallen, dan zoeken ze ook die uitdaging in een horizontale promotie. M.n. de waardering & de erkenning die zij dan krijgen in de vorm van het volgen van opleidingen, wordt door hen gewaardeerd, (veel) minder de titel van een functie die ze, eerlijk gezegd, nauwelijks ambiëren.

Bron: Raconteur on The 21st Century Workplace.

Transparantie, Vertrouwen, Eenheid: cruciale factoren voor Succes.

Effectieve Communicatie en Effectief Verandermanagement maken Het Verschil. Op zich is dat wat er hiervoor staat natuurlijk weinig nieuws, dat alleen al maakt 2x het woordje ‘effectief’ je duidelijk; toch? Je kan wel communiceren, sterker nog: dat doe je de hele dag zelfs al zeg je niets, en je kan je organisatie wel willen veranderen, maar of dat allemaal ook het gewenste resultaat oplevert, of het ook effectief is, of het je minimaal de vooraf beoogde doelstelling(en) oplevert……..

Professional services company Towers Watson deed recent een onderzoek naar prestaties van (uitzonderlijke) organisaties & kwam tot de volgende conclusie: “Organizations that are highly effective in both their communication and change management practices are more than twice as likely to significantly outperform their peers as organizations that are not highly effective in either of these areas.”

Ergo: ben je als organisatie goed in effectief communiceren én effectief veranderen, dan doen je het 2x zo goed als je concurrenten! Da’s mooi, toch? Dan volgen hier de Tips.

“In a challenging and dynamic business world, success depends on establishing a clear path to navigate through complexity. Organizations and their leaders — wherever they are around the world and whatever business environment they face — must be able to chart the right course and deliver results.

Organizations that are doing this best have leaders, managers, communication and change practices that create:

• Clarity: Conveying to employees the direction of the business along with ways they can contribute to the enterprise.
• Confidence: Supporting development of leaders and managers to better deliver confidence, and using a disciplined process to ensure effective use of change and communication resources.
• Community: Building a shared experience, a sense that employees and leaders are in it together —
  sharing both the challenges and rewards of working.”

Feitelijk lijkt dit allemaal héél eenvoudig, weinig nieuws dus, maar doe het maar eens (zelfs voor de managers onder ons die nu denken ‘dat doen wij al’, denken je medewerkers daar ook zo over?). Waarschijnlijk vraagt dit voor menig organisatie om een (ingrijpende) Cultuurverandering!

De bevindingen sluiten aan op een artikel dat eerder deze week verscheen in de FD Outlook special ‘De Wereld in 2012′: ‘Talent stelt Eisen, waaronder Betrokkenheid’.

Enkele bevindingen van de TW onderzoekers zijn:

• “An employee value proposition (EVP) positions a company’s employment deal as unique and helps bind employees to an organization.” Het lijkt op de aanpak van W.L. Gore.
• “Building a shared experience is another hallmark of highly effective organizations.” Dan denken we aan ZAPPOS.
• “Managers and leaders are more important than ever in delivering effective communication and change management.” Dan denken we aan Sainsbury’s.
• “Many companies are training managers to communicate and manage change effectively, but very few find it effective.” Een uitzondering is dan het Britse Ministerie van Defensie.

De meest relevante bevinding is waarschijnlijk: “Organizations that manage change effectively are more likely to have a formal, systematic process and a dedicated staff that includes the internal communication function.” Communicatie als dé cruciale managementvaardigheid voor 2012 en vele jaren daarna….. Ga er maar aan staan, zeker als je geliefden (al) van mening zijn dat het met je communicatie maar zo-zo is.

Conclusie van TowersWatson: “The most effective change and communication organizations do the hard work of creating clear, relevant and measurable programs that drive results and create a sense of shared purpose.
They understand and support the role of the manager. They also deploy media that work for their culture and understand that control of the message is less effective than equipping a manager to deliver meaning.”

Mooi maar: als het al lastig voor je is om ‘gewoon’ helder en met overtuiging te communiceren, dan helpen de nieuwe media je daar ook niet bij.

Het wordt (toch) een mooi jaar dat 2012.

Bron: ‘Clear Direction in a Complex World: 2011 – 2012 Change and Communication ROI Study Report’.

Ongelijkheid beïnvloedt Ontwikkeling van de organisatie.

“Mijn man en ik hebben onze eigen onderneming. Als ik de telefoon opneem en degene die belt kent mij niet, kent mijn ervaring en kwaliteiten niet, dan neemt men al snel aan dat ik de assistente ben. Als zodanig word ik dan ook behandeld en soms zelfs misbruikt. Dat gebeurt natuurlijk niet als mijn man de telefoon opneemt.

Ook al beschik ik over een prima opleiding en ruim 20 jaar ervaring, bij voorkeur zien zij dat ik me richt op administratieve taken. Als een klant een uitdagende vraag stelt, dan wordt die vraag zelden aan mij gesteld wel aan mijn man. Dit resulteert er in dat zijn hersenen harder werken dan die van mij. In tijd gezien ontstaan er vervolgens in zijn hersenen meer innovatieve ideeën dan in die van mij. Eerlijk gezegd is hij dan waardevoller voor de klant dan dat ik dat ben.”

Dit is een interessante reactie die Kelley Nelsen gaf op ‘Can Nice Girls Negotiate?’ van Harvard Blogger Whitney Johnson. In haar laatste entry gaat Johnson daarop door.

Persoonlijk herken ik de reactie van Nelsen, helaas. Al in mijn vroegste tijd binnen de financiële dienstverlening werd ik er mee geconfronteerd. Had ik als manager en vertegenwoordiger van de bank samen met één van mijn mannelijke accountmanagers een gesprek met een relatie, dan kon je al redelijk snel de rolverdeling duidelijk maken: de accountmanager behartigde de belangen van de relatie.

Werd ik vergezeld door een vrouwelijke, ook goed opgeleide en ervaren, accountmanager dan was die rolverdeling echter niet zo snel duidelijk. Notuleerde deze accountmanager en ging zij ook nog eens koffie halen dan was zij in de ogen van de klant in no-time ‘benoemd’ tot assistent. Sterker nog: in de ogen van diezelfde klant zou zij ook niet zo snel meer ‘promoveren’…..

Mij werd al snel duidelijk dat mijn houding, mijn gedrag tijdens dat gesprek c r u c i a a l was: ging ik de koffie halen & schreef ik wat op, dan deed dat niets af aan mijn rol als manager. Dat zag je zowel bij mannelijke als bij vrouwelijke klanten. Kreeg de vrouwelijke accountmanager meer taken c.q. ‘meer gewicht’ in het gesprek, dan werd zij vervolgens moeiteloos geaccepteerd als volwaardig accountmanager en gesprekspartner. Noem het metacommunicatie benutten.

Het waren leerzame momenten dus, ook om jezelf te kunnen concentreren op je kerntaak. Dat geldt dan zowel voor mij als manager, maar ook voor de accountmanager: zou ik niet alleen het gesprek maar ook het contact met deze klant overnemen dan zou zij zich in haar rol als accountmanager nooit volledig kunnen ontwikkelen.

In haar entry Keep Listening, but Start Talking merkt Whitney Johnson nog op: “If we are in situations over and over again where we are only listening, we erode our competitive edge. Especially when there is already a perceived competency gap of 70 percent in fields like science, technology, engineering and mathematics, it is vital that we close that gap, by opening our mouths. A low-end, low cost way of beginning to make this change is to invert our individual listening/talking ratio.”

Johnson stelt dat vrouwen meer hun aanwezigheid dienen te laten gelden in gesprekken: niet alleen luisteren maar ook hun mond open doen, praten. Op zich een prima voorstel, maar mijn ervaring is dat wij mannen in dat gesprek ook een cruciale rol spelen……

Gelijkheid & Diversiteit zijn (belangrijke) thema’s binnen het Investors in People Model. Eenvoudig gezegd: je kan het pas over Diversiteit hebben als je het eerst eens bent over Gelijkheid c.q. gelijke behandeling. &: Een Diversiteit aan mensen, achtergronden, ervaringen, wereldbeelden draagt bij aan Innovatie (& dus aan de continuïteit van de organisatie!)

Lees ook: C = (V x L)¹ + G²

*VID: wil de juiste rolverdeling met praten nog niet direct lukken, probeer het dan met zingen.