Deze IiP-presentatie is ‘de tegenhanger’ van de presentatie die ik hier eerder plaatste nl. ‘Investors in People presentatie 31 januari 2012′. Beide presentaties verzorgde ik voor dezelfde (potentiële) IiP-relaties. De 1e aan Directie- en MT- leden. De 2e aan de Personeelsvertegenwoordigers, collegae dus.
Reden voor deze “duo-presentatie”: het Investors in People Model kun je van meerdere kanten insteken. Overigens, zoals je (ook) hier ziet: beide ‘partijen’ hebben toegang tot dezelfde informatie, IiP is ‘tenslotte’ in essentie een communicatiemodel.
“The term employee value proposition, or EVP, refers to what the employer promises an employee can expect and what the employer expects in return from the employee. Also referred to as the employee deal, the EVP includes pay, benefits (including perquisites), the work environment and career opportunities.
The best organizations align the employee experience with the internal brand as well as with the business and the external consumer experience. While an EVP can be aspirational, it must also be grounded in reality — the promise of the EVP must be credible and conform to the employee’s experience with the company’s people, policies and programs.”
“De term Werknemer Waarde Voorstel (WWV) verwijst naar de belofte van de werkgever wat de werknemer kan verwachten en wat de werkgever daarvoor verwacht in ruil van de werknemer. Het wordt ook wel aangeduid als de werknemer deal. De WWV behelst beloning, aan de functie verbonden voordelen (zoals secundaire en tertiaire voorwaarden), werkomstandigheden en carrièremogelijkheden.
De hiermee beste/meest succesvolle organisaties/werkgevers stemmen deze ervaringen van de werknemer af op het (positieve) ‘werkgeversmerk’, op de wijze waarop er wordt samengewerkt en op de externe ervaring van de consument c.q. cliënt. (zie bijv. de ervaring van de cliënt bij SWA)
Terwijl een WWV ambitieus kan zijn, dient het ook te worden verbonden aan de realiteit (nb; geen luchtfietserij)- de belofte van de EVP dient geloofwaardig te zijn en te voldoen aan de ervaringen van de werknemer met de mensen van het bedrijf i.c. managers/leidinggevenden, het beleid en de programma’s gerelateerd aan zijn ontwikkeling, zijn carrière, zijn toekomstperspectief.” (nb; waar je ‘zijn’ leest mag je uiteraard ook ‘haar’ lezen)
Dit blog, met dit als de 1.130e entry met informatie en praktijkervaringen over en met de Investors in People accreditatie, bestaat vandaag (alweer) 7 jaar….. Grappig (sic.) is dat juist vandaag (nb; een ‘black swan’) Het Financieele Dagblad het bericht kopt: ‘Minder Patenten Geclaimd, Nederland raakt met innovatie steeds verder achterop bij andere landen‘. Tot mijn spijt dien ik dan ook te concluderen dat ik met dit blog nauwelijks een bijdrage heb geleverd aan de voor ons land zo broodnodige Kenniseconomie….. Jammer want dat was één van mijn doelstellingen.
Los daarvan is het hier vandaag toch feest, een dag niet gefeest is een dag niet geleefd; toch?
Ook daarom heb ik voor je de TOP 10entries van de laatste 12 maanden:
Ook omdat het aantal geinteresseerde lezers toeneemt én het interesse in de toegevoegde waarde van het Investors in People Model, ziet het er niet naar uit dat de bijdragen snel zullen stoppen. Daarvoor is er ook nog inspiratie genoeg beschikbaar & met nieuwe ontwikkelingen als globalisering, digitalisering/robotisering, diversiteit, talentmanagement, etc. etc. is er ook nog meer dan voldoende food for thought.
“Without a well-trained, well-paid, continuously improving workforce the United States cannot compete with other nations effectively—and won’t be able to sustain high and rising living standards.” vervang in deze zin ‘United States’ door ‘Nederland’, zelfs door ‘Europa’, & aan de waarde van de inhoud/betekenis wordt geen enkele afbreuk gedaan. Zonder een goed opgeleide en zich continue ontwikkelende beroepsbevolking behouden wij geen optimale levensstandaard. ‘Optimaal’ om op zijn minst aan de verwachtingen van een gezonde welzijnstaat te kunnen voldoen; niet meer, niet minder.
De waarschuwing, want dat is het, komt uit het artikel A Jobs Compact for America’s Future dat nu verschijnt in de maart-uitgave van de Harvard Business Review met de aansprekende titel ‘Reinventing America’. (nb; wanneer gaan wij Nederland eigenlijk opnieuw uitvinden?)
In de kern stelt auteur Thomas A. Kochan komt het probleem op het volgende neer:
“Three realities stand in the way of building the stronger human capital that U.S. business and the U.S. economy need.
Competing on—and investing in—human capital is often not in the short-term interest of individual companies.
Strategies and practices aimed at achieving both high productivity and high wages are not spreading widely across companies and industries.
Little constructive dialogue about elevating human capital as a source of competitive advantage takes place among key stakeholder groups: the business community, government, labor, and others.”
Of wel:
Investeren in medewerkers past niet bij de korte termijn filosofie van organisaties,
Te weinig organisaties beschikken over een Strategisch Mensen Management Plan,
Er is te weinig of zelfs geen dialoog tussen werkgevers, werknemers, overheid e.a. over het op een hoger niveau tillen van het beschikbare menselijke potentieel.
Zoals gezegd: dit kun je ‘zo’ loslaten op de Nederlandse & Europese economie…..
Kochan komt vervolgens met een actieplan, A Call to Action! want dat zal nu eens inderdaad nodig zijn. Een synopsis van zijn ook voor ons belangrijkste tips:
“Pick the low-hanging fruit. The first order of business should be to agree on immediate actions to jump-start job growth.” Banengroei & kijk wat je wél kan doen met jongeren, met werklozen.
“Invest in infrastructure. Perhaps the one big thing that experts from all quarters agree on is the importance of investing in physical and communications infrastructure. The American Society of Civil Engineers estimates that the U.S. has a $2.2 trillion backlog in investments for repairing the nation’s infrastructure.” Deze oproep lijkt op werkverschaffing, toch is er ‘iets’ voor te zeggen. Ook in ons land kan zowel de fysieke als de communicatieve infrastructuur een innovatieve verbetering gebruiken.
“Capture next-generation manufacturing. Manufacturing depends on the ecosystem in which it is embedded: It needs adequate sources of capital, good technical schools and universities, a supply base that shares services and competes for talent, and so on. Perhaps the best opportunity for creating jobs in next-generation manufacturing lies in supporting such ecosystems.” Nieuwe, innovatieve vormen van productie die niet zo nodig vragen om uitbesteding (misschien ‘iets’ voor NEDCAR?)
“Start more apprenticeship programs. Many employers report that despite high unemployment, they face current and future shortages of medium- and high-skilled workers.” Stagiaires, leerlingen, je dient in een krappe arbeidsmarkt je potentiële medewerkers steeds vroeger aan je te binden, kansen te bieden.
“Create more technology-education partnerships. Colleges and universities can help solve the shortage of workers with technical skills in IT, software engineering, and life sciences if they develop stronger partnerships with local companies.” Ook bij ons een bekende uitdaging: technisch geschoolde medewerkers. Ook hier kan een vroege samenwerking tussen onderwijs en werkgevers zinvol zijn.
“Strengthen the voice of employees and HR professionals; reinvent “Labor.” An even stronger option is to include employee representatives on corporate boards. Reinventing unions and professional associations to meet the needs of the 21st-century workforce and economy is a critical national priority. These modern labor organizations must view knowledge, skills, and the ability to drive innovation as their key sources of power.” Inderdaad als de medewerker professionaliseert, dan mogen de stakeholders w.o. de werkgevers dat ook gaan doen & meer de dialoog aangaan. Voorbeelden daarvan zijn W.L. Gore & Associates en Morning Star, m.a.w.: het kan!
Er is geen enkel eenvoudig geneesmiddel voor de onderwaardering, want dat is het, van het menselijke deel van onze Nederlandse & Europese economie. Maar deze cruciale uitdagingen kunnen nog steeds & heel goed worden opgepakt als alle betrokken partijen samenwerken én gaan Investeren in dat Menselijke Kapitaal!
Dat zou niet alleen mooi zijn voor onze welzijnstaat, wellicht kunnen we dan ook de wereldwijde concurrentie aangaan….
Het is, ‘crisis’ of niet, opmerkelijk hoe weinig organisatie écht Werk maken van Talentmanagement. Multinationals hebben dit Strategische, want dat is het, thema al langer op de agenda staan. Het blijkt soms de meest cruciale taak te zijn voor de CEO! Andere organisaties w.o. ook het zgn. Middenbedrijf & zelfs enkelen met de karakterisering Grootbedrijf, hebben dit veel minder. Blijkbaar wacht men af totdat ‘het’ zover is c.q. talentmanagement voor de continuïteit van de organisatie opportuun wordt… Jammer, m.n. voor hen zelf dan, voor het schaarser wordend aantal talenten maakt het weinig uit; keuze genoeg, strax.
Om m.n. de ‘laatbloeiers’ te laten zien hoe je dat managen van talenten deel kan maken van het beleid van je organisatie volgen er hier 6 Principes voor Effectief Talentmanagement! Maar eerst, de basis voor deze Principes & dat in de vorm van een Talent Management Wheel.
Talent Management Wheel (Bron: MIT Sloan)
“One of the biggest challenges facing companies all over the world is building and sustaining a strong talent pipeline. Not only do businesses need to adjust to shifting demographics and work force preferences, but they must also build new capabilities and revitalize their organizations — all while investing in new technologies, globalizing their operations and contending with new competitors.” Zo opent het artikel dat Günter K. Stahl, Ingmar Björkman, Elaine Farndale, Shad S. Morris, Jaap Paauwe, Philip Stiles, Jonathan Trevor en Patrick Wright schreven voor MIT Sloan’s Management Review. Inderdaad: talentmanagement is momenteel één van de Grootste Managementuitdagingen! Daarom die 6 Principes voor Effectief Talent Management (ETM):
Principle 1: Alignment With Strategy
“Corporate strategy is the natural starting point for thinking about talent management. Given the company’s strategy, what kind of talent do we need?” Da’s al direct één van de overeenkomsten met de continue ontwikkelcyclus van het IiP-Model: het begint met de juiste organisatiestrategie.
Principle 2: Internal Consistency
“Implementing practices in isolation may not work and can actually be counterproductive. The principle of internal consistency refers to the way the company’s talent management practices fit with each other.” ETM, niet stand-alone maar integraal deel van de organisatie-inrichting.
Principle 3: Cultural Embeddedness
“Many successful companies consider their corporate culture as a source of sustainable competitive advantage. They make deliberate efforts to integrate their stated core values and business principles into talent management processes such as hiring methods, leadership development activities, performance management systems, and compensation and benefits programs.” ETM als deel van je cultuur. Andere onderzoeken laten zien dat talenten gevoelig zijn voor de juiste orgaisatiecultuur.
Principle 4: Management Involvement
“Successful companies know that the talent management process needs to have broad ownership — not just by HR, but by managers at all levels, including the CEO. Senior leaders need to be actively involved in the talent management process and make recruitment, succession planning, leadership development and retention of key employees their top priorities.”MICROSOFT’s Steve Ballmer realiseert zich al enige tijd dat talentmanagement ook voor hem de Topprioriteit is.
Principle 5: Balance of Global and Local Needs
“For organizations operating in multiple countries, cultures and institutional environments, talent management is complicated. Companies need to figure out how to respond to local demands while maintaining a coherent HR strategy and management approach.” Hoe klein je NL-organisatie ook mag zijn, je kan in je beleid niet meer voorbij aan de globalisering. Ook de opkomende economieën zijn op zoek naar talenten, talenten die in afstanden geen bezwaar zien. Sterker nog: ook zij hoeven voor die ‘buitenlandse’ arbeid niet eens te verhuizen.
Principle 6: Employer Branding Through Differentiation
“Attracting talent means marketing the corporation to people who will fulfill its talent requirements. In order to attract employees with the right skills and attitudes, companies need to find ways to differentiate themselves from their competitors.” Met het plaatsen van ETM op je managementagenda ben je er nog niet. Dat garandeert nog niet dat het schaars talent ook spontaan naar je toe wil komen; ‘iets’ dat voor Southwest Airlines geen probleem is maar zij zijn met hun SHRM Beleid dan ook uitzonderlijk.
& Daar is waar je accreditatie als Investor in People je van pas komt! Niet alleen is er de overeenkomst van het IiP-Model met het Talent Management Wheel als continue ontwikkelcirkel, IiP draagt er ook aan bij dat je jezelf als werkgever onderscheidt: je investeert in je medewerkers! Dat ‘alleen al’ kan met de jaren die we tegemoet gaan héél handig zijn…..
De Millennials c.q. Generatie Y, jonge mannen & vrouwen geboren in de 80-90er jaren van de vorige eeuw, nemen een steeds belangrijker plaats in op de werkvloer c.q. in de fysieke en de fictieve/virtuele plaats waar wordt gewerkt. Eerdere onderzoeken toonden al aan dat die veranderingen wel eens ingrijpend zouden kunnen zijn……
Nu komt PWC met het rapport Millennials at work Reshaping the Workplace, n.a.v. een internationaal onderzoek dat zij eind 2011 uitvoerden onder 4,364 afgestudeerden woonachtig in 75 landen. Over het ‘Waarom Millennials zo Belangrijk zijn voor Organisaties?‘ merkt PWC op:
“The millennial generation, born between 1980 and 2000 now entering employment in vast numbers, will shape the world of work for years to come. Attracting the best of these millennial workers is critical to the future of your business. Their career aspirations, attitudes about work, and knowledge of new technologies will define the culture of the 21st century workplace.”
PWC vult dit nog aan met de ‘opmerking’: de Millennials zijn de komende jaren verantwoordelijk voor de continuïteit van Zorg & Welzijn in de Westerse economieën….
Voor de werkplek is m.n. van invloed de manier waarop Millennials multi-mediale toepassingen deel van hun leven hebben gemaakt. Dat alleen al maakt de toekomstige werkplek tot een meer virtuele realiteit. Dat er nog meer kantoorpanden tot leegstand komen, is dan ook geen illusie meer. Voordeel (sic.) daarvan is dat werkgevers meer investeringen kunnen doen in hun medewerkers…..
Uit het rapport: “Millennials tend to be uncomfortable with rigid corporate structures and turned off by information silos. They expect rapid progression, a varied and interesting career and constant feedback. In other words, millennials want a management style and corporate culture that is markedly different from anything that has gone before – one that meets their needs.” Werkgevers die al direct op deze wensen hebben ingespeeld zijn de bekenden zoals APPLE en GOOGLE. Voor de ‘reguliere werkgever’ ligt hier nog een belangrijke uitdaging, een uitdaging die essentieel is voor je suc6, je continuïteit….
Concreet betekenen de uitkomsten van dit onderzoek voor de NL. werkgevers het kunnen voldoen aan de verwachtingen van de (potentiële) werknemers, een generatie waaraan je voor je continuïteit niet voorbij kan gaan. “Jonge Nederlandse werknemers die na 1980 zijn geboren hechten meer belang aan opleidingsmogelijkheden en de balans tussen werk en privé dan aan een hoog salaris.’ merkt Het Financieele Dagblad in een commentaar op.
Los van de genoemde tips is er ook een waarchuwing: “Loyaliteit is een thema. Organisaties die doen wat ze zeggen, bijvoorbeeld ten aanzien van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, en in de ogen van millennials een zinvolle bijdrage leveren aan de maatschappij, zullen minder verloop ervaren.” & Laat MVO nu ook één van de thema’s zijn van het Investors in People Model…..
Het worden, vanuit Strategisch Mensen Management of Strategic Human Resources Management bezien, (héél) interessante tijden.
De financieel-economische crisis is een keer over, hoe gek dat met de huidige stroom van sombere, zelfs negatieve berichtgeving ook mag klinken. Wil je je met je organisatie op die kansen voorbereiden dan is deze korte vid interessant voor je.
Een korte samenvatting. Vragen die je jezelf bij de oplossing van de crisis voor jouw organisatie kan stellen:
Hoe komen wij aan de juiste mannen & vrouwen?
Hoe ziet de arbeidsmarkt er in de (nabije) toekomst uit?
Wat is de beste manier om de juiste talenten te werven & selecteren?
Hoe worden wij een preferred employer?
De strijd om talentvolle medewerkers zal hevig zijn c.q. worden; niets nieuws maar: Ambitieuze en zich voor hun toekomst verantwoordelijk voelende organisaties zullen de talenten waarover zij beschikken verder ontwikkelen. Daarmee leggen zij een basis voor hun toekomstige succes.
Investeren in Mensen kan de manier veranderen waarop organisaties groeien & ontwikkelen, ingrijpend veranderen zelfs. Ervaringen met het gericht investeren in medewerkers leren ons dat een goed/juist opgeleide medewerker 23% beter presteert!
Hoewel we leven in uitdagende tijden, zijn er nog voloende kansen. Het vraagt ‘slechts’ om ACTIE!!
De vid is van the UK Commission for Employment and Skills, binnen Groot Brittannië o.m. verantwoordelijk voor de kwaliteit van het Investors in People Model. De inhoud mag Brits zijn, de uitdaging is universeel & dus ook relevant voor NL.
Deze toelichting op een (mogelijk) Investors in People project verzorgde ik vandaag voor een 2-tal managementteams van, laten we voor nu zeggen, één van de grotere Nederlandse familiebedrijven.
Aanvullend op deze video heb ik ook nog voor je de link naar de laatste ‘Raising the Standard’, het IiP-vakblad dat periodiek door Investors in People UK wordt uitgegeven. Het voorblad van no. 33 zegt al voldoende: een lachende Mark Beard, CEO van Beard Construction, verklaart ‘Our turnover grew by 39%, during the recession.’ Mooi aanvulling dat laatste, toch?
Praktijkervaringen zeggen sowieso meer over (het suc6 van) een theorie, een aanpak, een model. Dergelijke cases vind je dan ook, ‘in grote getale’, bij:
Let wel: dit allemaal natuurlijk niet alleen ‘ter leringhe ende vermaeck’! Wellicht inspireert het je, jouw organisatie, om net als de hiervoor aangehaalde ondernemers/managers/bestuurders over te gaan tot de implementatie van het IiP-gedachtengoed; het zou (heel) mooi zijn (nb; & zoals Mark Beard stelt: ook voor onze economie )
Gisteren ging het jongste World Economic Forum van start. Tijdens dit WEF rapporteert de Workplace Wellness Alliance: “Keeping employees healthy is a moral and business imperative for employers.”Je medewerkers gezond houden is een morele en zakelijke verplichting voor werkgevers. Mee eens, ik althans.
WWA onderbouwt e.e.a. met indringende cijfers: het ziekteverzuim door hartfalen levert de economie een productiviteitsverlies op van € 300 miljard/jr.! Maar da’s nog niets (sic.) vergeleken met de afwezigheid i.v.m. je mentale gesteldheid bijv. een burnout. Het verlies bedraagt dan een ‘kleine’ € 1,25 triljoen…….
& Met de vergrijzing als belangrijke economische ‘uitdaging’ is de prognose dat deze bedragen snel zullen oplopen. ‘Tijd voor Actie!’ lijkt dan opeens een eufemisme.
WWA: “Human capital, one of the main engines of prosperity, is at risk as demand for skilled workers outstrips supply. Demand is rising as economies grow and mature, and significant talent gaps of up to 45 million employees in Western Europe alone are forecast for 2030 (World Economic Forum, 2011).
On the supply side, workforces are threatened by ageing and non-communicable diseases (NCDs) – mainly cancer, cardiovascular diseases, chronic pulmonary disease, diabetes and mental ill-health – two trends that form a vicious circle of dwindling workforce capacity and productivity.”
Eenvoudig gezegd: je medewerkers worden ouder dus de kans op ziektes c.q. op (tijdelijke) uitval wordt naar verhouding groter. ‘Tel daarbij op’ de hectiek in de omgeving van je organisatie zoals financieel-economische crisis, globalisering, sociale en technologische ontwikkelingen & als ‘de baas’ het toekomstperspectief dan ook niet meer weet(?), kun je er op wachten dat het met de mentale gezondheid van de gemiddelde werknemer ook niet voorspoedig gaat. Laat staan dat hij/zij een hartinfarct krijgt onder al die onzekerheid.
Het WWA merkt in haar rapport op dat het dan niet meer alleen om productiviteitsverlies gaat maar ook om de gevolgen voor de investering die een maatschappij/een land doet in de Gezondheid & Welzijn van de inwoners (verpleging en verzorging bijv.) en die dramatisch kunnen oplopen…..
Naast het tekort aan talenten, de kenniseconomie en de vergrijzing van de beroepsbevolking, wordt nu ook het voorkomen van uitval van je medewerkers een belangrijk Strategisch HR thema. (nb; was Strategisch Human Resources Management c.q. Strategisch Mensen Management al niet een hot item voor je MT agenda, nu wordt dat zo langzamerhand het enige thema…….)
De opstellers van dit rapport Boston Consulting Group & HEALTHWAYS“Calculated that U.S. companies could save an average of US$ 700 per employee per year on health care costs and productivity gained if they address employees’ inactivity, stress, and harmful use of alcohol over five years. Although these savings in health care costs are specific to the United States, increases in productivity can be achieved across countries.” Maar die besparing van omgerekend € 500 per medewerker per jaar geldt natuurlijk niet alleen voor US companies….
De aanpak van zo’n (nieuw) Gezondheid & Welzijn Beleid kun je natuurlijk op verschillende manieren oppakken. Een bewezen succesvolle aanpak is de Gezondheid & Welzijn module binnen het Investors in People Model“Health and wellbeing covers a number of different workplace issues and Investors in People has identified five core areas; Planning, Supportive Management, Supportive Culture, Work-Life Balance, and Evaluation.” Op deze wijze wordt het Beleid logisch onderdeel van je organisatiestrategie, je organisatie inrichting, je business model maar meer nog: het vormt je commitment!
Hoe dan ook: doe er iets aan! & Da’s niet alleen het dringend advies van de The Workplace Wellness Alliance….
Inderdaad is de vraag vaak: ‘Wie van de medewerkers en managers vallen er nu onder het (pre-)assessment voor de Investors in People accreditatie?’ Een organisatie kent (vaak) verschillende functies/contracten & het zijn inderdaad niet alleen de ‘mensen met een vast dienstverband’ die onder de scope van het kwalitatieve onderzoek vallen. “Vaste Contracten” in de arbeidsrelatie zullen in de toekomst (sterk) afnemen (nb; niet eens meer ‘naar verwachting’) dan krijg je bijv. te maken met een fuctionaris als de crowdsourcer……
“Crowdsourcing: organisaties (overheid, bedrijven, instituten) of personen maken gebruik van een grote groep niet vooraf gespecificeerde individuen (professionals, vrijwilligers, geïnteresseerden) voor consultancy, innovatie, beleidsvorming en onderzoek.” aldus het hier nog niet uit de lucht gehaalde Wikipedia (nb; wordt dat uit de lucht halen ook een trend?).
NB: Als je medewerker, omdat hij/zij ‘Het Nieuwe Werken’ toepast, nu toch uit je blikveld is verdwenen wordt het Crowdsourcen van je werkzaamheden dan geen redelijk alternatief?
Het outsourcen van werk kende we al, bedrijven m.n. in India zijn er Groot van geworden & dat crowdsourcing een redelijk alternatief is voor de tijdelijke of flexwerkkracht, dat realiseren zich steeds meer multinationals; de multimediale, wereldwijde, flexibele werkplek.
In de VS kent men al geruime tijd (aanbesteding)sites als O-Desk en CrowdFlôwer. De één is meer gericht op outsourcing, de ander op crowdsourcing. Eenvoudig gezegd: bij de één is er één talent die je opdracht oplost. Bij de ander heb je de werkopdracht opgedeeld in hapklare brokken (nb; het is handig als je die opdeling zelf doet). Vervolgens gaan er bij crowdsourcing verschillende individuen verspreid over de Globe voor je aan het werk en wordt (m.n. als alles goed is gedefinieerd!, de ervaring, in 2009, van CISCO maakt ook dat duidelijk.) met suc6 één werkstuk opgeleverd. Het lijkt zo net op een ‘normale’ werkplek, toch? Dus wat weerhoud je dan nog?
Nu terug naar de vraag: ‘Wie valt er onder de scope van het (pre-)assessment?’
Scope van het IiP (pre-)assessment.
Wat we zien/lezen is dat het afhangt van het belang van deze outsourcer: als zij/hij van siginificant belang is voor de continue ontwikkeling van de organisatie, dan neem ik haar/hem mee in mijn onderzoek. & Je weet: als je meer kwalitatieve data hebt wordt het resultaat alleen maar beter.
)
)
