Casus: van Blind Vertrouwen naar Collectief Wantrouwen; is dat ook te voorkomen?

Het citaat in de titel komt uit Het Financieele Dagblad van  gisteren. ‘Zo kenschetst Peter Vlaming, bestuurder bij CNV Vakmensen, de sfeer bij het personeel van de in financiële problemen geraakte woningcorporatie VESTIA.’ Op zich is dat, met alles wat er zich nu afspeelt rondom VESTIA, niet écht opmerkelijk.

Vraag is nu wel: hoe kun je het als organisatie, als werkgever, sterker nog: als leidinggevenden zover laten komen?! Anderzijds geldt dat natuurlijk ook voor de medewerkers & hun vertegenwoordigers (nb; OR & vakbonden): hoe heb je jezelf zo in de luren kunnen laten leggen? De accountants waren blijkbaar niet de enigen….. (Blind) Vertrouwen, het komt te voet & het vertrekt te paard; bij Vestia is dat nu duidelijk (veel) meer dan 1 paard.

Stel nu dat je e.d. situatie voor jouw organisatie wil voorkomen, wat kun je dan doen?

Het is geen toeval, black swan, maar de Harvard Business Review komt ‘in dit kader’ juist op dit moment met een interessant artikel: Leadership Is a Conversation van Harvard prof. Boris Groysberg en schrijver Michael Slind: “Smart leaders today, we have found, engage with employees in a way that resembles an ordinary person-to-person conversation more than it does a series of commands from on high.”

De VESTIA directieleden & managers lijken me slim genoeg maar of die slimheid (ook) in dienst van hun organisatie stond, da’s nog maar de vraag. “De mensen zijn ontdaan. Ze hebben altijd met een warm hart gewerkt voor Vestia, men voelde zich een familie, echt verbonden’, zegt Karin van Oosten, bestuurder bij FNV Woondiensten. ‘Nu is de stemming ver beneden peil. Er is heel veel onrust.” aldus Het FD; blind vertrouwen lijkt hier het toverwoord.

Voor de werknemers van VESTIA is de situatie niet meer te herstellen, helaas, voor andere organisaties wellicht (nog) wel. Ook o.i.v. (sterk) veranderde maatschappelijke, sociale, economische en bedrijfsmatige factoren (wat te denken ‘alleen maar’ van nieuwe generaties op de werkvloer met nieuwe mogelijkheden van communicatie….), stellen de auteurs een Nieuw Model van Organisatie Communicatie voor. De tips die Groysberg & Slind daarvoor hebben zijn door hen samengevat in een schema:

“Conversation goes on in every company, whether you recognize it or not. That has always been the case, but today the conversation has the potential to spread well beyond your walls, and it’s largely out of your control.

Smart leaders find ways to use conversation—to manage the flow of information in an honest, open fashion. One-way broadcast messaging is a relic, and slick marketing materials have as little effect on employees as they do on customers. But people will listen to communication that is intimate, interactive, inclusive, and intentional.”

Tja wat valt er nu nog meer te zeggen (nb; te communiceren) anders dan dat “Management TopSport is”, dat was het al (als je het goed deed….), maar dat is/wordt het nu zeker.

Bron: Leadership Is a Conversation.

Als het aannemen van een nieuwe medewerker je 200%+ kost, waarom houd je de huidige medewerkers dan niet vast?

“Perhaps the most compelling argument for trying to retain good workers is that replacing managerial and professional employees can cost approximately 150% of their annual salary, according to various estimates.

Harter suggests that for frontline, lower end workers, it costs about half of their salaries, while for high-level IT professionals, the figure could be as high as 200%. “The real impact,” he says, “can be on co-workers’ productivity.”

Het aannemen van een nieuwe medewerker kost je altijd meer dan het, ondanks de ‘crisis’, vasthouden aan een huidige, goede medewerker. Da’s een feit. (nb; nog teveel werkgevers zien als ‘Werving & Selectiekosten’ alleen de kosten voor de advertentie die men, online, plaatste…..)

Het citaat komt uit het Knowledge Wharton artikel ‘Declining Employee Loyalty: A Casualty of the New Workplace’: o.i.v. de ‘CRISIS’ heeft de loyaliteit van de medewerker, het commitment, een laagte record bereikt. Onderzoeken als dat van MetLife’s 10^th annual survey bevestigen dit beeld.

(veel, maar niet alle….) Werkgevers ontslaan hun medewerkers zoals zij afscheid nemen van een productielocatie die even niet meer nodig is. Dat de loyaliteit van de resterende werknemers vervolgens daalt tot een dieptepunt, daarover zijn zij dan zeer verbaasd. De productiviteit haalt vanaf dat moment niet meer het niveau dat ooit mogelijk was & zal dat ook waarschijnlijk nooit meer behalen. (nb; vandaar die verwijzing hiervoor naar ‘co-workers productivity’)

De bevolkingspiramide, de economische ontwikkelingen elders op onze wereldbol (nb; concurrerend werkgevers) en de nieuwe / alternatieve vormen van werken, dragen er aan bij dat werkgevers zich echt zorgen mogen gaan maken over het commitment van hun medewerkers c.q. hun loyaliteit.

The Loyalty Research Center definieert loyaliteit: ‘in part as “employees being committed to the success of the organization and believing that working for this organization is their best option….. [Loyal employees] do not actively search for alternative employment and are not responsive to offers.” Vrij recent, april, maakte GALLUP’s CEO Jim Clifton zich ook al ernstige zorgen over ‘de miserabele sfeer die er heerst op (te) veel werkplekken’.

“Employees are often more loyal to those around them — their manager, their colleagues, maybe their clients. These employees have a sense of professionalism — and loyalty — that relates to the work they do more than to the company.” Juist omdat je medewerkers (meer) loyaal zijn aan hun collegae, hun cliënten (nb; de Zorg is daarvan een ‘mooi’ voorbeeld….), zou je als werkgever het (totaal verkeerde) idee kunnen krijgen dat zij (dus)gecommitteerd zijn aan jouw organisatie; helaas…..

Als het dan ook nog zo is dat een manager opmerkt dat “there really isn’t much difference between the contractors (nb; ‘tijdelijke krachten’)  and the company employees.” dan begeef je jezelf als werkgever helemaal op een hellend vlak. Je ziet/merkt het verschil tussen commitment/loyaliteit aan de organisatie c.q. loyaliteit aan iets als een vergoeding niet eens meer…..

Wat cruciaal is bij dit alles dat is het feit dat: “Human nature doesn’t change when the economy changes. It might take on a different dynamic” during a recession, but what remains constant is “the need to be connected — to a manager, a co-worker and/or a purpose, and also the need to be recognized.”

People’s perceptions of their own standards of living “did drop as the economy dropped. But that same drop was not registered in workplaces where employees said they have someone who encourages their development. There is something about having a mentor, or someone in your life who helps you see the future in the midst of chaos, that can make a difference.”

‘Iemand die hun ontwikkeling aanmoedigt!’, waar hoorden we dat eerder? OK, dus: wat kunnen werkgevers doen?

“Loyalty, which can be considered a component of employee engagement, is based on a number of factors including whether the employer “looks out for employees’ best interests, pays attention to their career path, gives them opportunities to improve their well-being and so forth. In this equation, managers play a crucial role, they have the most impact.” Inderdaad, commitment aan de organisatie begint aan de Top!

Mooi artikel, een artikel waarvan de inhoud mij nog eens bevestigd dat er hier met het committeren aan de Investors in People methodiek de oplossing ligt; maar wellicht is dat toch niet op tijd voor iedere organisatie…..

Bron: Declining Employee Loyalty: A Casualty of the New Workplace.

Dubbele Paradox: Bespaar je op Opleiding & Ontwikkeling? Of ga je juist nu Investeren in je Medewerkers?

“There’s a double paradox in that European businesses are cutting back on skills development at the very time when they should invest more; and skills shortages are persisting in spite of a very large pool of unused talent here and across the world.

Employers recognize the need for counter-cyclical investment in Europe’s human capital, but are struggling to find solutions. Getting Europe’s skills markets to work better would unlock new enterprise, economic growth and job creation.” aldus Mark Spelman, managing director Strategy bij outsourcer ACCENTURE.

Spelman herhaalt hier wat INSEAD exact 3 jaar terug al voorzag in het rapport “Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe” Niemand cared & niemand dared dus, blijkbaar want in 3 jaar tijd zijn we (ook) op het gebied van de ontwikkeling van onze medewerkers/burgers in de EU nauwelijks ‘iets’ opgeschoten….. Dat blijkt ook uit het rapport dat Spelman c.s. n.a.v. de  a.s. European Business Summit 2012 publiceren Turning the Tide: How Europe can Rebuild Skills and Generate Growth.

“Now more than ever, we need to address Europe’s human capital challenges. The ability to learn new skills has the capacity to transform individuals and to generate the economic growth we need. Against the backdrop of the recession, the challenges we face are manifold, including: high unemployment; skills shortages; fewer opportunities  for individuals to keep their skills fresh; and significant demands on businesses to navigate today’s crisis while investing for future growth. The need for action is urgent. We need fresh thinking about old challenges and practical solutions that will deliver results—and that is what you will find in this report.

Businesses must address skills issues not only for themselves but for the broader communities in which they operate. This is about investing in the future pipeline of talent. It is about connecting to local schools and universities to help shape programmes, and to advise on the skills and experiences that students need to thrive in a professional environment.” lezen we in de intro op dit rapport.

& Inderdaad: de verantwoordelijkheid om te investeren in mensen vraagt om een gecombineerde actie van organisaties/werkgevers en (EU-)overheid c.q. Onderwijs (nb; wat de laatsten betreft: hierbij kan de Bab Bab app. uitstekend van pas komen ).

Cruciale stappen die volgens de onderzoekers NU dienen te worden gezet, zijn:

1. Raising the water level: Activating untapped labour pools. (het doet mij denken aan de liedtekst You Never Miss Your Water Till Your Well Runs Dry …. )

2. Increasing the flows: Improving mobility and transferability of skills. (de basisprincipes voor de Lerende Organisatie)

3. Building bridges: Broadening and deepening collaboration. (eenvoudig gezegd: binnen je organsatie sterker nog: binnen de samenleving!, zorgdragen voor dat voor suc6 zo cruciale aspect van Commitment…)

Net zoals de onderzoekers van INSEAD dat deden & vervolgens talloze anderen, komen nu ook de onderzoekers van ACCENTURE met een Call to Action!! Of het helpt? Persoonlijk betwijfel ik het (nog steeds) ook omdat het voor veel organisaties onduidelijk is in welke fase van de Kondratieff Golf we nu steken.

Wat ik wel weet, sterker nog: waarvan ik overtuigd ben, dat is dat de werkgevers die van deze ‘dubbele paradox’ nu een eenduidige paradox weten te maken & wel in het voordeel van ‘Investeren in je Medewerkers’, een enorme voorsprong op hun concurrenten kunnen opbouwen; inderdaad Turning the Tide dus.

Als de groei van je organisatie sneller gaat dan het aanbod van talent.

Op dit moment is dat misschien geen issue: je organisatie is vooral bezig met overleven, laat staan groei & door de hoge werkloosheid is er ruim voldoende aanbod van arbeid. Da’s dan mooi maar als je in de situatie bent dat er zich (weer) allerlei Strategische kansen voordoen én dat je daarvoor op zoekt bent naar échte Talenten, tja: wat doe je dan?

Je kan de stappen die je organisatie dient te zetten om Talent Management Hoog op de Agenda te zetten, samenvatten in 1 plaatje:

Bron: Boston Consulting Group.

Korte toelichting:

• “People Planning. An important first step is to systematically assess the company’s workforce-capacity risk for a particular region and then put a strategic plan in place to manage that risk in three areas.
• Employer Value Proposition. Once the strategic plan is in place, there is a marketing challenge: defining the company’s brand and value proposition as an employer and marketing that brand through the appropriate channels to target talent segments.
• Integrated Talent Infrastructure and Processes. Identifying, recruiting, and developing talent takes time and money—and the bill can easily range from half to all of a year’s salary for certain positions.
• Talent on Each Executive’s Agenda. Social media allow recruits and employees to quickly learn about and comment on the day-to-day reality of management and career prospects inside a company.”

Inderdaad, als je dit blog eerder bezocht & bekend bent met ‘de materie’ dan zie je hier duidelijke synergie met de Nieuwe Aanpak van het Investors in People Model. Dat alleen al is voldoende reden om deze analyse van de Boston Consulting Group hier aan te halen,   (nb; zelfs al richt BCG zich met deze analyse op de BRICS, de TM uitdaging is in NL/EU minstens zo groot, of het wordt dat…..)

BCG geeft nog als belangrijkste risico’s die werkgevers nu lopen:

• “Misalignment of Education and Employable Skills. In terms of equipping talent with required employable skills through education, there is an acute quality problem.
• Weak Employee Engagement. Various studies of employee engagement in recent years—most measuring self-reported discretionary effort and intent to stay with the current employer—find engagement below the global average in many markets.”

De waarschuwing is dan ook terecht: Talent Management is (te) lang aan de aandacht ontsnapt. Marktomstandigheden, zowel internationaal, regionaal als lokaal, veranderen momenteel in een zodanig tempo dat je er verstandig aan doet om op die uitdagingen voorbereid te zijn & wel vanaf nu.

& Je weet het kan(!): Talent Management inbedden in de Strategie én de Cultuur van je organisatie, & wel m.b.v. je accreditatie als Investor in People.

Bron: When Growth Outstrips Talent.

Speel het Spel van Medewerker Betrokkenheid & ontdek hoe het er voor staat met hun Commitment?!

Het is leuk, ik wil het je dan ook niet onthouden: Het Spel van Medewerker Betrokkenheid.

 

Ga voor een groter ex. van het spel naar de bron: CERIDIAN.com.

Succesvol Veranderen vraagt om een Duidelijke Richting in een Complexe Wereld.

Wil je je organisatie succesvol kunnen veranderen, veranderen bijv. om je organisatie gereed te maken voor de uitdagingen van de nabije toekomst, dan zijn er daarvoor 3 voorwaarden: Clarity, Confidence, Community aldus de onderzoekers van Towers Watson.

Toelichting:

• Clarity (nb; helderheid/duidelijkheid): Conveying to employees the direction of the business along with ways they can contribute to the enterprise;
• Confidence (nb; vertrouwen c.q. overtuiging): Supporting development of leaders and managers to better deliver confidence, and using a disciplined process to ensure effective use of change and communication resources;
• Community (nb; gemeenschapszin c.q. samenwerken): Building a shared experience, a sense that employees and leaders are in it together — sharing both the challenges and rewards of working.

Resultaten:

• Companies that are highly effective at communication are 1.7 times as likely to be high performing than companies that are not highly effective at communication.
• Companies that are highly effective at both communication and change management are 2.5 times as likely to be high performing than companies that are not highly effective at either.

Zo eenvoudig is het dus: Communicatie, (ook) als basis voor het KAIZEN-Model. Uit het door TW uitgevoerde onderzoek komt nog meer interessants, TIPS gerelateerd aan het IiP-gedachtengoed(!); enkele quotes:

• “Talk About Where the Business Is Headed.”

• “Be Clear About What the Change Means.”

• “Managers Play a Critical Role in Creating Confidence.” 

• “Effective training can make a big difference in helping managers to authentically represent the company culture.”

• “Measure Progress Along the Way.” 

• “Firms that are highly effective at communicating are more likely to have managers who are skilled at delivering clear messages to employees. Effective organizations aren’t just conducting training — lots of organizations accomplish that. The best conduct effective training. They’re better at focusing the training on the critical outcomes and behaviors that fit their organization, people and objectives, and they do more to measure the results.”

• “Whether it’s for internal communication or a change initiative, highly effective organizations create a plan before they move forward.”

•  “We communicate to make sure our people know where we are going, why, and where they fit into the organization. Also, if communication is not upward, too, then you miss out on some really good ideas. An outfit that values real communication creates competitive advantage over those that don’t.”

• & Last but not Least: “Involve Employees to Reach Your Goals.”

Feitelijk bespreekt TowersWatson hier het succes van een Investors in People accreditatie (volg de link).

Meer  over het rapport Clear Direction in a Complex World lees je in Effectieve Communicatie en Effectief Verandermanagement maken Het Verschil.

Investeren in Mensen i.c.m. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Het 1e goede nieuws van het boek ‘Taking People with You’ is dat alle opbrengsten die het genereert worden overgemaakt aan het World Food Programme van de United Nations. De auteur van het boek heeft de opbrengsten persoonlijk dan ook niet echt nodig. David Novak is nl. succesvol CEO van YUM! (nb; YUM! heeft de merken Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut en Taco Bell.) YUM! heeft een uitgesproken CSR Beleid.*

Novak publiceert het boek Taking People With You: mensen met je meenemen, als CEO/manager. De subtitel: The Only Way to Make Big Things Happen. Mee eens, als je mensen je niet kunnen volgen (m.n. figuurlijk ‘wat bedoelt ie nou?’), dan wordt het nix met je organisatie.

Het boek is gebaseerd op het Management Development programma van YUM! Een MD programma waarin Novak een cruciale rol speelt. Novak ziet het ontwikkelen van zijn managers dan ook als zijn belangrijkste taak…..

Dan de essentie van Taking People with You, the only way to make big things happen.

“Novak really digs into the details of what he does to sustain, grow, and keep improving this huge company, and how any boss can learn from what he and his colleagues do.” is het commentaar van Bob ‘Good Boss, Bad Boss’ Sutton. Geen andere CEO-met-een-eigen-boek heeft hem ooit zo kunnen overtuigen zegt hij in zijn Work Matters.

Andere commentaren zijn net zo lovend. Zo stelt CNN Money: “This book is demanding because Novak understands that leadership isn’t about techniques. It’s about your own deep nature, your traits as a human being, and how you connect with other people at deep levels. Most business books tell you to do analysis; this one makes you do psychoanalysis, mostly of yourself, and that’s a lot harder. Calculating free cash flow is easy. Being honest with yourself about whether you ever pretend to be something you’re not, whether others see you as reliable, whether you really value the contributions of others — that can leave you exhausted.” Het blijft dus niet alleen bij lezen, wil je je management-, beter nog je leiderschap-, capaciteiten verbeteren.

In zijn commentaar hierop stelt David Novak: “Leaders don’t tend to be self aware. They don’t know how what people really think of them. Leaders are often in a cocoon, seeing themselves in a way which may not be true.  Also, a lot of times leaders will assume that people will just do their job. People want to be part of something bigger. Just because someone works for you, doesn’t mean they will just do what you want them to do. That’s niave. The real trick to getting results is involvement.  You need to get your people involved.”

Op de site van zijn ‘eigen’ YUM! wordt alsvolgt de essentie van het boek weergegeven:

“TAKING PEOPLE WITH YOU is filled with street-smart wisdom from David Novak as well as leadership advice from other renowned business icons and management experts such as Warren Buffett, Jack Welch, John O’Keeffe (creator and author of Business Beyond the Box), Larry Senn (chairman and founder of Senn Delaney) and many others.  It teaches people to change the way they think about leadership and practice it such as:          

• Get inside the heads of your  people. You can’t convince them of anything until you see the world from  their perspective.
• Think big. If  your sales growth last year was 3.5 percent, don’t aim for 4 percent this year,  aim for 15 percent. Even if you fail, you’ll probably do better than you would  have with a smaller goal.
• Practice “extraordinary  authenticity.” Show occasional vulnerability and admit when you don’t have the  answers.
• Look for good ideas in  unexpected places. Earlier in Novak’s career when he was head of  the Frito-Lay account at an advertising agency, he and his team came up with  the idea for Cool Ranch Doritos during a field trip to a grocery store’s salad  dressing aisle.
• Choose a can-do mind-set. There’s a huge difference between a boss who says “We can try this” and one who  says “We can do this!”
• Cheer for first downs, not  just touchdowns. Publicly recognizing and rewarding small wins keeps everyone  motivated for the long haul.
• Get rid of cynics. In  many teams one person will reject your values and spread negative energy.  Moving that person out will show everyone else you’re serious.”

Zelfs al weet je dit nu, wil het nog niet zeggen dat jij dit ook kan toepassen. Daarvoor is het boek dan óók een aanrader. Maar zelfs los daarvan kan het toch nog een hele oefening worden om Novak’s/YUM!’s MD ideeën op te volgen…. (maar wel 1-tje die voor alle betrokkenen waardevol kan zijn )

*VID: WORLD HUNGER RELIEF, from Hunger to Hope: ‘Helping to provide more than 350 million meals to people in remote corners of the world’, is een jaarlijks terugkerend initiatief van YUM!.

Corporate Social Responsibility c.q. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen maakt een belangrijk onderdeel uit van IiP’s Nieuwe Aanpak.

170112

In de VID zien we ook Muhammad Ali. Vandaag wordt hij 70 & inderdaad: hij is een icoon! Zie ook: Happy Birthday, Muhammad Ali: 70 Iconic Images for 70 Years. (NB; uitgeverij TASCHEN eert hem met de titel GOAT, ‘Greatest of All Time.‘)

High Performance Working en de positieve invloed op de prestaties van organisaties.

Prestatiegericht Werken of High Performance Working heeft positieve invloeden op de prestaties van een organisatie. Dat blijkt (opnieuw) uit een recent door de European Foundation for the Improvement of Livin and Working, EUROFOUND gepubliceerd onderzoek.

EUROFOUND heeft een verslag gepubliceerd waarin uitvoerig de raakpunten tussen High Performance Working Practice (HPWP’s) en de prestaties van organisaties worden gelegd. De data zijn gebaseerd op het Eurofound 2009 Europese Company Survey (nb; ’2009′ lijkt misschien gedateerd, maar het uitgebreide onderzoek vindt dan ook eens in de 4 jaar plaats; wellicht geven de resultaten je voor de langere termijn ook een meer reeël beeld, door de uitzonderlijke invloeden van de ‘crisis’ momenteel)

HPWPs worden verondersteld bij te dragen aan het behoud van banen in de EU met het oog op het alternatief van goedkopere arbeid elders op onze globe. Werknemers voorzien van hogere vaardigheden (nb; dan overzee) en een grotere motivatie op het werk, kunnen Europese werkgevers helpen hun concurrentie potentieel op de wereldmarkten (beter) te benutten. Het onderzoek vond consistent bewijs ter ondersteuning van deze theorie.

Methoden op het werk die zijn gekoppeld aan goede werknemersprestaties omvatten:

• regelmatige prestatiebeoordelingen;
• opleiding;
• autonoom werken i.c.m. teamverband;
• de mogelijkheid om flexibel te kunnen werken i.c.m. met het benutten van deze mogelijkheid door, opmerkelijk wellicht, op zijn minst een vijfde van de medewerkers (psychologie).

Praktijken die zijn gekoppeld aan goede organisatorische prestaties c.q. resultaten omvatten:

• investeren in ontwikkeling;
• prestatiegericht belonen;
• werken in teamverband;
• ad hoc overleg in organisaties waar er geen formele werknemervertegenwoordiging is..

De onderzoekers stellen dat bedrijven waar lagere niveaus van prestaties worden bereikt (nb; minder winst dan verwacht c.q. zelfs het leiden van verlies….) veel kunnen winnen c.q. tot grotere prestatieverbeteringen kunnen komen met de implementatie van High Performance Working Practices.

De kern van het verhaal is betrokkenheid i.c. Commitment i.c.m. Communicatie: je medewerkers serieus nemen & hen continue ontwikkelen; investeren in je mensen dus.

Er is echter één ’maar’ aan dit verhaal: de aanwezigheid van betere werkomstandigheden lijkt echter ook te kunnen leiden tot een toename van personele klachten over beloning en het gebrek aan mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling. Kortom: (ook) een HPWP Beleid vraagt om een continue investering, niet om een eenmalige

HPWP als Goed Voornemen voor 2012!

(& HPWP invoeren in 2012 dat doe je natuurlijk met je organisatie-accreditatie als Investor in People! )

Bron: Management Practices and Sustainable Organisational Performance: An Analysis of the European Company Survey 2009.

Wat zeker niet in je Kerstpakket mag ontbreken…..

Tijdens de Kerstborrel komt de Grote Baas naar je toe, je vindt dat direct al Heel Bijzonder, totdat hij vraagt: ‘Van wie van mijn medewerkers bent u de partner?’. Lichtelijk geschokt meld je hem dat je al ruim 2 jaar bij hem in dienst bent…. Let wel, zoiets gebeurt natuurlijk alleen bij andere organisaties, zeker niet bij die van jou.

Deze Grote Baas maakt hier al direct een Dood Zonde want met Stip op Nummer 1 in ons verlanglijstje voor de Kerstman staat: (h)Erkenning en Respect. Die (h)erkenning kan zo letterlijk zijn als de Grote Baas die jou bij je naamt kent, hoe groot zijn medewerkersbestand ook is. Grappig is nu dat software zoals facial recognition de Baas hierbij enorm goed van dienst kan zijn.

Overigens, een baas die zichzelf voorbereid op de Kerstborrel e.a. evenementen & die tijdens die bijeenkomst ‘fris & fruitig’ blijft, heeft dat allemaal niet nodig. Die is ‘gewoon’ geïnteresseerd in (zijn) mensen, dus die kent hen allemaal, hoe groot hun aantal ook is. M.n. ondernemers van familiebedrijven lijken over die kwaliteit te beschikken.

Op nummer 2 van het verlanglijstje staat: Werken voor een Organisatie die je Inspireert. Noem ‘t trots zijn op je werk. Feit is dat als mensen werken voor een organisatie waar zij in geloven, waar de Visie hen aanspreekt en de Missie hen motiveert, dan zullen zij zich (nb; zonder dat ze dat vaak zelf merken…) extra inspannen; zelfs nog los van het salaris wat zij daarvoor ontvangen. Noem ‘t commitment.

Nummer 3: de wens voor een Duidelijke Functieomschrijving. Natuurlijk ontvang je een functiebeschrijving bij je aanstelling. Toch vroeg je jezelf al binnen een week af of die beschrijving ‘de lading wel dekte?’…. Los daarvan: van welke datum is je meest recente functiebeschrijving & zijn er in de tussenperiode geen wijzigingen geweest? Zeg ‘s eerlijk.

Door naar Nummer 4: Flexibele Werkmogelijkheden. Dit is dus ruimer dan uitsluitend flexibele werktijden, een flexibele locatie doet hier ook in mee en een flexibele rol gerelateerd aan je talenten is ook mooi meegenomen.

Nummer 5: Echte Vrije Tijd en meer mogelijkheden voor het opnemen van Vakantie. Het ‘Nieuwe’ Werken lijkt zo langzamerhand te zijn vertaald in ‘meer doen in minder tijd’, zoals: mannen & vrouwen die tot laat in de avond whatsapp-en e.d. Iets waarmee zij nog maar een paar jaar geleden na 17.00u zouden zijn gestopt. Het is het verlangen naar een betere Work-Life Balance.

Nummer 6: Flexibele Beloning. Geen vast pakket van salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden & eventuele extraatjes, maar een beloningsvorm die op maat is gemaakt voor de individuele medewerker. Dit is een uitdaging voor menig werkgever, maar het kan(!) zie o.m. W.L. Gore & Associates. De beloning wordt dan aangepast aan de persoonlijke behoeften. Zo zitten niet alle 2-verdieners te wachten op 2 leasebakken voor de deur, maar ja: weigeren van zo’n extra bak doe je ook niet zo snel, zeker niet als er geen redelijk alternatief is.

Op nummer 7: een Gezonde Werkplek. Persoonlijke Gezondheid & Welzijn zijn facetten waarvoor steeds meer de samenwerking c.q. afstemming tussen werkgever & werknemer van belang wordt. Kijk alleen maar eens naar de behoefte van relatief veel oudere medewerkers om langer door te mogen werken. Hoe borg je als werkgever hun gezondheid?

(voor nu) Tot slot op nummer 8, het kon natuurlijk niet uitblijven: Promotie. (bijna) Iedere medewerker begrijpt dat niet iedereen naar de top van de piramide kan. Als dan in de nabije toekomst ook nog eens de managementfunctie komt te vervallen, dan zoeken ze ook die uitdaging in een horizontale promotie. M.n. de waardering & de erkenning die zij dan krijgen in de vorm van het volgen van opleidingen, wordt door hen gewaardeerd, (veel) minder de titel van een functie die ze, eerlijk gezegd, nauwelijks ambiëren.

Bron: Raconteur on The 21st Century Workplace.

Transparantie, Vertrouwen, Eenheid: cruciale factoren voor Succes.

Effectieve Communicatie en Effectief Verandermanagement maken Het Verschil. Op zich is dat wat er hiervoor staat natuurlijk weinig nieuws, dat alleen al maakt 2x het woordje ‘effectief’ je duidelijk; toch? Je kan wel communiceren, sterker nog: dat doe je de hele dag zelfs al zeg je niets, en je kan je organisatie wel willen veranderen, maar of dat allemaal ook het gewenste resultaat oplevert, of het ook effectief is, of het je minimaal de vooraf beoogde doelstelling(en) oplevert……..

Professional services company Towers Watson deed recent een onderzoek naar prestaties van (uitzonderlijke) organisaties & kwam tot de volgende conclusie: “Organizations that are highly effective in both their communication and change management practices are more than twice as likely to significantly outperform their peers as organizations that are not highly effective in either of these areas.”

Ergo: ben je als organisatie goed in effectief communiceren én effectief veranderen, dan doen je het 2x zo goed als je concurrenten! Da’s mooi, toch? Dan volgen hier de Tips.

“In a challenging and dynamic business world, success depends on establishing a clear path to navigate through complexity. Organizations and their leaders — wherever they are around the world and whatever business environment they face — must be able to chart the right course and deliver results.

Organizations that are doing this best have leaders, managers, communication and change practices that create:

• Clarity: Conveying to employees the direction of the business along with ways they can contribute to the enterprise.
• Confidence: Supporting development of leaders and managers to better deliver confidence, and using a disciplined process to ensure effective use of change and communication resources.
• Community: Building a shared experience, a sense that employees and leaders are in it together —
  sharing both the challenges and rewards of working.”

Feitelijk lijkt dit allemaal héél eenvoudig, weinig nieuws dus, maar doe het maar eens (zelfs voor de managers onder ons die nu denken ‘dat doen wij al’, denken je medewerkers daar ook zo over?). Waarschijnlijk vraagt dit voor menig organisatie om een (ingrijpende) Cultuurverandering!

De bevindingen sluiten aan op een artikel dat eerder deze week verscheen in de FD Outlook special ‘De Wereld in 2012′: ‘Talent stelt Eisen, waaronder Betrokkenheid’.

Enkele bevindingen van de TW onderzoekers zijn:

• “An employee value proposition (EVP) positions a company’s employment deal as unique and helps bind employees to an organization.” Het lijkt op de aanpak van W.L. Gore.
• “Building a shared experience is another hallmark of highly effective organizations.” Dan denken we aan ZAPPOS.
• “Managers and leaders are more important than ever in delivering effective communication and change management.” Dan denken we aan Sainsbury’s.
• “Many companies are training managers to communicate and manage change effectively, but very few find it effective.” Een uitzondering is dan het Britse Ministerie van Defensie.

De meest relevante bevinding is waarschijnlijk: “Organizations that manage change effectively are more likely to have a formal, systematic process and a dedicated staff that includes the internal communication function.” Communicatie als dé cruciale managementvaardigheid voor 2012 en vele jaren daarna….. Ga er maar aan staan, zeker als je geliefden (al) van mening zijn dat het met je communicatie maar zo-zo is.

Conclusie van TowersWatson: “The most effective change and communication organizations do the hard work of creating clear, relevant and measurable programs that drive results and create a sense of shared purpose.
They understand and support the role of the manager. They also deploy media that work for their culture and understand that control of the message is less effective than equipping a manager to deliver meaning.”

Mooi maar: als het al lastig voor je is om ‘gewoon’ helder en met overtuiging te communiceren, dan helpen de nieuwe media je daar ook niet bij.

Het wordt (toch) een mooi jaar dat 2012.

Bron: ‘Clear Direction in a Complex World: 2011 – 2012 Change and Communication ROI Study Report’.