De Talenten die bedrijven (dringend) nodig hebben komen van steeds verder weg….

‘Haal meer Buitenlands Talent naar Nederland!’ is de titel van de brandbrief die de Adviesraad voor Wetenschap en Technologiebeleid naar het Kabinet stuurt. De aanleiding voor de brandbrief is een inmiddels bekende crisis nl.: de belabberde staat van onze kenniseconomie. Het is hierover ook niet de 1e brandbrief. Een illustere groep ging de AWT voor.  Zoals 4 jaar terug de CEO’s van de meest aansprekende bedrijven in ons land, gevolgd door andere adviesorganen zoals het KIA. Zij kwamen 2 jaar terug met het rapport ‘Bouw op Talent’. Er is bitter weinig mee gedaan, met deze oproepen.

Heb nu niet de illusie dat de kenniseconomie in ons land plots wel ‘hoog op de beleidsagenda’ komt  met dit ‘Haal meer Buitenlands Talent naar Nederland’, wat de oproep interessant maakt dat is dat nu opeens de allochtoon positief in het nieuws komt.

(te) Lang hebben we de allochtoon de deur gewezen,. Maar nu het slechter gaat met ons land en het tekort aan talent daarbij als een negatieve hefboom werkt, komt ‘plots’ het besef dat een allochtoon talent óók een talent is! Het werd tijd….

Het ‘Polen Meldpunt’ kan uit de lucht (nb; talent is lang niet alleen ‘Hoog Opgeleid’, een goede werkman wordt Goud Waard!). Nu buitenlandse talenten tegen de haren instrijken is wel het laatste wat je als land-in-nood wil doen, zeker als de vraag naar hen GiGa wordt.

“Het kabinet moet actiever inzetten op het aantrekken van internationale en Europese kenniswerkers. In Nederland dreigt het tekort aan kenniswerkers steeds verder op te lopen. Kijk beter naar de Europese arbeidsmarkt; er zijn landen met hoge werkeloosheid en dat creëert kansen zowel voor Nederland als voor de kenniswerkers uit die landen. Dit adviseert de Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT) in zijn vandaag uitgebrachte briefadvies Talent is troef.”  (nb; volgens de gangbare definities is een Europeaan ook een allochtoon; nog wel)

Het in 2008 in Groot Brittannië verschenen Leitch Report gaf de noodzaak voor het aantrekken én het investeren in talent (ook) al aan. Het rapport werd jammer genoeg alleen gelezen aan de andere zijde van de Noordzee. Inmiddels hebben de Britten forse vooruitgang geboekt in het carrièrepad van hun autochtone én hun allochtone talenten (nb; Groot Brittannië is veel meer dan ons land een multiculti samenleving). Hun motivatie:

“A key feature of most successful organisations is their ability to recruit the right talent and to develop and use their knowledge and skills effectively. If your organisation:

• is hampered by the shortage of adequately skilled individuals in the labour market;
• struggles to recruit workers with the right skills and attitudes;
• has a workforce which lacks the skills to support the sustainability and growth of your organisation;
• needs to re-structure and find a way to retain staff commitment whilst adapting to new business conditions;
• wants to foster a strong reputation and reap the benefits from a better motivated, more responsive and productive workforce:

then focusing on career development can help maximise the potential of your staff and bring real business benefits.”

Wat de Britten inmiddels beseffen is dat je er met het aantrekken van (buitenlands) talent niet bent. Je zal hen ook een carrièrepad dienen te bieden, je zal hen aan je organisatie dienen te binden, je zal hen continue dienen te ontwikkelen, hun talenten koesteren.

In Groot Brittannië verschijnt nu dan ook geen ‘brandbrief’ maar een rapport met 1e resultaten: business cases van werkgevers die er in geslaagd zijn talenten aan te trekken, te ontwikkelen, te behouden. Het legt voor hen een basis voor klanttevredenheid, winstgevendheid, continuïteit. Dat kunnen wij ook hard gebruiken. Lees voor de cases: “Developing business.  Developing careers.  How and why employers are supporting the career development of their employees.”

Overigens, er zijn werkgevers in ons land die deze ‘talentvolle uitdaging’ begrijpen én oppakken. Zo start deze week een gerenommeerd speler in de duurzame installatietechniek met hun Investors in People project. Kijk, dan heb je als (potentieel) werkgever talent!

Als het aannemen van een nieuwe medewerker je 200%+ kost, waarom houd je de huidige medewerkers dan niet vast?

“Perhaps the most compelling argument for trying to retain good workers is that replacing managerial and professional employees can cost approximately 150% of their annual salary, according to various estimates.

Harter suggests that for frontline, lower end workers, it costs about half of their salaries, while for high-level IT professionals, the figure could be as high as 200%. “The real impact,” he says, “can be on co-workers’ productivity.”

Het aannemen van een nieuwe medewerker kost je altijd meer dan het, ondanks de ‘crisis’, vasthouden aan een huidige, goede medewerker. Da’s een feit. (nb; nog teveel werkgevers zien als ‘Werving & Selectiekosten’ alleen de kosten voor de advertentie die men, online, plaatste…..)

Het citaat komt uit het Knowledge Wharton artikel ‘Declining Employee Loyalty: A Casualty of the New Workplace’: o.i.v. de ‘CRISIS’ heeft de loyaliteit van de medewerker, het commitment, een laagte record bereikt. Onderzoeken als dat van MetLife’s 10^th annual survey bevestigen dit beeld.

(veel, maar niet alle….) Werkgevers ontslaan hun medewerkers zoals zij afscheid nemen van een productielocatie die even niet meer nodig is. Dat de loyaliteit van de resterende werknemers vervolgens daalt tot een dieptepunt, daarover zijn zij dan zeer verbaasd. De productiviteit haalt vanaf dat moment niet meer het niveau dat ooit mogelijk was & zal dat ook waarschijnlijk nooit meer behalen. (nb; vandaar die verwijzing hiervoor naar ‘co-workers productivity’)

De bevolkingspiramide, de economische ontwikkelingen elders op onze wereldbol (nb; concurrerend werkgevers) en de nieuwe / alternatieve vormen van werken, dragen er aan bij dat werkgevers zich echt zorgen mogen gaan maken over het commitment van hun medewerkers c.q. hun loyaliteit.

The Loyalty Research Center definieert loyaliteit: ‘in part as “employees being committed to the success of the organization and believing that working for this organization is their best option….. [Loyal employees] do not actively search for alternative employment and are not responsive to offers.” Vrij recent, april, maakte GALLUP’s CEO Jim Clifton zich ook al ernstige zorgen over ‘de miserabele sfeer die er heerst op (te) veel werkplekken’.

“Employees are often more loyal to those around them — their manager, their colleagues, maybe their clients. These employees have a sense of professionalism — and loyalty — that relates to the work they do more than to the company.” Juist omdat je medewerkers (meer) loyaal zijn aan hun collegae, hun cliënten (nb; de Zorg is daarvan een ‘mooi’ voorbeeld….), zou je als werkgever het (totaal verkeerde) idee kunnen krijgen dat zij (dus)gecommitteerd zijn aan jouw organisatie; helaas…..

Als het dan ook nog zo is dat een manager opmerkt dat “there really isn’t much difference between the contractors (nb; ‘tijdelijke krachten’)  and the company employees.” dan begeef je jezelf als werkgever helemaal op een hellend vlak. Je ziet/merkt het verschil tussen commitment/loyaliteit aan de organisatie c.q. loyaliteit aan iets als een vergoeding niet eens meer…..

Wat cruciaal is bij dit alles dat is het feit dat: “Human nature doesn’t change when the economy changes. It might take on a different dynamic” during a recession, but what remains constant is “the need to be connected — to a manager, a co-worker and/or a purpose, and also the need to be recognized.”

People’s perceptions of their own standards of living “did drop as the economy dropped. But that same drop was not registered in workplaces where employees said they have someone who encourages their development. There is something about having a mentor, or someone in your life who helps you see the future in the midst of chaos, that can make a difference.”

‘Iemand die hun ontwikkeling aanmoedigt!’, waar hoorden we dat eerder? OK, dus: wat kunnen werkgevers doen?

“Loyalty, which can be considered a component of employee engagement, is based on a number of factors including whether the employer “looks out for employees’ best interests, pays attention to their career path, gives them opportunities to improve their well-being and so forth. In this equation, managers play a crucial role, they have the most impact.” Inderdaad, commitment aan de organisatie begint aan de Top!

Mooi artikel, een artikel waarvan de inhoud mij nog eens bevestigd dat er hier met het committeren aan de Investors in People methodiek de oplossing ligt; maar wellicht is dat toch niet op tijd voor iedere organisatie…..

Bron: Declining Employee Loyalty: A Casualty of the New Workplace.

‘In 2032 bevindt zich wereldwijd meer robotica op de werkvloer dan menselijke arbeidskrachten.’ (SHRRM)

“I don’t mean to alarm you, but 17 million robots are at large in the world, parking cars, fetching inventory, exploring planets. Their population is doubling every 2.5 years. At that rate, by 2032 robots will outnumber humans.” Dat is de reactie van  Harvard Business Review’s editor Andrea Ovens op het artikel waarin duidelijk wordt dat Silicon Valley deze keer eens niet voorop loopt, nu het om de introductie van robotica gaat….. When It Comes to Robotics, Silicon Valley is a Follower, Not a Leader.

De HR afdeling is daarmee het stadium van ”Strategisch HR afdeling” voorbij, zelfs al is je organisatie met dat ‘strategische’ nu nog niet zover (jammer ). De volgende titel, beter nog uitdaging, voor HR is als Strategische Human Resources en Robotica afdeling verder ‘door het leven te gaan’.

We gaan op weg naar SHRRM dus: Strategisch Human Resources & Robotica Management…. (nb; robotica plaatsen onder bijv. de verantwoordelijklheid van ICT c.q. de productie afdeling is niet handig, robotica gaat strax verder dan alleen productie en, hoe je het ook wendt of keert: ook deze robots zijn arbeidskrachten….)

Dat deze ontwikkeling (nb; meer robots dan mensen op de werkvloer) al(!)  in 2032 wordt gerealiseerd komt o.m. door de ontwikkelingen in Azië: ook daar ontstaat er nu al een tekort aan talenten laat staan aan (goedkope) werknemers. Boston Consulting Group doet met onderstaand staatje nog wel een aanzet om ‘Preferred Employer’ te kunnen worden/zijn in China resp. Azië, ook zij beseffen dat o.i.v. kostenbeheersting en efficiency de robotisering niet meer te stoppen is.

Bron:  Four Ways to Stop Worrying About Talent in China (nou ja, ‘stop worrying’……)

De robot vormt, ondanks ‘zijn’ 24/7 werkweek, zijn gebrek aan status, onwetendheid over primaire en sociale arbeidsvoorwaarden, etc., geen bedreiging voor menselijke arbeid ‘slechts’ een prima aanvulling. Feit is wel dat de mensen die je dan nog op de werkvloer hebt, is het in de productie, de administratie zelfs in de verkoop, op dat moment de échte talenten zijn. Mensen die employable (= inzetbaar) zijn & blijven. Mensen die dat beseffen en daarom kiezen voor hun preferred employer.

Zo wordt de toekomst niet alleen dat je als werkgever een Investor in People bent: de werkgever die investeert in hun ontwikkeling, maar nu ook een Investor in Robots wordt: de ontwikkeling van ‘versie 1.3 naar 2.7′ bijv. …… Intrigerend.

VID: de autoindustrie weet v.w.b. robotica al jaren ‘niet beter’; overigens: bij een werkgever als BMW blijft er óók aandacht voor de ‘menselijke maat’, lees: BMW ontmantelt Vergrijzings Bom.

In tijden van CRISIS weet IKEA toch te groeien. Hoe? D.m.v. Betrokken Medewerkers; juist nu.

“We try to keep the center of the company relatively lean, and not make too many decisions centrally that would be better made in stores or factories close to customers and suppliers. Therefore, we must have a strong group of co-workers who can make the right decisions to support our strategies.”

(ook) IKEA wordt beïnvloed door de huidige crisis. Een logische (….) stap zou dan zijn (of lijken) door juist nu te ‘besparen’ op je uitgaven dus ook op de investering in je medewerkers (e.o. ontslagen). Da’s niet waarvoor IKEA koos.

Ian Worling, director of business navigation: “We didn’t focus on cutting costs, because that’s the easiest thing to do in retail. You just lay people off, and cut back some of your capital expenditure, and it reduces your variable costs. But it also weakens you. Instead, we decided to make structural changes — to rethink our practices.” Heroriënteren ofwel: wat gaat Goed, wat kan Beter?

De 4 voorstellen waarmee men kwam zijn: “First was lowering operational costs, especially where customers didn’t see. Second, we had to become even better at increasing volume, because that allows us to lower our cost of goods and operating costs. Third, we had to develop an even better-functioning supply chain. The fourth area involved empowering our co-workers.”

Worling roemt de cultuur van IKEA:  Our biggest advantage was Ikea’s culture and value. Culture is extremely important at Ikea, even more so than at other companies. We work hard to ensure that as new people come in, they understand who we are and what we’re trying to do. The people who work here genuinely want to be here and share Ikea’s core values of cost consciousness and humility.

I suppose that we must do a lot of things reasonably well, but we never talk about that. We always talk about where we’ve disappointed people and how we can do better. When we have a particularly good triumph, you’ll hear someone say: “Okay, we’ll take one minute now for satisfaction, and then move on.”

Tot slot is zijn advies:  “We don’t see low costs and high quality as incompatible; we find ways to increase resources where it is the right thing to do.” W.o. (dus) investeren in je medewerkers (nb: ‘human resources’) ook, of zeker, in tijden van ‘crisis’. We noemen dat ook wel ‘anti-cyclisch denken & handelen’……

Mooie casus. Lees ook: How Ikea Reassembled Its Growth Strategy.

Dubbele Paradox: Bespaar je op Opleiding & Ontwikkeling? Of ga je juist nu Investeren in je Medewerkers?

“There’s a double paradox in that European businesses are cutting back on skills development at the very time when they should invest more; and skills shortages are persisting in spite of a very large pool of unused talent here and across the world.

Employers recognize the need for counter-cyclical investment in Europe’s human capital, but are struggling to find solutions. Getting Europe’s skills markets to work better would unlock new enterprise, economic growth and job creation.” aldus Mark Spelman, managing director Strategy bij outsourcer ACCENTURE.

Spelman herhaalt hier wat INSEAD exact 3 jaar terug al voorzag in het rapport “Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe” Niemand cared & niemand dared dus, blijkbaar want in 3 jaar tijd zijn we (ook) op het gebied van de ontwikkeling van onze medewerkers/burgers in de EU nauwelijks ‘iets’ opgeschoten….. Dat blijkt ook uit het rapport dat Spelman c.s. n.a.v. de  a.s. European Business Summit 2012 publiceren Turning the Tide: How Europe can Rebuild Skills and Generate Growth.

“Now more than ever, we need to address Europe’s human capital challenges. The ability to learn new skills has the capacity to transform individuals and to generate the economic growth we need. Against the backdrop of the recession, the challenges we face are manifold, including: high unemployment; skills shortages; fewer opportunities  for individuals to keep their skills fresh; and significant demands on businesses to navigate today’s crisis while investing for future growth. The need for action is urgent. We need fresh thinking about old challenges and practical solutions that will deliver results—and that is what you will find in this report.

Businesses must address skills issues not only for themselves but for the broader communities in which they operate. This is about investing in the future pipeline of talent. It is about connecting to local schools and universities to help shape programmes, and to advise on the skills and experiences that students need to thrive in a professional environment.” lezen we in de intro op dit rapport.

& Inderdaad: de verantwoordelijkheid om te investeren in mensen vraagt om een gecombineerde actie van organisaties/werkgevers en (EU-)overheid c.q. Onderwijs (nb; wat de laatsten betreft: hierbij kan de Bab Bab app. uitstekend van pas komen ).

Cruciale stappen die volgens de onderzoekers NU dienen te worden gezet, zijn:

1. Raising the water level: Activating untapped labour pools. (het doet mij denken aan de liedtekst You Never Miss Your Water Till Your Well Runs Dry …. )

2. Increasing the flows: Improving mobility and transferability of skills. (de basisprincipes voor de Lerende Organisatie)

3. Building bridges: Broadening and deepening collaboration. (eenvoudig gezegd: binnen je organsatie sterker nog: binnen de samenleving!, zorgdragen voor dat voor suc6 zo cruciale aspect van Commitment…)

Net zoals de onderzoekers van INSEAD dat deden & vervolgens talloze anderen, komen nu ook de onderzoekers van ACCENTURE met een Call to Action!! Of het helpt? Persoonlijk betwijfel ik het (nog steeds) ook omdat het voor veel organisaties onduidelijk is in welke fase van de Kondratieff Golf we nu steken.

Wat ik wel weet, sterker nog: waarvan ik overtuigd ben, dat is dat de werkgevers die van deze ‘dubbele paradox’ nu een eenduidige paradox weten te maken & wel in het voordeel van ‘Investeren in je Medewerkers’, een enorme voorsprong op hun concurrenten kunnen opbouwen; inderdaad Turning the Tide dus.

Onderzoek: Waarom iedere organisatie een Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Beleid dient te hebben.

Hoewel een Beleid gebaseerd op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen door veel organisaties nog sceptisch wordt benaderd (OK, er worden bijgedragen geleverd aan Goede Doelen, er worden personeelsbijeenkomsten georganiseerd waarin de kinderboerderij wordt schoongemaakt etc., maar daarmee zijn deze individuele acties nog geen MVO Beleid….), stappen m.n. grotere ondernemingen over op deze filosofie als basis voor het Beleid, als basis voor de Strategie.

Onderzoek door wetenschappers van Harvard University laat nu zien dat Corporate Social Responsibility c.q. MVO een noodzaak wordt voor succesvolle Strategieën: “Ideally, well-managed CSR creates social and environmental value, while supporting a company’s business objectives and reducing operating costs, and enhancing relationships with key stakeholders and customers.” CSR/MVO Beleid dient dus meerdere doelen, meer dan alleen ‘goed doen’.

Ook laat het onderzoek zien dat MVO ‘maatwerk’ is: “There is no one-size-fits-all CSR model. Individual companies typically engage in a variety of programs motivated by a wide range of perspectives and corporate protagonists.”

Op dat moment komt de Investors in People aanpak c.q. accreditatie je goed van pas: IiP is nl. ook maatwerk: “Many organisations perceive the value in addressing the issue of social responsibility, whether for commercial, regulatory or purely ethical and moral reasons. The way in which an organisation impacts upon the world around it, the communities in which it has a presence and the staff community it employs are all embraced within a good CSR strategy.

The Investors in People framework does not seek to be prescriptive in this regard, and CSR will clearly mean different things to different types and sizes of organisation. A global manufacturing business will have wide-ranging environmental, community and investment issues to consider for a complete strategic approach to CSR. A School on the other hand might choose to limit its considerations to the local community, concentrating upon community and parental involvement, for example, and perhaps the inclusion of social responsibility issues (such as the environment and recycling) in its interaction with pupils.” Dit lezen we in het IiP-assessment document m.b.t. CSR/MVO: iedere organisatie is anders, ook v.w.b. het MVO Beleid.

Corporate Social Responsibility is één van de thema’s binnen IiP’s Nieuwe Aanpak. De definitie is: “Investors in People defines social responsibility as an organisation’s duty to act as a responsible employer and member of the community.”

In een omgeving als de huidige, een omgeving waarin (potentiële) klanten en dito medewerkers steeds meer ‘oog’ krijgen voor duurzaamheid, voor MVO is een MVO Beleid zeker een aanrader. Je kan er i.i.g. niet vroeg genoeg mee beginnen.

Bron: Why Every Company Needs a CSR Strategy and How to Build It. (NB; dat ‘How to Build it’ heeft opvallende overeenkomsten met de aanpak van het IiP-Model…..)

De Bank van de Toekomst wil Investeren in Trotse Medewerkers; mooi maar hoe doe je dat?

Over de perikelen in de financiële dienstverlening ga ik het hier & nu niet hebben. Wil je daarover ‘iets’ meer lezen, volg daarvoor dan de tag ‘financiële’ dienstverlening in het ManagementPro blog; mijn ‘andere’ blog.

Duidelijk is i.i.g. dat willen de banken het vertrouwen in de klanten terugverdienen, er ‘iets’ dient te gebeuren aan de huidige mentaliteit c.q. met de cultuur binnen de sector. Beiden hebben dan hun invloed op de investering die je doet c.q. nu gaat doen in je (bank)medewerkers. Van verschillende kanten, m.n. van buiten de sector zelf (…..), worden er goedbedoelde adviezen op de sector afgevuurd; ik draag daaraan graag mijn steentje bij!

Eén van die ‘goedbedoelde adviezen’ verscheen gisteren als speciale FD.Outlook bijlage bij Het Financieele Dagblad. Daarin zagen we o.m. dit plaatje:

De voorspelling in het artikel is dat de nieuwe bankmedewerker trots is op de diensten die zij/hij aan de bankklant mag verlenen & tegelijkertijd heeft hij/zij geen enkele interesse in een bonus…..

Mooi, héél mooi (streven) zelfs, maar wellicht is dat voorlopig toch een utopie. Zo niet en men gaat conform nieuwe medewerkers werven, dan ontstaat er binnen de banken ongetwijfeld een stammenstrijd, en stammenstrijd tussen de nieuwe, ambitieuze ‘wereldverbeteraars’ & een gevestigde orgde die hun levenspatroon hebben afgestemd op de bonus die zij al jaren & regulier ontvangen; ga er maar aanstaan…..

Het heeft dus z’n vandaag al direct invloed op je Werving & Selectie Beleid & – Proces. Lees daarvoor de serie van 6 entries die ik hier eerder publiceerde onder de titel Werving en Selectie cfm Harvard & IiP.

Thema’s die vervolgens in je (S)HRM-Beleid een rol gaan spelen zowel voor de nieuwe als de bestaande populatie medewerkers & (zeker) niet te vergeten de managers, zijn dan:

• “Eerlijk; Dit betekent dat er beslissingen worden genomen op grond van behoefte, ongeacht leeftijd, geslacht, ras, lichamelijke beperking, seksuele geaardheid, werkpatroon of maatschappelijke achtergrond.
• Eigenaarschap; Dit betekent dat mensen een grotere rol spelen in het succes van de organisatie en bereid zijn om zich eigenaar te voelen van een besluit en verantwoordelijk te zijn voor het resultaat.
• Gelijk; Dit betekent erkenning dat, terwijl mensen verschillend zijn en als individu moeten worden behandeld, iedereen hetzelfde is in de betekenis van een gelijke waarde bezitten, gelijke rechten hebben als mens en de behoefte hebben om behandeld te worden met waardigheid en respect. In relatie tot de kansen om te leren en te ontwikkelen betekent gelijkheid: voorkomen en bestrijden van discriminatie vanwege iemands ras, geslacht, handicap, seksuele voorkeur, religie of geloof, leeftijd, burgerlijke staat, of andere persoonlijke kenmerken. Het zorgt ervoor dat alle groepen gepaste en eerlijke toegang hebben tot leer- en ontwikkelmogelijkheden.
• Raadplegen; Dit betekent dat managers en vertegenwoordigende groepen regelmatig samen de onderwerpen van gemeenschappelijk belang doornemen, zodat er rekening kan worden gehouden met de meningen van medewerkers bij besluitvorming die waarschijnlijk van invloed is op hun belangen.
• Visie; Dit beschrijft waar een organisatie wil staan in de toekomst en wat zij wil dat haar mensen en klanten daarover zeggen.”

Dat zijn inderdaad thema’s die in de 0-meting & het IiP-assessment aan bod komen. Dit, en dan bedoel ik (uiteraard) de IiP-accreditatie, zal de financiële dienstverleners helpen. Al was maar doordat dit de door Minister De Jager verlangde ‘Bankierseed’ (volledig) overbodig wordt….

Lees ook: Onderzoek Private Banking: verwachtingen klant en adviseur niet op 1 lijn.

Is een vrouwenquotum handig of dien je vrouwelijke medewerkers niet ‘gewoon’ gelijk te behandelen?

Het, zeker met het oog op een IiP-accreditatie, ’beste’ antwoord op deze vraag is wellicht: ‘Het is onze doelstelling dat zowel vrouwen als mannen tot bloei komen op onze werkplek.‘ aldus Sebastian Malinski, MEDTRONIC Europe’s Director of Talent Management & Inclusion.

Malinski antwoordde dit op vragen van Avivah Wittenberg-Cox, een dame die zich sterk & scherp inzet voor meer vrouwen op de werkvloer & terecht (nb; al was het ‘maar’ omdat diversiteit in een organisatie aan de basis staat van innovatie…..)

Wittenberg-Cox is (fel) tegen vrouwenquota, ze haalt daarvoor o.m. SHELL aan, een wereldspeler die zichzelf ‘gecommitteerd’ heeft om ‘op zijn minst 20% vrouwen toe te laten tot het Top Management, op de lange termijn’…. (nb; let je op het woordje ‘lange’) Dat zegt dus inderdaad nog niet zoveel.

Het is dan ook één van de redenen dat Wittenberg het voorbeeld van MEDTRONIC aanhaalt in haar recente HBR entry: ‘I welcome the recent announcement by the medical equipment company Medtronic that instead of targeting a proportion of women in the workforce it is targeting a balance. Their target is not a set number. It is a range. Anything between 40/60 and 60/40 of either gender is acceptable. Anything outside of that range is not considered balanced.

I like the approach because it solves both problems.  As Sebastian Malinski, Medtronic Europe’s Director of Talent Management & Inclusion, explained to me, “Our goal is to ensure that both genders flourish in our work environment… This range was created to underline that under-representation of either gender is an area for improvement. So, for example, the thin talent pipeline of women in some line roles is as suboptimal as a thin pipeline of men in some staff functions or vice-versa.’

MEDTRONIC hanteert het principe van Gelijkheid binnen een DiversiteitBeleid; mooi.

Overigens voor je IiP-accreditatie betekent ‘Gelijk: Dit betekent erkenning dat, terwijl mensen verschillend zijn en als individu moeten worden behandeld, iedereen hetzelfde is in de betekenis van een gelijke waarde bezitten, gelijke rechten hebben als mens en de behoefte hebben om behandeld te worden met waardigheid en respect.

In relatie tot de kansen om te leren en te ontwikkelen betekent gelijkheid: voorkomen en bestrijden van discriminatie vanwege iemands ras, geslacht, handicap, seksuele voorkeur, religie of geloof, leeftijd, burgerlijke staat, of andere persoonlijke kenmerken. Het zorgt ervoor dat alle groepen gepaste en eerlijke toegang hebben tot leer- en ontwikkelmogelijkheden.’

Deze aanpak, & het feit zoals gelijk(heid) wordt ervaren door je betrokken medewerkers, is niet alleen goed voor alle groepen, het is dat ook voor de organisatie zelf: de (continuïteit van de) werkgever.

Bron: Gender Neutral Quotas.

Als de groei van je organisatie sneller gaat dan het aanbod van talent.

Op dit moment is dat misschien geen issue: je organisatie is vooral bezig met overleven, laat staan groei & door de hoge werkloosheid is er ruim voldoende aanbod van arbeid. Da’s dan mooi maar als je in de situatie bent dat er zich (weer) allerlei Strategische kansen voordoen én dat je daarvoor op zoekt bent naar échte Talenten, tja: wat doe je dan?

Je kan de stappen die je organisatie dient te zetten om Talent Management Hoog op de Agenda te zetten, samenvatten in 1 plaatje:

Bron: Boston Consulting Group.

Korte toelichting:

• “People Planning. An important first step is to systematically assess the company’s workforce-capacity risk for a particular region and then put a strategic plan in place to manage that risk in three areas.
• Employer Value Proposition. Once the strategic plan is in place, there is a marketing challenge: defining the company’s brand and value proposition as an employer and marketing that brand through the appropriate channels to target talent segments.
• Integrated Talent Infrastructure and Processes. Identifying, recruiting, and developing talent takes time and money—and the bill can easily range from half to all of a year’s salary for certain positions.
• Talent on Each Executive’s Agenda. Social media allow recruits and employees to quickly learn about and comment on the day-to-day reality of management and career prospects inside a company.”

Inderdaad, als je dit blog eerder bezocht & bekend bent met ‘de materie’ dan zie je hier duidelijke synergie met de Nieuwe Aanpak van het Investors in People Model. Dat alleen al is voldoende reden om deze analyse van de Boston Consulting Group hier aan te halen,   (nb; zelfs al richt BCG zich met deze analyse op de BRICS, de TM uitdaging is in NL/EU minstens zo groot, of het wordt dat…..)

BCG geeft nog als belangrijkste risico’s die werkgevers nu lopen:

• “Misalignment of Education and Employable Skills. In terms of equipping talent with required employable skills through education, there is an acute quality problem.
• Weak Employee Engagement. Various studies of employee engagement in recent years—most measuring self-reported discretionary effort and intent to stay with the current employer—find engagement below the global average in many markets.”

De waarschuwing is dan ook terecht: Talent Management is (te) lang aan de aandacht ontsnapt. Marktomstandigheden, zowel internationaal, regionaal als lokaal, veranderen momenteel in een zodanig tempo dat je er verstandig aan doet om op die uitdagingen voorbereid te zijn & wel vanaf nu.

& Je weet het kan(!): Talent Management inbedden in de Strategie én de Cultuur van je organisatie, & wel m.b.v. je accreditatie als Investor in People.

Bron: When Growth Outstrips Talent.

Vijf Mythes over de Millennials, Generatie Y c.q. Generatie 2.0.

Over de jongste generatie (potentiële) medewerkers bestaan er veel mythes. Waarschijnlijk ook omdat er nog zo weinig (werk)ervaring is met hen(….). Maar kloppen die mythes wel? Zijn ze wel terecht? Of gaan die mythes een eigen leven leiden zodat er vanaf het begin af aan al geen sprake meer kan zijn van ‘iets’ als ‘een gezonde werkrelatie’? Wellicht. Ook daarom ontkrachten we vandaag deze Mythes!

Myhte 1. ‘Millennials willen geen opdrachten krijgen.’

‘Deze jongeren zijn door hun opvoeding vooral vrijgevochten figuren. Ze luisteren niet of op zijn minst nauwelijks naar opdrachten.’

In een onderzoek dat 12 jaar in beslag nam (…) constateert Jennifer J. Deal,  senior research scientist at the Center for Creative Leadership, echter dat niets minder waar is. Het is een Mythe! Deal:  “Our research shows (unexpectedly, I must admit) that millennials currently in the workforce are more willing to defer to authority than either baby boomers or Gen Xers. Specifically, in a sample of more than 5,000 respondents, millennials were more likely than boomers and Gen Xers to agree with statements such as “Employees should do what their manager tells them, even when they can’t see the reason for it.”  Kortom: Millennials kunnen nog betere medewerkers worden dan generaties voor hen….

Mythe 2. ‘Millennials tonen geen betrokkenheid bij hun organisatie.’

‘Millennials tonen nauwelijks commitment. Bij het vooruitzicht op een beetje meer salaris zijn ze al vertrokken.’

Ook dit blijkt een mythe, Millennials zijn niet meer of (juist niet….) minder betrokken bij hun organisatie dan generaties voor hen. Deal: “Our research shows that millennial employees have about the same level of organizational commitment as boomers and Gen Xers. Interestingly, people of all generations in our sample indicate that they are moderately committed to their organization. So why is this myth so prevalent? One reason is that young people of every generation change jobs more frequently than older people.”

Mythe 3. ‘Millennials tonen geen interesse in hun werk.’

‘Millennials hebben vooral andere interesses. Kijk maar eens hoe zij vergroeid zijn met hun apps, dus niet met het werk.’

Ook dit blijkt een Mythe te zijn althans: hun gedrag is nauwelijks onderscheidend met dat van generaties voor hen. Deal: “Our research clearly shows that millennials currently in the workplace are just as intrinsically motivated (“into” their work) as are boomers and Gen Xers. Although many older people seem to think millennials are just going through the motions, the data says that they are doing that no more than the two previous generations.”

Mythe 4. ’Millennials worden alleen gemotiveerd door extraatjes en hoge salarissen.’

‘Geef hen een tablet, een laptop, een lease-auto en ze komen voor je werken. Maar wat als je als werkgever die mogelijkheden niet hebt?’

Ook hier geldt weer dat er nauwelijks onderscheid is met vorige generaties; een Mythe dus. “In collecting data from more than 5,000 people age 22 to 80, we’ve found no relationship between a person’s generation and whether he or she is motivated by perks and high pay. In other words, millennials are about as motivated as boomers and Gen Xers by perks and money (although these factors don’t rank all that high for anyone, on average).”

Mythe 5. ‘Millennials willen een betere Work-Life balans.’

‘En dan bedoelen ze vooral dat ze bij voorkeur veel van huis uit “werken”, dat zal wel.’

Hierin schuilt een (kleine) kern van waarheid. Ook andere generaties hebben meer waardering gekregen voor de kwaliteit van leven. Daarnaast bieden nieuwe media de mogelijkheid om op andere momenten, op een andere manier, je werk te doen. “This myth is actually marginally accurate. Millennials are interested in work–life balance, but not much more than Gen Xers are. In fact, millennials and Gen Xers agree at about the same level that the demands of their work interfere with their personal lives. Since boomers were in their 20s and 30s (the 1970s and 1980s), U.S. society as a whole has shifted toward the philosophy that life is about more than just work. “

Mythes dus……. Deal tot slot:

“Ensuring that millennials are engaged contributors to the workforce is going to be critical for every organization’s long-term viability. Rather than trying to figure out what particular incentive or gimmick is going to make millennials more committed and less likely to leave, focus on making sure they are fairly compensated; have interesting work to do; and have the opportunity to learn, develop, and advance.

Executives can best manage a multigenerational workplace if they understand and address the reality of what their younger employees think and what really motivates them. The key is to separate myth from fact, and focus on creating an organizational culture that supports all employees regardless of when they were born.”

Naast de tips die Jennifer Deal geeft is inderdaad het interesse tonen in je medewerkers naast je stijl van leidinggeven, de manier waarop jij communiceert én investeert in je medewerkers van Levensbelang om mensen aan je (organisatie) te binden, los van welke generatie dan ook ……

Bron: Five Millennial Myths, Strategy + Business.